企业跨越式发展的今天，传统的培育体系已经难以支撑企业对高素质管理人才的需求。为了实现人才支撑和智力保障，企业需要建立一套完整高效的战略性人才培育体系。
文 | 严蓉蓉 重庆长安汽车股份有限公司
来源 | 《才经》上卷
战略性人才培育体系包含三个重要环节：
战略性人才培育流程
建立科学的评估指标、采用多阶段选拔方式、提供系统的培训。这三个部分环环相扣，也是整个培育体系的创新点和难点。
建立科学的评价指标
关注个人内在特征
要在短期内培养出高素质的经营管理人才，首先要确保培养对象具备发展的潜质，因此，建立科学的评价指标是第一步。传统的评价指标侧重于衡量知识、技能，而新的科学评价指标更关注个人内在特征，关注战略性人才的核心能力。
为了有效地考评选拔者的内在特征，可选取了目前管理领域比较先进的测评方法，如PDP人格特质测评、无领导小组讨论等，并在“个体状态”和“群体状态”下分别进行测试。这些方式有助于选拔者暴露自己的深层次个性特征，展现自我认识水平，呈现管理能力水平与风格。
通过合理的选拔流程和先进的测评方法，从报名者中筛选出“种子型”人才。同时，针对这批质量优秀的“种子型”人才，设计一套基于“骨牌理论”的培训课程，进一步将他们打造成适应公司发展需要的人才。
核心能力
能力名称
描述
事的管理
概念式思考
能够整合局部或着眼全盘来分析问题，这包括找出关联不明显的情况之间的模式或关系，找出复杂情况中的关键或根本议题。（洞察/应变/整合）
执行与管控
能准确贯彻战略意图，有效完成预定目标的操作。
人的管理
培育他人
挖掘员工的特点，结合职业生涯发展，提供针对性的培养；指导员工制定提升计划，并定期提供反馈和示范。
团队领导
具有担任组织或群体领导者的意图，具有想要领导他人的意思，同时包含领导他人的能力强度和完成度。
自我管理
组织承诺
一个人有能力及意愿，将个人行为调整到与组织的需求、策略和目标一致，并在行动上协助达成组织目标或符合组织的需求。
自我控制
指个人在遭受阻力、敌意、压力、诱惑时，保持冷静、抑制负面情绪及行动的能力。
战略性人才核心能力
在企业的日常运营过程中，管理工作的内容可以根据对象划分为三类：对事的管理、对人的管理、自我管理。所以，在设计内在特征评价指标时要重点考虑与上述三类管理工作的差异性，并据此设计对应的评价指标。
制定有效的选拔流程
初审→综合能力测试→室内拓展→角色扮演→访谈确认
一个完整的人才选择流程包括初审、综合能力测试、室内拓展、角色扮演、访谈确认等。
战略性人才选拔流程
为了兼顾选拔过程的信度、效度和评鉴成本，可依次选用室内拓展训练、角色扮演和访谈等测评方式。通过观察候选人员在室内拓展训练中的表现，对内涵素质的六项能力进行评估；通过模拟公司内部实际的工作情景，观察候选人员在角色扮演活动中的表现，可以在更加贴合公司实际管理环境的情况下对候选人员的能力进行评估；而访谈则是根据候选人员所陈述的工作内容，找出其背后真正的能力与动机，对其能力和特质作最后测评。
初审
由于报名者众多、水平参差不齐，必须设立入选的门槛。初选的要求可根据企业的实际情况确立，如大学本科及以上学历、任职满三年、近两年绩效至少为良以上等等。
综合能力测试
可包含英语测试及能力测试。英语测试分为笔试与面试，能力测试分为通用管理知识和专业知识测试。通过本轮测评后，优选一批进入下一阶段的选拔。
室内拓展
这是选拔过程中非常重要的一环，不能将这一环节作为单纯的单向考核，而须从切实帮助候选人的角度进行规划和设计。结合能力模型的六个方面，可从团队共识、团队目标、团队沟通与团队建设四个方面规划群体状态下室内拓展培训。
例如：某公司在进行这一环节测试时，候选者中包括40名中层管理人员和40名后备中层管理人员。考虑到这两类人在经验方面的差异，组织者将80名候选者分成中干和后干两个梯队，通过分组PK，使候选者在长达一天一夜的培训过程中充分展现其在对事、对人和自我管理三方面的内涵素质。评鉴小组根据六项能力的行为描述进行科学地评定。在这个阶段，不仅能对候选者的内涵素质进行测评，所有候选者的管理能力同时也都得到了不同程度地提升。
角色扮演
虚拟一个公司内部运营的状态，给予候选人不同的管理角色和任务，通过无主持的会议方式，考验他们如何进行有效的会议主持及冲突管理。评鉴小组作为观察员，对每位候选者所呈现出来的行为进行客观评定。
访谈确认
由外部顾问与内部评委组成评审团，根据候选者所表现出来的综合素养，有针对性地进行面谈，并结合之前的评鉴结果进行最终确认。
经过整个选拔流程后，评审团评定出候选人综合素养个人能力报告，以及整体团队的报告和总排序。依据最终评鉴结果，企业可以挑选出最合适的人才。
提供系统的培训
理论和实践兼顾
通过多重选拔，最终筛选出一批具有较高发展潜力的人员进入战略性人才的培训阶段。
比如，候选人有两大群体，一类在公司中担任中层领导职务，他们具有丰富的工作经验；另一类相对年轻，主要担任基层主管，这部分群体通常思想活跃，具有较高的创新意识。针对两大群体不同的知识结构和工作经验，可将培训分成两个梯次进行，分别是“中干班”和“后干班”。
战略性人才培训内容设计思路
如何为两大群体实施有针对性的培训无疑是个比较大的挑战。为了全面提高战略性人才素养，设计的培训内容需要兼顾理论和实践两方面。可以通过管理、专业理论培训让战略性人才的知识结构从纵向上得以提升；而在实践方面，则可以通过开展多岗位轮换制，让战略性人才的知识结构从横向上得以延展。
高匹配的理论课程
航空业中有一个著名的多米诺（Domino）骨牌理论——一次航空事故的发生，是一系列事件顺序发生的结果。当五张骨牌出现的漏洞连成一条直线的时候，事故的发生不可避免。
骨牌理论
以某汽车企业为例，汽车业同样存在着多米诺骨牌现象。结合汽车产业的特性，可以归纳出五个关键点，分别是决策管理、部门管理、个人管理、品质管理及危机处理能力。
决策管理影响着公司整体战略的制定，是决定公司成败的源头；部门管理涉及汽车制造、销售过程中各个环节的潜在问题；个人管理关系到员工在个人情绪和压力控制方面的能力；品质管理主要指团队合作方面的能力；而危机处理则表现为对问题的反应能力和处理能力。
针对这五个关键点，战略性人才理论培训课程主要从以下四个方面开展：
个人管理：涵括压力冲突、目标管理、时间管理、创新思维、工作计划与管理等内容；
部门管理：涵括质量意识、成本控制、精益生产、问题分析与解决、ISO/TS16949、6S等内容；
资源统筹：涵括流程管理、供应链管理、人力盘点、管理幅度、职位分析、薪酬设计、绩效考核、组织变革等内容；
团队领导：涵括企业文化、项目管理、团队建设、部署培育、授权管理、沟通技巧、谈判技巧等内容。
多样化的岗位实践
仅仅通过课堂学习不可能成为真正的人才，只有理论与实践相结合，学以致用并在实践中不断总结，才能实现能力的螺旋式上升。因此，系统的理论知识培训后，需要安排多样化的岗位实践方式。
例如，某企业通过让受训者参与公司重点项目的研究来学以致用。在公司各级领导的协调下，抽调部分学员参与重点项目，这样既达到了锻炼战略性人才的目的，又可以推动项目的进展。在项目运作上，结合战略性人才的专业背景，我们将学员划成几个项目小组，实际参与项目研究，如平衡计分卡的推动等。在参与项目研究的过程中，外部教练和内部教练都给予阶段性指导。
用绩效管理保证培训效果
末位淘汰机制
战略性人才培训一般多为在职学习，周期较长。如何在较长的培训周期内兼顾个人、团队及整体，并激励学员将所学转化为所用，对于培训的管理者来说是一个巨大的挑战。为此，可以引入培训全程绩效管理的测评体系，即运用绩效管理的思路，以实时的绩效评定促使和协助学员实现跨越式的成长。
可以在培训全程绩效管理严格引入末位淘汰机制，这样能收到良好成效。某企业的具体的操作手法是：开学之初，每人有50分底分，在每个环节进行严格的绩效管理，扣至零分则自动退出本次培训。具体加分及扣分规则如下：
末位淘汰机制具体加分及扣分规则如下：
在纪律方面的扣分
如迟到一次（30分钟以内）扣5分；旷课一次（30分钟以上）扣10分，小组成员连带扣2分。
在分组活动竞赛中的加减分
如在沙盘演练过程中，得分最高的小组奖励50分，小组内部根据学员在活动中的表现进行绩效分配；得分最低的小组扣除30分，如何扣除由小组自行决定。
培训知识的转化和运用
每次培训之后要求学员结合岗位及职业生涯发展规划，制订出切实可行的行动方案，全程教练以及学员的内部教练（多为直接主管）以行动方案所创造的价值进行综合评定，成绩列入其培训全程绩效管理中。
此外，学员利用所学知识在本岗位或协助其他部门有明显工作业绩的，班主任根据内部教练提供的说明予以一定的加分。
通过培训全程绩效管理的测评体系，一方面能够有效地激励学员参与课程学习，帮助学员塑造团队合作意识以及不断将所学运用到工作中，从而对培训的效果提升起到了重大的推动作用；另一方面，通过这种测评方式，淘汰了一部分不合格的学员，保障了战略性人才库的高质量性。
《才经》
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