工作会议结束后,一些员工一边收拾东西,一边闲聊。你不经意地听到他们的对话,开始琢磨他们言谈中表现出来的情绪。
其中一个员工说:你是斗不过人事部的,他们总会找些理由让你的医疗费报不了。另一个说:"是吗?我不知道这回事,我还没有报过医疗费呢。"
你摇了摇头,走开了。你很遗憾听到公司的老员工把一种消极的态度传递给了新员工。根据你的经验,报销医疗费本身是件很复杂的事,人事部并没有故意找茬使事情难办。事实上,起因通常是员工自己没能提供足够的信息,或者没有及时交上报销单据才使事情变得麻烦的,员工却把自己的错误归咎到人事部头上。那么,你该怎么做呢?这只是个闲聊,与你无关,是吗?
员工的消极对话会影响士气和工作态度,一旦这种消极的情绪传播开来,将使你激发员工积极性的努力功亏一篑,所以每个经理人都应该认真对待这个问题。
在上述例子中那个发牢骚的员工觉得自己是"受害者",并把这种"受害"情绪传递给他人。你不希望如此,因为这样会让别的员工泄气。
这种消极谈话主要使我们下意识地受到限制和约束,要解决这个问题就要想法绕开约束或者干脆摆脱它们。
当你碰到障碍时,是想办法绕过去,还是放弃?关键在于你对这个障碍是怎么想和怎么表述的,比如说:你要求员工将一份长篇报告复印许多份,明天一早送到相关人员手里。这时只剩半个小时取邮包的就要来了,偏偏复印机又坏了,办公大楼内其他复印机也不能正常工作,那该怎么办呢?
你不想让员工和其他人消极地对待困难,应该说"把这个报告送出去有点困难,我想知道有什么方法可以克服这个困难?"
为了确保员工能积极回应,你所说的每句话都应该朝积极的方向努力。当你听到有人说"干不了",你应该把他们向"能做到"的积极方向引导。比如,你可以建议扫描后把报告打印出来,或者通过E-mail把报告发给收件人。也就是说,积极地寻找替代方案的关键在于积极思考,而积极地思考往往能产生新点子,这样就不会鼓励员工放弃,而是让他们在现有条件下想办法。
变狭隘为开放
狭隘指的是当你遇到困难时,认为只有一种或少数几种方法解决。比如说"Fred非常健忘,我想我不应该再把重要的工作交给他。"就是一种狭隘的说法,让你不想做点什么去改变Fred的健忘。狭隘的表述,使你先入为主,从而禁锢你的思想。
为了避免消极对话,你经常需要把对话转向积极的、创新的讨论。这样有助于员工开放思想,不钻牛角尖。
假如你听到一个经理在抱怨他的员工,不满意这个员工的工作表现。这位经理很沮丧,觉得这个员工自己不想努力,他说:"我不知道该怎么做,我可以炒他鱿鱼或者听之任之,但我真的不愿意这样做。"
这种消极的谈话方式在企业里表现为"追究责任".不管什么时候,你听到人们评价、责备自己或他人时,你应该立即把这种消极的对话转向积极的对话。你可以敦促人们更广泛地了解事情的来龙去脉来达到这个目的。
比如说,当一条产品线落后于正常进度的时候,经理可能会说:"这是谁的责任?我想知道那些拖了我们后腿的生产车间工人的名字。"这就是一个"追究责任"的例子,这不可能改变目前的生产状况,也不能避免将来再次出现类似的情况。 经理人应该从另一个角度提问:"为什么会发生这样的事情?我们生产工序中的哪个部分出了问题才导致了产量下降?我们应该做些什么来改进工序以避免同样的问题再次发生?"这样的提问将鼓励员工去积极思索、提出建议而不是为自己开脱。
当然,改变"追究责任"的方式带来的好处远不止在质量管理领域。当有人做了"错事"或"坏事",或犯了错误,如果你真的想从中吸取经验教训,你应该问为什么会发生这个事,而不是去追究责任。当你找到了哪个"为什么",而不是找到是"谁"干的,你就会了解事情的起因,做出调整,避免将来再犯错。
变对抗为合作
对抗影响士气,让人们相互谴责,把精力耗费在扩大分歧上,而不是群策群力,共图大业。况且,感情上的伤害还会妨碍在工作中相互合作。
你应该怎么处理这种对抗性的消极谈话呢?对策就是,鼓励人们问一问别人为什么要这么做,而不是告诉他应该怎么做。
比如说,Ray向你抱怨Lyn很懒惰,借喝咖啡休息很长时间;而Lyn抱怨几乎不可能和Ray共事,因为他很粗鲁又不体谅人。你该做些什么让他们重归于好呢?
首先,你需要弄清楚真相,最好让他们自己去发现。为什么Ray会在意Lyn喝咖啡时间的长短呢?为什么Lyn会觉得Ray粗鲁又不体谅人呢?如果你问了这些问题,就会发现:Ray的座位挨着Lyn,如果Lyn离开座位,Ray就要帮她接电话。Lyn回忆说几天前她离开了相当长一段时间回来后,Ray就说她偷懒,这让她很伤心,所以就不再和Ray说话。
为了让他们重归于好,你应该运用理解力。只要理解了别人为什么那样做,你就不会做出愤怒的反应,而是建设性地沟通以化解矛盾。
避免消极谈话,倡导积极谈话,比物质刺激更能起到激励作用。这是一项高回报的投资,无须成本就能带来巨大的回报:高涨的热情,干劲十足的员工和高效的业绩。
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