职业经理进入家族企业应注意的几个问题

 
　　温州的正泰集团、天正公司、新华公司等早在90年代中期以前就开始突破企业家族制。此后，突破家族制、聘用职业经理的各种成功与失败的案例经常见诸报端。2000年，广东顺得万和集团聘请职业经理人李洪峰(原大学教授)；担任主管营销的副总经理陆强华与老板黄宏生翻脸，率营销队伍近百人哗变； 2001年，众多网络公司的职业经理纷纷离职；今年5月26日，高举“为百姓造车”理念的吉利集团董事长李书福大胆引进职业经理人徐刚和柏杨，备受世人关注。全世界80％以卜的企业属于家族企业，家族经营模式仍占有重要的地位，特别是在华人社会。家族企业指的是企业为家族所有，在我国，家族所有大体上就是个人所有，即个人独资企业。家族企业在其创办初期或创办后的相当时期内，往往实行家族式管理，而这种管理方式往往是一种经验式管理，方式比较简单，即个人说了算，一切以业主的意志为转移。随着家族企业的日益复杂，效率低下问题的逐渐显露，引入职业管理人员就成为势在必然。

　　职业经理的产生，既与大规模铁路运输、大机器生产、大规模销售有关，又与企业组织形式的发展特别是股份制企业的发展有关。按照钱得勒教授的研究，铁路运输事业的发展产生了职业经理。在美国，这种转变通常都是由外部投资者或风险投资家促成的，目的是使公司取得更大发展或克服一些弊病。而在我国由于资本市场的不发达，类似的转变通常是由创立公司的家族的成员发起的，他们预见到了未来的动态环境，要求组织的变革，也意识到他们自己管理能力的不足。然而，储小平教授在《职业经理与家族企业的成长》一文认为，相当多的家族企业的成长瓶颈主要不是金融资本，而是管理资源这种最重要的人力资本。因为他们的内源融资能力和亲熟网融资能力都很强，技术设备也很先进，但仍陷入重重发展困境之中，根本原因在于新的管理资源不被家族企业有效吸纳和集成。

　　曾国藩说过，凡做大事，寻找替手为第一要义。家族企业的家族经营向职业管理的转变是大势所趋，但也不能否认它的风险和复杂性，并且其结果具有滞后性，其根本原因在于历史的沉重和神圣以及所有者的权力和威望的滞留影响。新的经过职业训练的职业经理经常处于一种两难的境地，就像彼得·德鲁克所讲的：“有创业和管理之分，这二者是不同的。如果你只会创业，不会管理，你不可能取得成功；同样，如果你只会管理，不会创业，你将陷入一种官僚机制中。”凡经营的好的家族企业都有一个前提，就是将现代企业制度和家族经营很好融合在一起，并以任人唯贤的态度为职员留出足够的施展才华的空间。职业经理特别是总经理进入家族企业后应积极呼吁他们的整个工作关系网络的配合和协助，对下级管理人员的工作加以指导，再对上司或老板施以影响。因而，职业经理进入家族企业应保持清醒的头脑，应特别注意以下几个问题。

　　一、正确处理好与家族企业家的关系

　　美国学者迈克尔·格伯在其《企业家迷信》一书谈到企业家和职业经理的区别时，认为企业家能把最无关的小事转化为难得的机遇，是预言家和梦想家，是变革的催化剂，是战略家，体现出人类的创造性及变潜在可能性为现实可能性；而职业经理讲究实际，没有长远计划，也缺乏预见性，足以过去的经验来应付现实和管理企业，足实现企业家梦想的真实贯彻者，富有务实精神。因此，企业家的远见卓识和职业经理的务实精神相互结合，足企业发展壮大的重要基础条件。但是，一种类型的人都很难看到另一种类型人的优点。管理者认为创业者是没有经过训练的冒险家，而创业者认为管理者是只注重程序的胆小官僚。职业经理依赖于能力而非出身来取得地位，依赖自身知识，而非依赖于资本来获得报酬。职业经理人员的使命就是要使企业理性化，并使企业的经营水平上一个台阶。要做到这一点，首先要对现存的由创业者创立的管理风格和结构进行改造。由于创建者的成就和威望以及他们亲属和后裔的影响，新来的职业管理人员要格外谨慎。在改变现状时，必须注意，不要使大家感到前任领导做得不好，尤其是在这些领导通常还是企业大股本时。

　　二、正确处理好企业家族人员的关系

　　新管理者要避免与家族成员产生摩擦。从家族经营的公司转到由职业经理管理，新的管理者可能会发现并利用一些主要家族成员的创业活力。职业经理如果对风险过于谨慎，或让别人感到如此，也是不利的。企业的创业精神不能丢掉，发现新盈利机会和进入新经营领域的进取精神也应发扬光大。这意味着要在自由的企业家精神和职业人员系统的管理方法之间寻找一种平衡，职业管理人员注重提高经营水平，而对进行新的冒险往往持怀疑态度。

　　创业者注意机会，勇于为企业发展承担风险，这些都足迅速发展的源泉。然而，创业者通常看不到创业过程中的管理问题，这就有可能在实施过程中产生混乱，足因为他们缺乏为冒险取得成功所必需的管理知识。相反，职业经理注重在目前的领域内维持并发展，强调依靠健全的管理制度改进行为，强调计划、控制责任，强调技能的发展和提高。解决这种两难问题的方法是把具有企业家精神的人放在事业开发部，把那些具有管理素质的人放在经营部。公司也可以采取成立了一个独立的分公司—投资公司，来从事风险投资。

　　由创业者管理企业的一个最大的风险是，对创业者的个人崇拜。太多的决策，不论大小，都要得到创业者的批准，这意味着汇报到他那里的问题并没有经过过滤而有所减少，即使有了职业经理，也总有人把他们的行为向创业者汇报，以期获得恩宠。在这种情况下，创业者只会向内看，只想管理“老板”，而不是向外看市场和竞争形势。解决这个问题的方法可以是建立双重结构，在公司中既培养创业动力，也培养管理动力。

　三、正确处理好与家族企业家私交很好的员工的关系

　　家族企业中职业经理的介入，在管理层甚至决策层注入新鲜血液，意味着不合拍势力的归隐或淡出。跟随打天下、保江山的元老怎么办?更何况同乡、同镇，元老们方方面面的根系颇深。为了提高效率，一些年纪大的人要退下去。有时，这些被解雇的人与创立者家族是私人朋友，这使职业管理人员很难做决策，对许多工人来说，也很难接受，因为他们大多数人一直认为自己是被终生雇用的。在许多新的、富于挑战性的行为评价标准中，最重要的一点就是人员聘用政策，它要求所有的雇员，必须在技能和态度上都达到规定的标准。在企业中对那些有资历的人给予待遇和奖励，但不一定给予职位，职位应留给有远见、有闯劲的新人。红豆集团尝试给元老们的部分企业股份。元老们如果能力有限，自然应退居二线，干一些力所能及的工作，  比如监督、审计之类的工作。

　　四、要采取有步骤地缓慢渗透的方式实施变革

　　新的管理集团通过分析原有集权体制的各个组成部分，对它们进行厂合理的分类和专业化分工，并采用有效的机制和市场的管理办法来改变。在改革的过程中，可能有很多人撤资，因为他们对未来没有把握。过去，新的投资计划都是由所有者决定的，但职业经理可以创建出一套新程序，新的资本投资建议要经过投资管理委员会的评价，该委员会全权负责处理有关投资的问题。

　　倘若企业中的权力转换发生在困难时期，经济形势呼唤更为严谨的投资决策来保存资源，这时，新管理班子把主要精力致力于在公司在关键部门，开展市场渗透和降低生产成本的活动，以增加现金流量，而不是进行新的投资。不进行多种经营，这是由独资企业转变为由职业管理人员管理的过程中的典型特点，而“家族王朝”通过投资追求经营的分散化。这种做法，从家族的角度看，有其优点，但对于实行有效的管理却是一个严重的障碍。

　　如果变革太快往往“欲速则不达”，新来的职业经理要有谈判和协调技巧，才能在不割断企业的基本结构和连续性的基础上，引进新的工作程序和思维方法，同时要避免对自己创造的机制流露出骄傲自满的情绪，理想的情况是，他要用一种渗透的方式对旧结构和文化施加影响，而不是用一种对大家来说很陌生的新方式完全取代它。要知道如果不小心，整个重组过程就会变成引火烧身，并且使大家对改革产生强烈的抵触情绪，应把缓慢过渡的主张与所有的职业管理人员进行沟通。

　　当一个企业从所有者管理转变到职业人员管理时，应该明白：在前一种方式中，成功的管理被神秘化为创业者及其合作伙伴们的天赋；后一种方式中，成功归功于训练、控制、理性和行动自由。然而，由于家族环境和人们文化背景的不同，从一种方式转变到另一种方式，在难度和速度上都足不同的。

　　在我国，大多数民营企业都是由家族控制和经营的，人们对家族的权力和正确性坚信不移，而对于非家族的职业管理人员的管理，人们却没有多大信心。企业家在选择职业经理必须考虑三条，一是靠得住，二是确有能力，三是能合作。只有这样才能做到“你办事，我放心”。因此，在中国这种艰难的转变过程比硅谷要慢得多，硅谷的创业者会主动为外部的职业管理人员让路。