2014年3月18日，工信部正式发放第四代移动通信技术（4G）牌照的百日之庆，中国联通宣布其4G正式商用，国内三大运营商全部跨入4G时代，4G终端“大比武”正式拉开帷幕。
中国联通的终端“战友”，正是中兴通讯——我国最大的通信设备上市公司，也是全球领先的综合通信解决方案提供商。
我就是在这个时间点重逢中兴通讯执行副总裁、财务总监韦在胜，他依然干练、严肃，像技术高管多过像财务高管。事实上，在和《新理财》日渐熟识亲密的这些年，他对外发表的言论中，关于技术的几乎和关于财务管理的一样多。更多时候，他喜欢把这两个方向交融思考。
FCMM理念的提出，正是力证。
FCMM模型的前世今生
在软件开发领域有一个最权威的评估认证体系——CMM（Capability Maturity Model for Software），即软件能力成熟度模型。它将软件过程改进的进化步骤组织成5个成熟度等级，每一个成熟度等级为继续改进过程提供一个台基。如此，便为软件过程不断改进奠定了一个循序渐进的基础。
当“如何有效实施集团财务管理、整体提升集团各成员单位的财务管理水平”这一令集团公司CFO头疼的大挑战摆在韦在胜面前时，他不由将目光投向了这个技术类的评估指标，创新性地将CMM理念和经典管理学模型结合，并引入财务管理能力评价体系，带领自己的团队，成功开发出财务管理能力成熟度模型（Capability Maturity Model for Finance，以下简称FCMM）。
FCMM模型覆盖了财务管理工作的全流程，全面总结了财务工作所涉及的11个流程域，包括财务团队建设、财务信息化建设、财务内部控制、会计核算、税务管理、资金管理、财务预算管理、业务决策与支持、成本控制、筹资活动、投资活动。它将财务管理水平的成熟度由低到高分为5级，即初始级、已管理级、已定义级、可预测级和优化级。韦在胜在FCMM模型中设计了一套操作性极强的评分方式，测评人员可依据评分标准，完成相应的测评流程。
FCMM模型的每个流程域均包含PDCA循环理论中计划（Plan）、执行（Do）、检查（Check）、处理（Action）4个实践内容，其在FCMM项目模型的反映，即制度建设、人员组织、业务模块、检查/审核反馈这4个实践内容。FCMM模型进一步将每一个管理领域划分为多个关键指标，用于阐述在该领域所关注的业务流程管理重点。并利用各关键指标的典型行为，区分出这些关键指标在不同的成熟度级别中的不同表现，从而判断这些关键指标所处的成熟度级别。每个流程域的这4项实践内容评审意见将作为流程域的定级依据。在实践的过程中，通过对模型的不断修正，使得整个测评体系的科学性和实用性得到持续优化。
通过FCMM测评的实施，中兴通讯集团实现了集团财务一体化管理目标，加强了对子公司的财务监控，提升了集团整体财务管理能力，并方便共享子公司优秀的财务管理经验；对子公司来说，提升了自身的财务管理能力，同时也促进了子公司财务与业务的协同，加强了财务队伍的建设。
FCMM模型为财务管理提供了一个全面的标准化框架体系，可以在短时间内实现财务管理模式的移植和复制，其应用领域已经超出了财务管理。独立企业可以利用这套体系和方法提升自身财务管理能力；集团公司可以利用这套体系和方法对旗下子公司的财务管理能力进行评价；咨询公司可以利用这套体系和方法制定出企业的财务管理方案，帮助企业提升财务管理能力。
价值守护与创造理念
韦在胜说：“在管理上，我比较看重两大方面，一是观念，二是工具。”如果说，FCMM是他为中兴通讯打磨出的先进工具，那么，“价值守护与创造”理念，就是他在观念上的贡献。他在对中兴财务全体员工提要求时说：“在做好公司价值守护者的同时，我们要把传统的财务管理工作变成一种市场竞争力，为公司和客户增值，帮助公司快速成长。”
韦在胜说，公司的经营主体就是“价值”，提倡公司整体利益至上，把关注点放在终极经营目标上，会让财务工作目标更加清晰，也能让财务员工充分感受到自身工作的意义与价值，并为此努力和贡献力量。同时，“价值守护与创造”理念，将推动财务工作从公司经营目标出发，使财务职能担负起公司经营目标和取向，并成为其努力的方向。
“价值守护与创造”理念的实质，就是希望财务实现从传统到现代的变革和创新，实现对公司战略和业绩的更有力支撑，甚至是直接创造业绩，提升财务在公司整体经营框架中的地位与价值。
守护和创造的诉求点都是“价值”，实际上就是经营。财务“价值守护与创造”理念包含两个层面的意义：首先，财务要守护住公司价值，反映经营成果，算好账，理好财，监管好；其次，要思考如何在工作过程中找到价值空间、如何让价值最大程度地释放出来。
在“价值守护与创造”理念中，韦在胜把员工的贡献分成了4个层次。
一是专业层面，即做好公司价值的守护者与创造者，给传统的财务工作注入新的理念，从理论到实践为财务这个传统的专业领域注入更多现代科技及创新元素，为公司经营发挥更大的价值与作用。
二是企业层面，即通过中兴财务理念再创造，为整个古老的财务专业做一些理论和实践贡献。在理论层面，分析企业的价值构成树形结构，观察并找到“传统企业财务工作如何创造公司价值”的演绎点；在实践层面，要分析并落实价值守护的侧重点和价值创造的关键点。
三是业务层面。“之所以要求有‘价值守护与创造’的理念，是因为与公司经营终极目标越靠近，工作就会越有意义。所以，应调整财务各模块的关注点，让大家了解到是为了怎样的经营目标所服务，让大家认识和理解到：基础的账务处理工作通过提升效果，帮助企业释放更多的精力投向经营管理，实际上也是在实现创造价值。”
四是个人层面。用韦在胜的话说，就是希望大家感受到自己工作的价值和意义——都是在守护和创造公司价值，为支撑这一目标做努力。
根据韦在胜的要求，中兴通讯财务团队在内部围绕“价值守护与创造”理念进行了专项宣传与研讨，发动各模块财务人员去思考、理解和交互讨论，共同丰富完善这个新思维的内容和含义。为进一步扩大该理论的影响力和覆盖度，中兴财务组织了分层级研讨活动，从个人、科室、部门等多个维度开展研究，并通过标杆企业最佳实践学习、征文比赛、宣讲比赛、“管理干部谈价值守护与创造”等活动，配合网络论坛、主题活动、日常宣传等进行推送，希望通过以上系列活动推动整体观念转变，让财务人员从全新角度去思考和认知财务在企业价值守护与创造中扮演的角色和发挥的作用，促进员工和组织整体绩效提升。
中兴通讯的财务部门应用引导、固化、更新手段促进“价值守护与创造”理念在各项财务工作中的落地，在理念层、制度层、行为层推进以“价值守护与创造”为核心的价值文化体系构建，推动了思想理念体系的整体一致性，促进了工作效率提升及公司战略落地。
漂亮的成绩单
对于公司战略运营及财务管理，韦在胜的经验不只停留在理论层面，在实务上，他同样拥有非常漂亮的成绩单。
他曾推动企业融资创新，增加公司核心竞争力。
根据电信市场及金融市场的形势，韦在胜及时整合国内外各层面资源，实现了融资业务创新。1996年，他创造性将出口买方信贷融资理念引入国内电信市场，创新并逐步大规模推行国内买方信贷融资模式，既解决了当时国内电信产业快速发展所面临的资金瓶颈问题，又推动了中兴通讯市场销售及货款的快速回笼，有效降低了风险。
在国际融资方面，他于2003年成功运作了中外资银行联合出口买方信贷项目，这是中国国内首例中外资银行联合安排出口买方信贷业务的案例，被著名专业媒体评为“2003年全球十大最佳出口贸易案例之一”，成为中国企业“走出去”的融资典范。
他曾推动中兴通讯作为国内首家“A to H”股发行上市，实现资本国际化的历史性突破。
2004年底，中兴通讯H股在香港联交所成功上市。该项目从正式启动到成功完成，仅仅历时9个月，是一次效率极高的融资活动。同时，中兴通讯取得了极佳超额认购倍数（香港公众253倍、国际机构23倍），以价格区间最高端价格（22港元）发行。H股上市后，股价即时最高，且表现良好。中兴通讯也成为境内首家A股上市公司成功实现在香港主板上市的公司。这是一次成功处理境内外投资者关系、全面展示企业核心竞争力、提升公司国际品牌影响力的成功实践，为中兴通讯未来在国际资本市场上更大规模的运作奠定了基础。
他曾完成公司股权分置改革，为中兴通讯完善市场化及规范化运作建立良好的基础。
对于国内上市公司而言，股权分置改革工作是一项难度极大的工作。而中兴通讯需同时面对A股和H股的投资者，难度更大。韦在胜带领自己的团队认真地策划和运作，令《中兴通讯股权分置改革方案》在2005年底高票通过，A股流通股股东参与率达到77%，赞成率达到98.9797%，创下了国内资本市场全面股改后的新高。股改前后A股投资者情绪基本稳定，无香港投资者对股改提出异议。中兴通讯股改项目发生的相关费用在已实施股改的上市公司中几乎处于最低水平。通过股权分置改革，彻底解决了中国资本市场存在的根本性障碍，使非流通股股东实现流通，原非流通股股东与流通股股东的利益一致。中兴通讯股权分置改革工作圆满完成，为公司今后的资本市场运作和股权激励机制优化打下良好的基础。
他曾领导实施国内最大规模的上市公司股权激励计划，强化了长期激励手段。
2007年3月，中兴通讯第一期股权激励计划获股东大会批准实施。98.96%的支持率（H股更达到了投票股东100%赞成）反映了各界对公司和股权激励计划的认同。在沪深300指标股成员中，中兴通讯成为第一家实施股权激励的科技股公司，有利地支持了公司的发展。通过股权激励计划，公司完善了长期激励手段，降低了未来现金薪酬支出压力，增强了股东价值关注，提高了公司凝聚力，为公司长期战略的实现提供了企业导向和人力资源机制的支持。
他曾实施成本领先战略、提升企业核心竞争力。
成本领先战略是中兴通讯的核心基础战略之一，韦在胜就是成本领先战略的“规划设计师”。他提出了成本领先战略推进3个阶段：首先，以传统的成本降低为主导的成本持续优化；其次，以满足客户需求为主导的市场和产品选择；再次，基于人力资源成本优势基础上的产品和服务的输出，借以引导客户需求，创造核心竞争优势。
在这些思想的指引下，成本领先战略工作开展有声有色，取得了良好的成效，成本文化也逐渐深入人心。成本领先战略的有效执行强化了中兴通讯的核心竞争力。
他曾优化内部流程、提升财务管理效能及水平。
从公司成立开始，中兴通讯的财务工作一直在国内、国际市场开拓及公司的高速成长中扮演着重要的角色，为公司持续、稳健、高速地增长发挥了重大的支撑和牵引作用。财务工作也随着公司的发展在不断地整合、学习和提高，包括财务流程的优化、财务信息化建设、全面经营预算的完善、企业资源规划（ERP）项目的实施等。尤其值得一提的是，中兴通讯在国内企业中率先引入财务集中共享管理模式（SSC），成功建立集团财务共享服务中心，在财务票据实物流、影像管理、专业化、标准化等方面实现国内多项创新和领先。内部业务流程的整合、集中简化及优化与再造，大大提高了业务运作效率，降低了财务运作成本，全面提高了财务服务和管理水平。
他曾强化财务信息化管理，提高会计信息质量和利用效率。韦在胜一向重视和倡导会计信息化建设工作。顺应经济全球化和会计国际化的发展需要，他所领导的中兴通讯财务信息化工作水平不断提升和发展，在业界享有良好的声誉。其主导推进的ERP实施项目，为中兴通讯构建了会计信息一体化管理平台，为集团化、国际化的财务管理打下了坚实的基础，在会计信息化领域有较大影响和较高的地位。
2008年11月，韦在胜被财政部聘为中国会计信息化委员会委员、XBRL中国地区组织指导委员会委员。
在韦在胜的带领下，中兴通讯的财务工作不仅在公司内部取得了肯定，凭借卓越的成就和素质，中兴财务同样赢得国内外同业的广泛认同。2007年11月，CIMA将“最佳中国合作雇主”奖项授予了中兴通讯，这也是中国本土企业首次获得这一全球性管理会计大奖。CIMA指出，中兴通讯能卓有成效地利用国内市场赋予的低成本优势和海外市场的发展机遇，通过管理和技术创新，大力开拓国际市场，在不断巩固和扩大国内市场份额的同时，成为为数不多的真正“走出去”实现国际化运营的国内企业之一；同时，中兴通讯在财务管理人才方面实行先进的国际化战略，实现了财务稳定和价值创造。业内人士称，这项荣誉树立了中兴通讯尊重人才的企业形象，也代表中兴通讯财务人员正以卓越的成就和素质赢得更多的国际认同。
5个月后，在由新理财杂志社主办的“2007中国CFO年度人物颁奖典礼暨第四届中国CFO高峰论坛”上，韦在胜作为“年度十大CFO”之一接过奖杯，笑言“它沉甸甸的” 。
称呼影响了财务角色
作为一名财务管理的理论先锋与实践高手，韦在胜也常常超出公司层面，思考CFO群体整体的职能与定位。谈及此事，他不禁收敛了笑声。
在他看来，中国的高级财务管理者可能是总会计师，也可能是财务总监，但要真正达到CFO的层面，很难。“我们常常对技术和市场非常重视，却只把财务看成是管理的一个分支。这样的定位对财务管理者做了很大的限制，而且制造了一种氛围，让他们在公司决策中无法拥有相应的地位，让财务功能无法全面发挥和发展。”
他认为，CFO在公司的地位将极大影响公司的财务管理，进而影响整个公司的战略管理高度。“中国的中央企业中，财务团队的领导者是总会计师，有些总会计师连副总级别都没有，也不是党组成员，在集团运营中能发挥的作用当然有限。”韦在胜说，“在西方，并没有总会计师这个职位。欧美企业的CFO权利非常大，发展空间也比较大。”
在一次中央电视台的访谈节目中，韦在胜开玩笑说：“CFO和CEO，你别看就差一横，这一横差得太多了。CEO的‘E’，下面是平的，所以CEO地位是稳固的，定位也是准确的；CFO的‘F’，下面是单脚站的，所以CFO的地位是摇摆的，是不稳固的。”
韦在胜认为，中国大型企业，尤其中央企业有必要重新讨论总会计师（或者说CFO）的岗位定位、职责与任职要求，这不仅仅是一个称呼的问题。
“大家觉得，CFO这个角色的任务就是把账做好，基本的财务管理做好就可以了。这是一个无形的职业天花板。在我们中国的企业中，就算一部分人承担了比较重要的职能，或者发挥了比较重要的作用，也是偶发性的，不是系统性的，不能代表趋势。事实上，国外有很多大型企业的CFO最后会走向CEO。假如有这个路径，这个行业里必然会有更多的人才。这个导向意义非常重要：职业前途有限，优秀的人就会望而却步；如果不能吸引好的人才加入，这个群体就无法创造更多的价值。”
正是基于这样的忧虑与责任感，韦在胜不仅在公司中承担了更多职责，尽最大努力扮演适合于CFO定位的角色，还把这个理念传递给了身边的财务从业者。
“我告诉我的团队成员，在中兴通讯的财务轨道，我会给你很多超越传统意义的东西，你会比在其他轨道成长得更快。”最后，韦在胜面带微笑坚定地说：“我们的改变，要从自身做起。想达到理想，还要继续努力。”
个人简介：
韦在胜，1962年生人，北京大学工商管理硕士学位。现为中兴通讯股份有限公司(以下简称“中兴通讯”)执行副总裁兼财务总监，负责公司财务及集团投资管理工作。
韦在胜于1993年至1997年任中兴新通讯公司市场区域总经理、总经理助理、财务总监等职；1997至1999年任中兴通讯副总裁；1999年改称高级副总裁，现为执行副总裁(EVP)兼财务总监(CFO)，具备多年的电信行业从业经验及超过24年的管理经验。
在实践层面，他推动企业融资创新，增加公司核心竞争力；推动中兴通讯作为国内首家“A to H”股发行上市，实现资本国际化的历史性突破；完成公司股权分置改革，为完善市场化及规范化运作建立良好的基础；实施国内最大规模上市公司股权激励计划，强化了长期激励手段；实施成本领先战略，提升企业核心竞争力；优化内部流程，提升财务管理效能及水平；强化财务信息化管理，提高会计信息质量和利用效率。
在理论层面，韦在胜带领中兴通讯财务团队创造的FCMM模型是我国管理会计领域的一个创新性理论成果，并有很强的实践指导意义；同时，他提出了“财务的价值守护与创造”的理念，并将其践行于中兴通讯的财务管理工作中。
2007年11月，韦在胜代表中兴通讯获得“2007英国皇家特许会计师公会(CIMA)最佳中国合作雇主企业”这一全球性管理会计大奖，这也是中国本土企业首次获得该奖项；2008年4月，他荣膺“2007中国CFO十大年度人物”称号；2008年11月，韦在胜被财政部聘为中国会计信息化委员会委员、可扩展商业报告语言(XBRL)中国地区组织指导委员会委员。
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