2006年公布的《胡润全球最古老的家族企业榜》中，来自日本建筑业的金刚组和餐饮娱乐业的粟津温泉酒店分别以1435年和1295年的历史摘得状元和榜眼的桂冠。日本家族企业具有规模宏大、生命周期长的特点。这与其不拘泥辈分长幼、血缘关系的传承方式有着紧密的联系。笔者认为，这种传承模式是值得我国家族企业借鉴的。
引言及文献回顾
改革开放三十多年来，中国涌现出了一批批优秀的民营企业家。他们用睿智的头脑和实干的精神推动着中国经济市场化建设的进程。然而，随着年龄、精力、知识等问题，他们也将慢慢淡出企业，加之“富不过三代”的普遍现象，使得家族企业的传承问题近年来备受关注，成为了重要的议题。
与我们一衣带水的日本有着松下、丰田、三菱等众多知名家族企业，它们突破了岛国资源的瓶颈，接受了炮火战乱和经济长期低迷的考验，屹立于世界商业之林。日本家族企业长寿的现象赢得了国内外学者的关注和研究，他们分别从文化、历史、制度和经营等角度探究日本家族企业的传承模式。李卓（2004）通过对日本社会史的研究发现，家督继承制使得企业的财产和权利完整，还丰富了社会人力资源，对近代日本资本主义经济产生了积极影响。郭跃进（2003）在对中日家族企业进行比较研究时，认为日本家族企业不重视雇员与业主的血缘关系，内部结构呈现一元化的特点使得日本家族企业成功避开了屡屡困扰华人家族企业的“富不过三代”的发展陷阱。殷秀玲（2011）对日本的收养制度进行深入的分析后，指出成人收养制使得日本家族企业有效地回避了不肖子孙经营不善，和职业人的道德风险。王向华（2010）大加赞赏日本家族企业中灭己奉公的精神，认为中日家族企业中“公”“私”观念的不同影响了企业的生命周期。王明琳（2006）运用经济学的契约理论工具探究，明确指出家族企业代际传承的核心是权威传承。本文借鉴刘学方教授的研究思路，从动态的视角分析日本家族企业的传承问题，并结合日本独特的家文化和家族制度，探寻日本家族企业的传承模式。本文认为这种传承模式主要包括传承计划的制定、财产和权利的转移分配和对退休家长权利的制约等方面。
二、日本人对家业的理解
刘学方（2009）在研究家族企业继承计划时发现：目前学术界中“家族企业”还没有一个能被普遍接受的明确定义。笔者认为，家族企业难定义的原因在于每个民族对家、家业有着不同的理解。研究日本家族企业的传承模式之前，对日本人的家业充分了解是十分必要的。
首先，家的本质并不是血缘家族。日本历史上有名的“有贺-喜多野论争”中，有贺喜左卫门和喜多野清一两位社会学家围绕日本的家进行了激烈的争论。有贺喜左卫门认为，家不管是否包括有血缘关系者它都成立，即使是包括非血缘关系者它也成立。为维系家生活，如果需要，亦可使外部人成为其成员。喜多野清一则认为，家的本质的特征是父权家长制家族。家当中的非血缘关系成员是家族成员以外的人，家长收容他们，对他们加以庇护，关照他们一生的生活，这是建立在对家族权威的虔敬和服从的基础之上的。这场争论给我们的启示就是，日本人的家是包含非血缘关系的。
其次，家业并不完全等同于家产。日本最常用的辞典《广辞苑》中对家业的解释有两个：（1）为谋一家生计的职业、生业。（2）一家代代从事的职业。所以，在日本，武士的家业是武艺，艺能人的家业是从艺的技能，农民的家业是世代耕耘的土地和技术。商人的家业不仅包括祖先传下来的财产，还包括积累这笔财产的经商经验，甚至包括商号和家徽。李卓对中日家族制度进行比较后，高度概括了日本家和家业的关系：家是家业的经营体，家业是一家的立家之本。
日本家族企业的传承模式
日本企业普遍实施的终身雇佣制和年功总序制，使员工充满了归属感，在留住了人才的同时又提高了员工的绩效。这种管理方法透露着日本人治家的智慧，家、业不分不仅体现在对员工的管理上，也体现在企业传承的过程中。
第一，财产、权利的转移与分配――家督继承制。
家族企业的继承大致可以分为两个维度，即所有权（财富）传承和经营管理权（职位）的传递。家督（长子）继承制的魅力就在于，财产与权利都由长子继承。
日本并非一开始就实行长子继承制的。家督一词最早现于《史记》“家有长子曰家督”，其实日本在很长一段时间内都在模仿中国。早在律令时代，日本也实行长子继承官职、位阶，财产实行诸子均分。但这种继承方式在镰仓幕府时期造成了武家社会的混乱，使得人们逐渐明白“分割父母家产，分配至末子，乃末代之乱逆， 子孙不和之基也”。从此日本在财产继承上也放弃了诸子均分制，无论家产、家业均由长子继承。如此一来，家长的权力得到巩固，既避免了家族内部分裂，又为扩大家业规模积累了资本。家督继承制的特点就是重视祖先到子孙的一脉延伸，而不顾及兄弟之间的关系。非长子要么自行创业，要么当别家的养子，总之无缘自家家业。这种制度对于非长子来说可能有失偏颇，但对于日本家族企业自身的传承却有着不可低估的意义，因为这种合法的家族继承制度保证了权威和财产的完整性。
第二，竞争中挑选继承人――成人收养制。
家督继承制中的提到的长子并不一定是生理意义上的长子。表格1是对自三井家家宪制定（1900年）到战败时为止的三井总领家、本家、连家共29位家长的统计，长子占45%，次子以下的占54%，其中养子占21%。这些数字说明了日本人在选拔继承人时不拘泥于辈分长幼和血缘关系，在奉行能力主义的日本社会中，有能力者即为长子。
表1 三井财阀各家家长的家族身份
长子 二子 三子 四子 五子 七子 八子 总计
13 5（1） 6（2） 1（1） 2（1） 1 1（1） 29（6）
注：（）内表示养子 本表引自李卓《中日家族制度比较研究》， 人民出版社；2004 年版
若以无能不才的长子做继承人有可能危及家业的话，莫如要德才兼备的次子，甚至抛弃骨肉之情，以养子或婿养子继承家业。人们耳熟能详的日本家族品牌大都有将企业传给婿养子的经历（见表2）。婿养子顾名思义将女婿和养子合二为一。婿养子的选拨主要来自两个途径，一是将能力卓著的女婿收养为子；二是在企业高层管理人员中选拨养子栽培，等女儿到了婚嫁年龄再与养子完婚。
表2 日本家族企业中接交班人的关系
公司 交班人 接班人 接交班人的关系
松下电器公司 松下幸之助 松下正治（本姓平田） 婿养子
丰田汽车公司 丰田左吉 丰田利三郎（本姓儿玉） 婿养子
伊势丹百货公司 小菅丹治（野渡丹治） 第二代小菅丹治（高桥仪平） 婿养子
铃木公司 铃木道雄 铃木修 婿养子
三菱商事 岩崎小弥太 岩崎忠雄（本姓林） 婿养子
住友商事 广濑义右卫门 广濑宰平 婿养子
安田商事 安田善次郎 安田善三郎（伊臣太郎） 婿养子
注：此表根据日本维基百科整理编制，铃木修和广濑宰平未能查到原姓氏
日本婿养子的行为得到大力发展的根本原因在于家文化的理解和成人收养制度的推广。其一，日本至今延续着父母包办婚姻的传统。子女在生活上和经济上对家长的高度依赖，使父母将其视为私有财产，可以为其包办婚姻，甚至典当买卖。在日本，三井、三菱、住友等大财阀都是通过联姻的方式形成的。其二，成人收养制度在日本有着悠久历史。其每年的成人收养占到了收养总数的98%左右。原因之一在于宽松的收养条件：双方只要达到法定年龄――15岁，自愿达成收养与被收养关系，被收养人作为收养家庭的非血缘家族成员，放弃原姓氏改为收养家庭的姓氏即可。日本国立银行创始人涩泽荣一甚至收养过仅比自己小两岁的“养子”。在日本，收养养子不为弥补血缘关系的缺陷，而是为了家的延续和繁荣。养子选拔时并没有任何的歧视，不论同姓异姓，只以能力为重。这种模拟血缘关系的继承方式既避免了将企业交由职业经理人管理的道德风险，又避免了不肖子孙的次优选择。
第三，对退休家长权利的约束。
家督继承制使得老一代家长将财产和权利都统统交予新一代家长手中，这里所提到的对退休家长权利的约束实际上指退休家长对权利欲望的自我抑制。这是针对田炜华（2004）指出的中国部分家长名义上将位子传给下一代，但常常利用自己的影响经常干涉企业的经营决策的现象提出的。
本尼迪克特在《菊与刀》中写道，日本的家长更近似于一位物质与精神产业的受托管理人，这种产业对家族全体成员来说都是重要的，因此要求家长的个人意志从属于它的要求[][10]。退休后，老一辈就要自觉约束其对权利的渴望。利用在位时的人脉和威望左右企业经营决策者，会失去员工对其原有的敬意，受到家族制度的惩罚。所以在日本，经常听到告别家长权的老父亲抱怨，在家地位很低，感到一无是处、十分孤独的。家族制度对退休家长最现实的约束就是，家长不是终身制。作为家长，要明确自己是“祖先的手代（管家）”，只是家业的一时管理者。将祖先的家业丝毫无损地传给子孙才是一个家长应尽的职责。
日本家族企业传承模式的影响及启示
在明治维新前后日本资本主义生产关系薄弱、资本积累水平较低的情况下，严格防止财产分割的家族企业继承模式，为日本实现资本主义工业化打下了扎实的基础。同时，不拘泥长幼、血缘，奉行能力主义的家族制度，培养出众多具有竞争意识和创新精神的高素质人才，为各大家族企业扩大规模和多元化经营提供了丰富的人力资源。在私有制为主体的日本社会中，家族企业提供了大量的就业岗位，并且合理激励员工提高绩效，给予员工优厚福利的管理方法受到各行各业的纷纷效仿。另外，日本家族企业数量之多，规模之大，四大财阀就占据了近代日本企业资产的十分之一，日本家族企业的长久延续成为了日本经济持续稳定发展的坚定基石。
传统的家文化并不意味着落后与迂腐，也不应成为家族企业发展的瓶颈。相反，正是因为把祖先留下的家业看成最宝贵的财富，才使得家族制度不断改良，家族意识成为最具日本特色的当代企业意识。同受儒家文化影响的中国，“子承父业”将成为主流的传承模式，汲取日本家族企业的长处，有利于中国家族企业做大做强。
第一，建立鲜明的企业文化。文化之于组织就像性格之于个人，能够为企业的继承和发展提供方向和方法。清楚地认识到家是家业的经营体，使日本家族企业走出了血缘传承的局限；一切以家业为重的企业文化更是丰满了日本家族企业的灵魂。
第二，奉行能力主义，制定有效的继承计划。比起送既定继承人去名校接受正规MBA教育或到国外镀金，日本家族企业在企业管理层和女婿当中寻找贤能之人，不失为成本最小、效用最大的继承人选拔培养方式。同时这也有助于“二代”们在竞争的环境中成长起来。
第三，社会的信任程度决定了企业的规模。在日本这样一个高信任度的国家，企业的继承权可交由非血缘关系者，这种信任对员工形成了有效的激励，也降低了社会的交易成本，有助于企业日后扩大规模。无论企业或社会，信任都是其稳定和发展的基础。
第四、保证财产和权利统一与分离。家督继承制保证了两者继承的完整性，但同时也增大了企业经营的风险程度。雇佣有才干的亲戚管理企业时，要做到家庭财产和企业财产的公开透明，所有权和管理权的两权分离。
第五，建立家长的退出制度，确保企业的决策机制独立灵活。
（作者单位：华中师范大学外国语学院）
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