所谓人力资源战略规划，一方面需要根据当前组织战略和需求提供人才资源，另外一方面也需要对未来的人员需求、供给情况作出预测，并提前做好人才储备。与过去的人力资源规划不同，人力资源战略规划更需要与业务战略紧密结合，而非仅对“人”做出规划。
因此，在当前的外部环境之下，企业的业务势必发生一定变化。那么，作为业务与人力资源关键“链接”的人力资源战略规划是否还能按照“老方法”“老套路”继续下去？还是说需要作出一定的调整？又应当如何调整？
针对这些问题，组织与人才发展研究院最新报告——《人力资源战略规划新思考》，从人力资源战略规划的现状、变化及面临的挑战着手，了解现在企业在开展战略规划时所出现的问题；相应地，针对这些问题进行深入解析，并提供解决方案。
一、人力资源战略规划现状
人力资源战略规划到底多久进行一次？这个问题并没有标准答案，更多时候需要根据企业的具体状况来进行设置。决定企业人力资源战略规划周期长短的因素主要如下：
1、所处行业：企业本身是否处于快速发展的行业，针对互联网等行业，本身面临的不确定性更强，因此规划周期也更短；相反，对于传统制造业等传统行业，规划周期也会较长。
2、企业发展阶段：若企业处于业务快速发展阶段，此时企业会有大量的外部机会，需要实时调整、更新业务战略，避免错失业务发展的良机；若企业处于较为稳定的发展阶段，则可以适当拉长周期。
3、产品生命周期：人力资源战略规划应与产品的生命周期相匹配。若产品生命周期较短、产品迭代速度快、“薄利多销”的行业，企业可以增加规划的容错率，实时调整；而产品生命周期长、产品研发及推广上市周期久且利润高盈利好的行业，对人员编制、人员成本的规划精细度要求更高。
虽然每家企业对于战略规划的“长期”“短期”时间定义均有所不同，但无论以何种时间周期为准，企业不妨从下列几个角度来制定战略规划周期，打好“组合拳”：
长期：定业务大方向；
中期：领域聚焦，确定落地的步骤与方式；
短期：目标分解，动态调整。
此外，报告显示，外部环境快速变化是大部分企业人力资源战略规划发生调整与变化的主因，“计划赶不上变化”成为企业当前面临的首要挑战。
超 7 成企业的人力资源战略规划发生了一定的调整与变化。其中，近 9 成企业认为导致该变化发生的主因之一为“外部环境快速变化，需要适应外部节奏”。
有近 6 成企业认为人力资源战略规划常常因为业务发生变化而需要不断调整是企业当前面临的挑战之一。
二、人力资源战略规划问题解决
针对以上问题，报告结合调研数据、专家洞察、企业实践，基本对人力资源战略规划的实践现状进行了一定的分析与梳理。并且，在人力资源战略规划所面临的变化与挑战中，总结出了当前人力资源规划需要重点解决的问题：
1、懂业务：HR如何制定符合业务需求的战略规划，实现与业务的“双向奔赴”
虽然人力资源战略规划的主导部门是人力资源部，但并不意味着这是由人力资源部闭门造车独立完成的任务。人力资源部的核心是通过系统科学的方法帮助组织梳理需求，引导规划流程并确保核心利益相关方对此有一致理解及支持。脱离具体业务环境及挑战而从笼统的“选用预留”角度空谈显然是不奏效的。
报告显示，在一年中不同的时间点，人力资源所扮演的角色也有所不同：
年初――引导者：在企业每年年初，企业需要帮助所有业务负责人更加清晰地了解其业务发展过程中所需要的人力资源方面的支持。
年中――把关者：到了年中时候，人力资源需要了解规划落地的具体情况，年初的约定是否在一定程度上达成，需要搭配的奖惩机制是什么。
年底――复盘者：人力资源需要与业务部门共同对一年中所有的问题进行复盘，分析成败的原因。此时，为了让这样的复盘更为客观，人力资源不妨将自己的角色定位为一个外部的专家顾问。
另外，除了在一年中人力资源的角色有所不同，在不同发展阶段的企业中 HR 所发挥的作用也会有一定的差异：
初创期――战友：在这个阶段的企业对于创新的诉求是很大的，业务也有着较大的不确定性，业务管理者最需要的是一个可以并肩作战、互相信任的搭档。此时，人力资源便可以扮演这样一个角色，与业务部门共同商议业务能够发展的方向与策略。
成熟期――支撑者：当企业发展步入成熟期，业务本身已经具备了一定的确定性。人力资源更需要思考的是，如何在这样的业务框架之下，更好地助力业务实现目标达成，支撑其发展得更好。
2、补缺口：如何更有针对性地做好人员及能力的补充
人力资源战略规划从过去更看重“数量”，转为更为关注“质量”。
过去，半数企业更为关注的是“人力资源数量规划”。而现在，近 7 成企业转为关注“人力资源质量 ( 能力 ) 规划”。
然而，这是否意味着企业目前只需要大力投入到人才的培养上即可？答案可能并非如此，人力资源战略规划如何平衡好数量与质量的关系？其中应该考虑哪些因素？
报告指出，要判断人才到底应该是来自于外部招聘还是应该通过内部培养，我们首先需要明确我们业务发展所需要的人才画像是什么。把这一画像和现有人才匹配后，可以大致盘点出企业现有的能力储备是否能够支撑业务未来的发展。如果不能支撑，是因为人员的资历、经验不足，还是连“硬件”都不达标。若仅仅是因为资历、经验不足，那么通过培养和在岗历练，人才是能被发展出来的。
但如果“硬件”都不达标，只能选择外部招聘的方式来购入第一批人才，然后再在企业内复制、培养。
另外，在考虑这一问题的时候，我们还需要结合企业发展阶段和业务目标综合考量。若企业仍处于业务起步阶段或快速发展阶段，培养人才显然是时间不够的。
如果企业还希望能够在行业中获得较强的竞争力和特色，更需要依赖优质人才的招聘，而不是培训。只有当业务逐渐趋于稳定，人才梯队的搭建和外部招聘才有可能齐头并进，互相补充。
3、勤调整：如何实现更敏捷的人力资源战略规划
优化、调整原本所借鉴的模型，采用更为“短平快”的流程、善用数字化手段，成为大部分企业实现更敏捷的人力资源战略规划的主要方式：
超 6 成企业选择在原本所使用的模型的基础上，进行了改良与优化。6 成企业精简了人力资源战略规划的步骤；近半数企业开展该工作的频率更高。近 7 成企业已经采用了数字化的系统来进行人力资源战略规划的管理。
外部环境快速变化，过度依赖固定的方法论已不可取。在过去，成熟组织所开展的人力资源战略规划通常可以借助专业的模型、工具，按部就班地实践。这样的做法在当时也是有效的，因为我们能在一定阶段和周期内看到这个工作对公司和组织的价值。
然而近三到五年，外部环境的快速变化导致企业所面临的商业环境也愈发具有颠覆性，相应地对业务、对人的要求的变化也很大。此时，仍按照“老方法”、“老套路”，按部就班地去开展人力资源战略规划，往往收效甚微。我们显然需要更为敏捷、灵敏的方式来做规划，让计划能够与变化尽可能同步。另外，随着企业管理的不断成熟，对于外部的成功实践、方法论也无法再“照搬照抄”, 企业更需要基于自身情况，从实战中找到专属于自己的方法论与工具。
4、看未来：如何打造面向未来的人力资源战略规划
人力资源战略规划既要满足当下，更需要满足未来。要打造面向未来的人力资源战略规划对于绝大多数企业而言仍需要进一步探索。可喜的是，的确有若干企业已经向这一方向开始迈进，并且形成了一定的思考：
重新审视胜任力模型，更多关注业务所看到的行为本身：
胜任力模型更多基于过去的经验、行为萃取，因此当面对新业务、新岗位、新任务时，很可能会存在一定的局限性。另外，对于要体现胜任力的行为，人力资源部门与业务部门之间常常存在认知和理解上的差异，也会导致难以直观衡量员工的能力储备是否足以应对不确定性较强的情况。因此，不妨以业务对于某项能力的行为表现认知为主，而非基于“能力辞典”中人力资源所定义的行为来判断。按照业务所认知的行为的有无来评估、判断员工的胜任程度，既能更贴近业务一线，也能更为敏捷地进行调整。此时，HRBP在业务单元中是否能够快速萃取、提炼出员工的胜任行为，是否具有“业务体感”，就显得特别重要。
调整组织架构，以任务为中心：
让组织从原本的以职责为中心转为以任务为中心。以职责为中心的架构在面对新业务时，难免会因为职责边界与部门壁垒的存在，出现推诿、扯皮的问题，从而导致响应速度下降。人力资源的战略规划要面向未来，组织必然也要做好相应的准备。未来的业务可能是新的，需要完成的工作也是新的。大部分情况下，企业甚至来不及在内部形成对应的岗位。因此，传统的、以职责为中心的组织架构势必需要实现转型。不妨以任务为中心，形成作战单元，该单元的目标在于完成任务，而非仅完成企业所划定的职责。
团队作战：
减少因为人员流动和个人能力差异导致的工作任务无法完成，提升企业作战的灵活性与“韧性”。尤其在面对创新业务、蓝海领域等企业尚待探索的业务时，打造一支“敏捷团队”，能够在最大限度上应对未来充满不确定性的情况。
巧用小项目进行人才孵化：
若企业目前尚未针对某些工作、某些前沿业务形成专有岗位，不妨在内部孵化相关项目进行探索，员工可以跨部门、跨岗位参与其中，让员工在历练中逐渐积累技能，从而实现人才的提前储备。
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