一、业务角色分类
企业业务的角色可分为主营业务、延伸业务、辅助业务、衍生业务及多元业务，不同业务角色可根据业务发展情况、市场环境变化、企业战略调整、企业发展状况等因素进行转换。业务组合需以业务角色分析为基础。
l 主营业务
占企业盈利较大部分的一个或几个业务，业务聚焦的企业一般不应超过3个，多元化大型集团通常通过业务归并，形成少数几个产业板块甚至生态板块。如有些企业宣称其在发展智能家居生态、智能生活生态或小家电生态等业务板块，就是一种归并的手段，以利于经营管理、战略导向和对外宣传等。此类业务是企业生产经营的基础与核心，是企业收入、现金流和利润的主要来源，代表和承载了企业的性质、使命和愿景。从战略上来分析，一般指基础型业务、现金牛业务，是战略基础性业务或战略投资性业务。
l 延伸业务
是从主营业务上下游或相关产业发展起来的，在原材料、零部件、技术开发、物流供应、资金资本等领域对主营业务起到辅助作用，具有较强独立性和较大规模的业务，其一部分服务于主营业务发展，另一部分则服务于外部客户，随着业务资源能力和市场竞争力的提升，具备发展为主营业务的可能性。从战略上分析，这类业务一般是战略性业务、机会性业务，有些是在投资发展期的明星业务或问题业务。
l 辅助业务
是围绕主业发展需求发展起来，对主业具备较强支持和辅助性，能够促进主业做强做大的业务。这些业务可能是延伸业务，也可能是跨行业多元化业务，能够在资源能力、增量扩张、存量发展等方面给予主业支持。如以生产经营为主实体类企业投资发展金融业务，很可能是看到了金融业务对实业投资发展的巨大支持作用。从战略上分析，这类业务一般是机会发展类业务，一般是通过内部自主发展或外部联盟合作来服务于内部主业与合作伙伴，在条件成熟时可向有限的市场提供服务。
l 衍生业务
是通过利用主营业务及其他业务的材料、技术、人力、物流、市场、衍生品等资源能力，进行跨板块、跨产业发展起来的弱相关多元化业务。这些业务可能仅仅是企业资源能力方面的充分有效利用，也可能是培育和发展未来新业务，发展初期一般面对的是较小的市场和有限的客户群，甚至其性质决定是一个不大的专业市场。如食品生产企业，利用食品加工的副产品进入生物制药领域。从战略上分析，这类业务一般是补充性业务，属于机会型业务，且较难发展到战略型或主营型业务。
l 多元业务
是前面四类之外的非相关多元化业务。企业可能是为了发展未来战略业务，也可能是发现了额外机会，甚至只是未来财务上的投资，进而发展出新的多元化业务。这类业务比较难以在资源能力与现有业务进行共享和协同，但它可能是企业长期发展的基础。如诺基亚，早期以伐木、造纸为主业，后抓住移动通讯发展契机成为全球最大的手机供应商，再转型为移动通信设备生产和相关服务的跨国公司。从战略上分析，这类业务一般属于机会型业务、问题类业务或明星类业务。
二、业务组合七式
构建企业业务组合主要有单层并列式、纵向分列式、双层别类式、双层模糊式、主辅促动式、业能混合式和大包大揽式等七种招式，实际应用中需根据企业战略和业务状况灵活应用。
l 单层并列式
业务组合按一定形态特征，横向划分为几个平行种类，各业务相对独立，业务之间没有主次、层级、包含等关系，且一般在业务组合层面不再进一步划分。如业务组合划分为并行的手机、平板、电脑、智能手环等；划分为消费者业务、运营商业务、企业业务、智能云业务等较大的板块。此种情况下，业务划分较为具体、明确，更易体现企业生产经营的产品和从事的业务，如果在业务组合层面进一步划分，数量就会太多而不利于从集团层面进行管理。
l 纵向分列式
业务组合以核心业务为基础，根据业务的产业链相互关系，按照纵向环节进行划分，各业务既相互独立又相互依赖，除少数几个面向企业外部市场的外向型业务之外，其他的可能是以服务内部客户为主的内部性业务。例如能源型企业的业务组合可能是园区服务、生产制造、物流运输、商业贸易、市场经营等，其业务组合纵向特征明显，核心业务可能是生产制造、商业贸易和市场经营，而主要外向型业务则是商业贸易和市场经营。
l 双层别类式
业务组合通常分为两层，个别可能为三层。第一层面分为少数几个大板块，然后在每一个板块下再分几个更细的种类，形成一个按两类形态特征和双层结构划分的组合。如先按“两主一支撑”分成国家战略资源、城市安全食品和支持板块3个业务板块，再将城市安全食品板块分为糖业、畜牧、乳业、粮油、果蔬等产业，一支撑产业分为商贸流通、金融服务、小城镇开发建设、酒店旅游等产业。此种方式适用于两层业务间关系清晰，第一层业务板块间的资源能力需求差异性明显。
l 双层模糊式
业务组合通常分为两层，第一层业务组合通常先分为少数几个大板块，第二层再分几个更细的种类，体现的是第一层板块中的核心业务。如某企业将业务分为文化产业、旅游产业、新型城镇化及相关业务投资几大发展方向，进一步形成新型城镇化、全域旅游、文化创意产业、产融平台、城市综合体开发运营、主题酒店开发运营、智慧管理输出等几个业务板块。此种方式适用于在第一层面划分的各业务板块存在较多的协同和共享性业务，共享性业务独立性不强或者与现有产业关联明显等情况。
l 主辅促动式
在业务组合划分的同一层面，根据业务的经营规模大小、战略相关性强弱、业务协同发展特征等因素，将业务划分为具有主次有别、主辅关联甚至唇齿相依等特征的业务组合，如“一体两翼”、“两主一支撑”、“一个核心，三个支撑”等产品组合形式。此种方式一般用以第一层面业务划分，它从业务组合名义上区分和明确了个业务的战略角色和定位，能够增强业务组合的战略引领性，促进企业根据实际情况对不同业务采取不同的、明确的、一致的策略。
l 业能混合式
当支撑主业发展的核心支撑资源能力具备一定的业务经营特征时，可以将核心业务与核心支撑资源能力进行组合，一方面突出资源能力对主业的支持方向与方式，另一方面为业务产业化、内部市场化和资源能力业务化提供战略支持。如“一体两翼三平台”中，“三平台”包含了金融、科技、数据，考虑企业性质，其作为支撑主业发展的资源能力的特征更突出。此种方式适用于企业相关资源能力优势明显、规模较大、内部市场化机制成熟并具备资源能力市场输出的发展机遇和方向。
l 大包大揽式
划分业务组合时，注重将主营业务板块化、产业化、生态化归并的同时，将非核心、小规模、机会性、探索类等特征业务跨产业作为一到两个大类，从而以形成少数几个大类，简化企业业务组合。如某集团业务组合为“两主一支撑”，其 “一支撑”产业包含了商贸流通、金融服务、小城镇开发建设、酒店旅游等多个产业，是对主业的某种支持补充、资源利用或衍生发展，而“城市安全食品板块”作为一个主业整合了糖业、畜牧、乳业、粮油、果蔬等食品紧密相关产业领域。
三、业务组合是“散打”
企业业务组合不是一招一式模仿和试探，而是需要再练好招式、掌握方法和积累经验的基础上，根据实际情况来应用，可能是一招制胜，也可能需要多招联发。
l 两个基础招式
单层并列式和纵向分列式是两个在通常情况下都能够用得到的招式，前者主要适用于企业横向多元化的情况，后者主要适用于企业纵向多元化的情形，是业务分类组合以及其他业务组合招式运用的基础。
l 两个常规招式
双层别类式和双层模糊式是两个将业务分门别类的常规招式，当难以区分业务角色定位、业务发展方向等因素时，用这两式可以保障业务组合的清晰而有条理，能够很好的达到对业务进行分类管理的要求。
l 两个高阶招式
主辅促动式和业能混合式是两个在基础招式和常规招式应用基础上，结合对业务角色定位、企业资源能力、战略发展方向等多种因素考量而使用的招式。这两式须在业务角色定位和企业战略发展等招式外因素下功夫，并能获得更好的结果。
l 一个灵变招式
大包大揽式看似“呆若木鸡”的傻瓜招式，实则是灵活多变积极应对的一种辅助招式，单独来用效果可能不好，但如果结合其他招式用得好了，就能够“柳暗花明、出奇制胜“，大大提高其他招式的效果和最终结果。
总之，企业业务组合构建不仅仅是分门别类、也不仅仅是为了便于管理，还需要能够通过业务组合构建，发挥业务组合彰显业务角色定位，指引战略发展方向、凝聚企业资源能力等重要作用。因此业务组合构建不可小觑，需要炼外功、修内功，有云“由着熟而渐悟懂劲，由懂劲而渐及神明，然非功力之久不能豁然贯通焉”。
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