管理者进行员工辅导应该是随时、随地、随人、随事的，要即时的观察员工的行为、发现差异、与员工沟通、说明重要性、提出改善意见、示范演练，最后要让员工按要求去做，并养成习惯。这个就是员工辅导的万灵公式，接下来我就跟大家来分享一下：
辅导＝观察行为+发现差异+与员工（干部）对话+说明重要性+提出改善意见+示范演练
1.观察行为
管理者一定要掌握一线第一手的信息，这样才会及时发现问题，做出相应的应急或改善措施……<康熙大帝>里有一段，当康熙得知吴三桂造反的消息后，强忍着眼泪说“岂有此理，前阵子吴三桂还上奏折，跟我要耕牛，这会就造反了”孝庄就告诫他，“当皇上的一定要知道这个世界上，最不可信的东西就是奏折”。由此可见，管理者一定要到多去一线看看，多走出自己的办公室，去看看业务进展如何，看看你的员工如何做事，。
通过自己观察，就不至于被一些报告或文件蒙弊，失去自已的判断，做出错误的决策。很多老板喜欢在一些重要的部门安插自己的“眼线”耳目“，就是因为他们都想做一个”耳聪目明“的领导。
员工辅导也一样，要亲自去看去观察员工的行为。就像运动员在训练的时候，教练一定在用心地看，看他有没有按规定的动作在做。生产线的员工在生产线做工的时候，总有组长或是线上不停地在后边走来走去，观察他们的动作，看看是否按要求操作。
2.发现差异
管理者一定要有对差异的敏感性。要能及时地发现差异。 如果工作都按既定的计划在进行顺利的话，做主管的可以很悠闲，一旦出现异常，做主管的一定要紧张起来，去寻找差异的原因在哪里，搞清楚是员工自身的问题还是工作流程有问题或是外部的什么原因。找到原因后，要深入的去分析，为什么会出现这样的状况，怎样做才能避免现次出现这样的情况。
产线的组长如果不能看出员工作业中的问题，纯粹在那里瞎逛，那他绝对不是一个称职的组长。作品检的如果不能及时发现产品的差异，就会导致大批不良品的产生。管理者如果不能看出下属的工作表现跟绩效要求的差异，就无法帮助下属成长，也不可能促成工作绩效的提升。
3.与员工对话
出现差异后，管理者一定要跟员工做充分深入的沟通，了解员工的真实想法，了解事情的真相。人因为站的角度不同，对同一件事的看法会不一样，理解也会不一样，行为也会有不同。经常会出现，同一个指令，不同的人去执行，会有不同的做法，也会出现不同的结果。之所以出现这种情况，就是因为发指令的人跟执行的人没有沟通到位，在认识上没有达成一致造成的。与员工对话，就是要解决这个问题。
通过对话，也体现了对员工个体的尊重，让员工觉得活得有尊严，这一点很重要。如果只是以命令的方式让员工改变自认为有理的做事方式，员工会觉得很不爽，很有抵触情绪，执行的效果会差很多。
4.说明重要性
强迫一个人改变他行为的难度十倍于他自己想改变的难度。管理者要让员工认识到差异，并说明这些差异可能导致的后果以及改变的必要性。员工认识到这些以后，自已会产生想改变的动机，也会有一种压力感和紧迫感，这样接下来的行为改变主是很自然的事情了。
5提出改善意见
当你给员工晓明利害后，就要告诉他应该怎么做，提出你的改善的意见。如果你说他现在做的不对，又不告诉他应该怎么做的话，他会很迷茫。有些做主管的容易犯的一个错误就是，当员工出现问题的时候，辟头盖脸一顿臭骂，然后告诉员工，“你自己出的状况，你自己搞定。”我想这时候员工一定恨的牙痒痒的，杀人的心都有了。
做主管的一定不能这样对待下属，即使把把骂的狗血喷头，结束了你也要告诉他怎么做或是他搞不定的你要帮他去处理善后的事情，不然你光知道发火，不帮忙解决问题，那你凭什么做主管，别人凭什么要心服口服的支持你呢。所以，在指出差异，说明重要性后，一定要给下属提出你的改善意见，以让他明白你的要求。知道改行动的方向。
6.示范演练
人常说“喊破嗓子，不如做出样子”，榜样的力量是无穷的，如果你在提出改善意见后，相应地做出示范，那员工的印象就会很深刻。餐厅的大堂经理要教新员工如何上菜，除了讲清楚要点外，最直接的做法就是亲自示范给员工看，这样员工学的最快，效果也最好。
其实企业的行为方式也是这样慢慢形成的，老板把自己的理念不断地通过自己的言行灌输给核心层，核心层再依法泡制，传给中间管理层，管理层再传递给员工，就形成了企业文化最重要的一部分。
以上介绍了员工辅导的整个过程及过程中的每个环节：可以说这是员工辅导的“万灵公式”，是员工辅导的标准SOP，每个人都应该很好的理解掌握这个公式……做为辅导者掌握这个公式，可以让你对下属的辅导能力迅速提升，做为被辅导者掌握这个公式，可以让你更快地接受辅导，改变自己的行为，以获得更好的工作表现。做为培训的组织者，掌握这个公式，可以让你知道培训工作应该如何做才能真正的起到作用，才能带来员工行为的改变，带来企业绩效的提升。
我们在实际工作中，不但要掌握这个万灵公式，而且要不断地去实践演练，“学而时习之”，让他内化成我们的一种思维方式跟行为习惯，那样我们将会受益终生。
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