如何建立起自己的流程管理知识体系？
通过概括前期连载的“老包讲流程”，从为什么、什么是、怎么做这3个方面梳理相关内容，给大家做一个参考。
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NO1：为什么要做流程管理
市场需求和企业运营之间形成了一种矛盾：既要满足不同客户的需求，又要保证批量化生产的商业利益。如何平衡，企业的运营管理必须更加精细，流程管理是一条必经之路。
数字化转型的本质是业务转型，流程是业务的呈现方式及载体。流程是数字化转型的基础及底座，脱离业务本身的数字化转型是没有意义的。流程管理做不好，数字化转型就是空中楼阁。
随着市场的变化，要从强调稳定运行中的效率到追求动态适应中的创新，组织的形态也要不断进化。职能型组织有一些痼疾，会产生“部门墙”，已经越来越不适应时代的要求，要努力向流程型组织演进，让集体的理性取代个体的英雄，以适应这个快速变化的时代。
组织形态的演进——从强调稳定运行中的效率到追求动态适应中的创新
NO2：什么是流程管理
战略目标是收获，流程是河道，制度是堤坝，职能是行政村，风险内控是闸门，信息化是管道，工作任务是水。流程是企业运营的众多要素之一，跟其他要素是相互融合、相辅相成的关系。
流程与制度相辅相成
制度是人们的行为规范，流程定义了做事情的路径。流程有连续性、结构化、精细化的特征，所以只有流程管理才能够使管理更精确。流程和制度相辅相成，两者融合结合，是现代企业管理的必经之路。
流程管理是体系化方法
流程管理要形成体系才能充分发挥作用。管理范围包括三个层面：最小的范围是流程生命周期管理，是流程管理核心的技术性工作。中间的范围是运营管理体系集成，是流程管理的延伸应用。最大的范围是流程型组织建设，是一个企业持续进化的长期目标和结果。流程管理要从小处着手，逐步扩展，形成体系，持续完善。
NO3：怎么做流程管理
启动准备
企业实施流程管理需要具备五个要素：规划、组织、机制、方法和文化。流程规划要立足企业现实，与战略目标和实现策略相匹配，不切实际的规划是灾难的开始。流程建设需要三层组织（领导小组、执行组、专业实施团队）和四类角色（流程经理、流程管理员、流程所有者、流程应用者）。实施流程管理之前，确立相应的规则，可以事半功倍，包括：流程管理的制度、流程管理的流程和流程建模规范。
流程管理是为实现企业的战略目标服务的，流程体系的建设必须以战略为牵引。一个科学的战略管理模型，在流程体系的支撑下，可以将战略从理想变为现实。战略管理分为战略规划、战略解码、战略实施、战略评价四个部分、八个活动。战略规划是流程建设的出发点，经典工具是SWOT分析法。
框架搭建
从宏观的战略分解到具体的流程，我们需要一条路径：从战略、商业/运营模式、业务模式、业务策略直至流程。这条路径和流程框架的分级结构是类似的，因为流程的框架结构就是战略落地过程的一个不同颗粒度的视图。战略分解的第一步，就是业务架构的搭建。
流程梳理
梳理好业务架构，只是理清了流程层次结构的顶层框架，还要进一步梳理显化流程，才能最终形成流程体系。梳理显化前，我们要清楚三个关键问题：谁来做？理想还是写实？做到多细？还要明白流程是与场景相关的，流程场景就是流程运行的环境和条件，符合场景的流程才是好流程。另外还要选好合适的流程表达语言和流程管理软件。
绩效分解
流程体系搭建好后，可以基于流程分解建立企业更加科学的绩效指标体系，从而确保战略的有效落地，也为流程体系运行的检查监督奠定良好基础。
文化培育
文化是企业管理中不可或缺的部分，不管我们引入什么样的管理方法和工具，要想良好运行，都需要有相匹配的文化，以文化人，事半功倍。建设流程型组织需要技术手段，也需要在企业中培育流程文化：客户意识、系统思维、权责观念、契约精神。
实施落地
一个企业在规模比较大并且活动被高度重复的情况下，只有实现过程的标准化，才能保证结果的稳定性，这就是流程对于企业运营最大价值。要想流程体系有效落地、发挥作用，流程要实事求是，设计要满足三点要求，运行有五种必要方法。
IT支撑
流程体系的建设，为IT系统的设计打下了很好的基础。反过来，IT系统的建设，又可以支撑流程体系更好的运行，流程管理与IT建设相辅相成。在流程体系建设运行到一定程度后，进一步引入IT的支持，将起到“倍增器”的效果。
总结评价
如何评价流程体系的建设运行效果，为流程体系的持续改进指明方向，可以采用流程成熟度这种工具。
优化改进
一个体系要稳定运行，就要按照PDCA的循环不断持续改进。流程的优化改进有三个层次：流程活动优化、流程场景优化和业务模式优化。
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