创业公司经常会听到这样一条建议：一定要招聘那些最出色的员工，无论你的公司有多大，都不能降低招聘员工的标准。这条建议没错，因为只有由出色员工组成的优秀团队才能够将一个好的想法转化成伟大的产品。
有关这条建议，思来想去，总感觉哪里不对。我们总是口口声声说要招聘全世界最出色的员工，事实上，我们做的仅仅是雇到我们周围那些还不错的员工，而非全世界最出色的员工。如果我们真想做到雇到全世界最出色的员工的话，我们应该真正的努力那样去做，而不是仅仅说说而已。为此，我们就必须摒弃这个想法： 招聘的员工必须能够来公司上班。
当我和另外一位联合创始人 Joel Spolsky 在 2008 年联合创立问答网站 Stack Overflow（现在的 Stack Exchange）时，我当时的办公地点在伯克利，而 Spolsky 的办公地点在纽约，当时我们每周主要通过电话沟通工作方面的事宜。后来又陆陆续续加入了来自北卡罗来纳、德克萨斯和俄勒冈州、英国和德国等地的开发者，加入公司后他们依然在原先所在的地方办公。我现在已经不在这家公司了，据我了解，现在这家公司的员工近 150 位，分别在全世界的不同地方办公。
从在 Stack Overflow 的经历中，我学到的最宝贵的经验之一便是：很多出色的软件工程师其实并非来自硅谷，只有在全球范围内进行招聘，而非仅局限于旧金山湾区，才能让你真正有资格说你只招聘最出色的员工，并且说到做到。
Discourse 是我新创立的公司，它是一个能够让全球的客户、粉丝和观众围绕某一个大家共同感兴趣的话题进行讨论交流的论坛平台。我认为，公司内部的架构应该能够反映自己的用户情况。如果你想让全世界的用户都来使用你的软件，你应该让全世界都来帮助你开发这个软件。
实践时间
以 GitHub 为例，它的至少三分之二的员工都在全世界的不同地方办公。再看看 WordPress，它的大部分员工也都是异地办公。这些都是深深影响了互联网的成功公司的典型，它们为何能取得如此大的成功，我认为让异地办公成为公司 DNA 的一部分在其中起到了至关重要的作用。
最理想的情况是，公司最初就是在异地办公这种理念模式下创立起来的，异地办公已成为公司的内在文化基因。
展示你的工作成果 VS. 仅仅是人出席露面
一个员工按时上班并不能说明他在有效地开展工作。这是在公司，不是在学校。在公司看重的不是出勤，而是工作成果。
以工作成果来考核员工更为科学：
（1） 一位员工本周开发出了几项功能？
（2） 他一周修复了几个 bug？
（3）他一周和客户进行了多少次有效的交流？
（4）他的编程速度有多快？
在 Discourse，我们通常依据员工提交的工作日志来判定他工作做的是好是坏，这样你就能对员工的工作有准确的了解。在这个过程中，你可以使用一些工具，如 Asana 和 Basecamp。总之一点：
“让员工记录下自己已经完成的工作。记录的不是'待办事项’，而是'完成事项’”。
我不在乎员工何时来上班，不在乎他们的工作安排是怎样的，不在乎他们在地球的哪个角落里办公（前提是网络畅通），也不在乎他们是如何开展工作的。如果你招聘的真的是最出色的员工，那么这些员工是能够以自己的工作成果来证明自己的。
你怎么知道这是否行得通呢？当你雇的员工发现产品有个问题，并自己主动将问题解决的时候；当你能够放心地充分授权员工让他们自行对产品做出改变，虽然你知道过程中他们可能会犯一些错误的时候。在这些时候，你就知道这是行得通的。
通过实战的方式进行面试
你肯定遇到过这样的情况：应聘者通过了基本的测试，和公司文化也比较契合，也顺利通过了电话面试以及面对面的面试了，最后顺利加入了公司。然而当真 正开展工作的时候，却发现他们很难胜任自己的工作。我自己也曾碰到过这种情况。我的经验是，要想知道一个应聘者能否真正胜任所应聘的工作，最好的办法就是 通过实战的方式进行面试。选择一个你在现实的工作中的确需要解决的一个产品问题，这个问题在正常情况下应该能在大约一周内得到解决。将这个问题作为一个实 战考核项目来对应聘者进行考核，看他是否真正有能力在相应的时间内将问题解决。这解决问题的过程中，应聘者可以选择来公司办公，也可以选择异地办公。
我也知道，很多管理者或许一时找不到能在规定时间内得到解决的考核项目。“如果你找不到能够用于考核应聘者的小工作量的考核项目，你在平时的工作中可能也没能很好地给员工分配工作任务。”
在 Stack Overflow 不存在找不到用于实战面试的考核任务的问题，因为我们有一些开源组件，我们经常以此作为考核项目对应聘者进行实战面试和考核。如果应聘者能在规定时间内独立完成考核任务，那么恭喜你，你已经找到了一位出色的员工。到目前为止，我还没有碰到过能通过实战面试考核却无法胜任自己工作的面试者。
从自己的产品社区中招聘
我发现，对公司而言，员工与公司的文化契合度比员工所掌握的技能更为重要。在员工普遍异地办公的情况下，如何创建公司文化呢？
我知道，并非每个公司都有一个大规模的由开发者、用户和粉丝等组成的社区，如果你的公司有这样一个社区，你应该从这个社区里进行招聘，为什么呢？因为如果是自己所在社区里的人，他们肯定也认同你的公司及公司的产品，那么他们与你的公司的文化契合度就会更高，而这也正是你需要的。
是否有一些高级用户每天都在你的论坛上帮助回答其他用户的问题？是否有一位工程师发现了你的产品的漏洞并及时提醒你？这样的人正是你应该努力招聘的。要想增加成功招聘这些人的砝码，你平时应该加强与他们的交流，为他们提供一些特别的优惠，以加深他们对你的公司的认同感。
如果你的公司现在规模还太小，还没有形成一个自己的初具规模的社区，你还有其它选择。肯定有其它一些已经形成规模的社区，这些社区和你希望建立的社区类似。到这些社区里去找那些能与你形成共鸣的人，并竭力说服对方，如果方式得当，将他们纳入麾下将不成问题。
每天都使用大众传播工具
如果你的公司的很多员工都异地办公，那么大众传播工具就扮演着至关重要的作用，要时刻都要使用，要让它成为工作的重要组成部分。对那些存在异地办公现象的公司而言，下面这些要素必不可少：
实时聊天：文字语音视频
如果你的团队的很多人都是异地办公，他们分布在天南海北，当你需要问其中一位一个需要及时回复的问题时，你需要相应的即时通讯工具帮助你。这里特别重要的一点是，要确保使用这项通讯工具能随时联系到团队中的每一个人。
很多时候，光靠语音交流是不够的，因为很多信息是难以通过纯语音交流获得的。对于异地办公现象普遍的公司而言，要真正面对面交流也并非易事，因为人与人之间可能相隔十万八千里。在这种情况下，语音视频聊天工具就派上用场了。
在网速足够快的情况下，视频聊天的效果是很接近真实的面对面的聊天效果的，你能够实时捕获对方任何的肢体语言和面部表情，这些都是邮件交流或是纯语音交流所无法比拟的。我建议团队中的所有成员每周至少视频交流一次。这里所说的交流不必是冗长的视频会议，我比任何人都讨厌那些冗长无实质内容的会议。在 一个异地办公现象普遍存在的公司里，要想保持异地团队的凝聚力和工作的高效性，定期的视频交流会议仍是必不可少的。
在线公告栏
很多时候，异地办公的团队成员能够了解一个项目的详细进展，但却无法了解很多其它项目的进展情况。在这种情况下，你就需要一个在线虚拟公告栏，很多内容都可以在这个公告栏上公告，包括团队工作周志、会议纪要和一些其它需要公告的事项。
每周一的团队工作汇报
每周一，所有团队都应该提交一份工作汇报，内容包括：
（1） 我们上周做了哪些工作？
（2） 下周我们打算开展哪些工作？
（3） 工作中遇到了哪些困难或是担心的问题？
这份工作汇报不用太长，在保证能够包含主要的有用信息的前提下，工作汇报越简洁越好。每周一都将工作汇报放到在线公告栏上，这样一来，很多异地办公的员工都能很好地了解其他人的工作动态。
会议纪要
一旦需要开会解决一个问题时，一定要做会议纪要, 并将会议纪要也放到在线公告栏上，这样那些没参加会议的员工也能从中选择性地获取对自己有用的信息。
同样，会议纪要不必太长。如果你觉得做会议纪要的工作太繁重，只能说明你记的方法不对。其实你只需要将那些关键信息点记录下来即可，不需要什么都记。需要记录的内容包括：参会人员、讨论的议题、会议结论、下一步如何开展工作等。
对于某些特定的情形，异地办公也有它的弊端
头脑风暴
在某些特定的场合，当你需要团队进行头脑风暴来碰撞出火花时，异地办公的弊端就显现出来了。如果需要进行头脑风暴，最好是大家都在一个房间里，这样大家的肢体语言、面部表情等都能一目了然，相互间观点的碰撞也才更容易碰撞出火花。不过需要这样的头脑风暴的场合是非常少的。就算真正需要，我们也可以在每年的公司年会上进行，那时，公司的员工会齐聚一堂，共同畅想来年 的规划和梦想。
员工辅导
对员工进行辅导需要师徒间反复的交流和提问。对于一个异地办公现象普遍存在的公司而言，对新员工的辅导就显得力不从心了。对此，我们的解决方法就是避免招聘那些需要辅导的员工。如果你想通过帮助初级开发者成长为资深开发者来实现公司发展的话，那么你必须保证师徒间有足够的时间在一起。
对利与弊都进行充分考量后，想象一下 20年后、40年后甚至 60年后开发者的工作情形是怎样的？还是每天都要苦逼地坐 2小时车上下班吗？
“在你看来，招聘政策是应该基于10年前的工作模式来定，还是应该基于10年后的工作模式来定呢？”答案不言而喻。
在全球范围内招聘最出色的员工一直是公司的重要战略优势。我深信，开发者异地办公是未来的发展趋势。虽然在这过程中我们也会犯一些错误，浪费一些时间，但这都是值得的。未来即是现在，何必再等？
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[核心提示] 作为项目的副产品而诞生的 Github 已经有 400 万用户，超过 800 万个数据存储库。为「大规模协作将改变一切商业形态」的预言做了最好的注脚。
坐我对面的年轻人耸了耸肩，一脸无奈的样子。他的名字叫做 Scott Chacon，全球最大的开源代码分享平台 GitHub 的联合创始人和首席信息官。这是他第一次来到中国，受邀前来参加在大连举行的世界经济论坛。我在一大堆嘉宾名单中找到了他，却发现他没有准备任何演讲。 Scott 表示中国目前对他们来说还是一个陌生的国度，他目前只是想多学习，少说话。
2006 年，被誉为数字经济之父的唐. 泰普斯科特（Don Tapscott) 在他的《维基经济学》（Wikinomics) 一书中大胆预言，大规模协作将改变一切商业形态——未来最重要的商业法则将变成：开放、对等、共享以及全球运作。
而 GitHub 的产生和发展给泰普思科特的预言做了最好的注脚。
“如果大规模协作的壁垒太多，那么没有人会去协作。但是一旦你把这个屏障拉到足够低，你一旦跨过那道门槛，那么所有人都愿意来贡献力量。”GitHub 另一个创始人，公司首席执行官 Tom Preston-Werner 在一次演讲中这样说道。
GitHub 最早是从一个开发 Rails 的社区里面兴起的。Rails 是一个高度集成的 Web 框架，通常情况下一到两个 Rails 程序员做一个 Web 项目就够了，一旦多人同时在一个 Rails 项目上工作，代码提交和协作会遇到很大的麻烦。
为了解决团队开发协作困难的问题，Scott 和其它三个程序员朋友完善了一个叫做 Git 的分支管理工具，用来帮助 Rails 的项目协作开发。Git 这种良好支持分支管理的工具很好地解决了协作问题：每个工程师在自己本地分支上开发，完成功能以后再将所有人的代码合并。很多工程师团队使用 Git 以后，代码提交冲突问题迎刃而解。
这个项目做完之后，很多程序员发现，这个工具不但很好用，而且有着非常友好的用户界面，容易上手和操作。于是 Scott 等几个人干脆建立了一个网站叫做 GitHub 来专门提供类似服务。
Scott 非常自豪的提到 GitHub 其实是在一家咖啡馆里诞生的。
“我们头18个月都是在咖啡馆里干活的。而且我们一直觉得在咖啡馆里做项目是很酷的事情。”Scott 说，“这其实和我们的理念很相似，我们一直认为自己做的是开源项目，而不是商业项目。我们这个组织就是通过开源项目找到的志同道合的人。我们希望在任何地方做自己想做的任何事情，我们可以任何时间起床、吃饭、去酒吧，然后到咖啡馆里面工作。”
但是这样的理想状态并没有持续多久，随着网站越建越大，团队成员也越来越多。当团队发展到十几个人的时候，那家小小的咖啡馆不甚其扰，于是下达了逐客令。于是团队才不得已去租了一间办公室。“
“我们是不得已才去租办公室的，而不是为了租办公室而租办公室。”Scott 特意强调说。
经过 5 年的发展，目前在 GitHub 平台上，已经有 400 万用户，超过 800 万个数据存储库。而 GitHub 的商业模式很简单, 就是经典的付费+免费的 freemium 模式：付费用户可以在 GitHub 平台上拥有私人的数据库，这些数据库别人不能访问和拷贝。除此之外其它所有功能都和免费用户一样。
GitHub 最重要的是一个叫做 forking（开分支） 的功能--用户可以直接把其他用户的某个数据存储库拷贝到自己的代码里，这样一来你就可以直接把别人的代码用在自己的项目里；而且别人也可以参与这些代码的改进——很可能某一天硅谷的一个程序员开发了一个图片存储的小工具，当天晚上程序中得某个 bug 就被地球另一边的某一个菲律宾程序员修复了。
在 Scott 看来，GitHub 之所以发展迅速，原因还在于为用户实实在在提供了便利。
除了众多的创业公司，像 twitter、微软、沃尔玛甚至美国政府都在使用 GitHub 来开发项目。
比较典型的例子是 Twitter 在 GitHub 平台上开发的内部应用框架 bootstrap，在完成之后，开发者发现很多程序员也在 GitHub 开发类似的框架。于是 twitter 决定将 bootstrap 开源，供其它开发者免费使用。开源之后，许多人在使用的同时，也为 bootstrap 做了一些改进工作，于是在众人的努力下，bootstrap 成了一个非常流行的工具。
“这样的例子是我们乐意看到的。”Scott 强调。
在很长一段时间里，GitHub 都想维持这样一种自由松散的组织状态，而尽可能不去考虑引进投资的问题。
“如果你尽可能晚的引入投资，那么你可以根据自己的意愿去创业，按照自己的路径去实现目标。”Scott 说：“我们在 GitHub 最开始的四年时间里没有接受任何投资，我们所有人都只拿很少的工资，只是想把我们这个美丽的点子维持下去。等到你有足够多用户的时候再去引入资金，那时候会理想得多。”
这个时间点很快来临了。
2012 年 7 月，硅谷最著名的风险投资基金 Andreessen Horowitz 给 GitHub 投资了 1 亿美元，为这家成立 4 年的公司完成了 A 轮融资，而当时 GitHub 只有 100 名员工，差不多平均每个员工 100 万美元。这是这家网景创始人马克. 安德森（Marc Andreessen) 创立的风险投资基金成立以来最大的一笔投资。
“很多 VC 找过我们，但我们都不为所动。”首席执行官 Preston-Werner 在一次接受采访中表示。“但是我们跟 Andreessen Horowitz 谈完之后，发现我们之间的理念是完全一致的。我们已经建立一个开源的文化，我们无意改变它。”
在谈话中，Scott 也多次提到了这种开源文化队 GitHub 的重要性。
“我们四个人刚开始创立这个组织的时候就是这样一种非常理想的状态，几乎所有的决定都是我们共同做出的。”我注意到，Scott 总是喜欢用组织而不是公司来称呼 GitHub。
“我觉得未来的组织会是这样一种形式：大家根据项目自由组合在一起，没有谁会领导谁，如果你擅长战略思考，你就可以引导别人；如果你擅长执行，你就负责把这个项目完成。这就是开源项目的精髓，它更像一个动态的能力包。人们聚在一起是因为喜欢，而不是被雇佣的关系。”
Scott 透露，如今 GitHub 已经发展到 200 多个雇员，分布在全美 30 个州和海外 14 个国家。我开玩笑说，你们应该是世界上最“散”的公司了。
“没错，我们有 70% 的雇员是分布在世界各地的，他们都在家里或者咖啡馆里办公。”Scott 回应道。
在工作沟通中，所有员工都是使用一种叫做 campfire 的网络聊天室进行协同工作，这样的 campfire 总共有 80 个，每个员工都可以加入多个 campfire 去进行不同的项目。
“它就是我们的虚拟办公室。”Scott 说。
如今，GitHub 最大的麻烦来源于如何管理这个平台上的众多项目。
一方面由于项目众多，网站经常遭到黑客攻击；“我们平台上有这么多千奇百怪的项目，有些人不喜欢我们的网站是一件很正常的事情，”
另一方则是政府和企业。“我们也经常遭到一些政府和企业的投诉说我们违法，要我们关闭某个服务。我们只是尽量去遵守法律而不是去做内容警察。”
实际上在 GitHub 上可以找到一个数据存储库，里面是所有政府要求我们关闭服务的通知。
“每次我们收到一个类似通知，就把它放到这个存储库里。我们试图保持透明，让我们的用户明白并不是我们想把他们赶走，这也给其它用户一些提醒。”
在采访的最后，Scott 再次提到了他的开源理念：
“我给创业者的建议是，不管你从事哪方面的项目，你都尽可能将它开源。一方面，你可以吸引到志同道合的人加入进来，他们帮助你完善这些项目。这些人很可能在未来就会成为你的伙伴或者雇员；与此同时，你也可以学习到别人工作的方式。”
“最重要的是，你可以在开源世界里认识许多很酷的人。”Scott 说。
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黑传说的看法：
回想我这几年，确实是因为自己降低了标准带来的！！！要引以为戒！！！！
一项事业的发展壮大，一定是要不自己团队能力发展壮大，要不有强大的人的加入！这是颠扑不破的道理。
有人说是因为钱没给到位，但合伙人和钱给到位有啥关系？有这种想法的，就不适合当创业合伙人！
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