闪电式扩张 来自每天听本书 00:00 29:00 ♪ 点击上方绿色按钮⊙收听觉得内容不错,记得分享给朋友!
📑 9282 字 | 🎵 29 分钟
领英创始人新书,
详解小公司如何通过闪电式扩张,
变成大公司。
从车库创业到纽约敲钟,是多少创业者的梦想。有的公司,比如 Facebook、谷歌、Airbnb,只用短短几年时间就实现了飞跃发展。它们是因为技术水平先进?还是营销手段高超?还是投资者不惜血本?这本书告诉你,它们的共同点是实现了闪电式扩张。
什么是闪电式扩张?就是一种不计得失、全速前进的公司发展战略。就像军事上的闪电战,以最快速度进入市场,就能掌握绝对优势,占山为王。这种战略,既是高风险,也会带来高收益。很多耳熟能详的世界级大公司,都运用了这一战略。
这本书原本是斯坦福商学院的一门课程。作者里德·霍夫曼,既是企业家又是投资者,参与创办 “美国支付宝” 贝宝、职场社交网站领英、全球最大的短租平台 Airbnb,还投资过众多创业公司,其中最著名的就是 Facebook。他以多年的亲身经历总结了这些公司的经验教训,提炼出闪电式扩张这一战略,并为你详细解释。
你将听到:
1. 什么样的公司才能使用闪电式扩张战略?
2. 想要在闪电扩张时少走弯路,可以借鉴什么样的商业模式?
3. 在闪电式扩张的时候,公司的管理模式该怎么调整?
书籍信息:
书名:Blitzscaling:The Lightning-Fast Path to Building Massively Valuable Companies
作者:里德·霍夫曼、克里斯·叶
出版社:Currency
出版年:2018-10-09
装帧:精装
页数:336
定价:$28.00
ISBN:9781524761417
关于作者
里德·霍夫曼,职场社交网站领英创始人。他既是企业家又是投资者,曾经担任“美国支付宝”贝宝的创始董事会成员和执行副总裁,还是Facebook的天使投资人。目前他在Airbnb和微软担任董事会职务,并且投资各类创业公司,出版过《联盟》《至关重要的关系》等畅销书。
克里斯·叶,天使投资人,里德·霍夫曼的合作伙伴,共同著有《联盟》一书。
关于本书
本书前身是斯坦福商学院的一门课,由里德·霍夫曼主讲。霍夫曼把课程浓缩成这本书,目的是告诉广大创业者,如何把自己的公司从一个普通公司,通过闪电式扩张,变成全球性的大规模公司。
核心内容
一、闪电式扩张是一种高风险、高收益的公司战略,什么样的公司才能使用这种战略?
二、想要在闪电式扩张时少走弯路,可以借鉴什么样的商业模式?
三、在闪电式扩张的时候,公司的管理模式该怎么调整?
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前言
你好,欢迎每天听本书。本期音频要解读的是一本英文新书,直接译成中文就是《闪电式扩张》。这本书原本是斯坦福商学院的一门课程,目的就是告诉我们,如何把自己的公司从一个普通公司,通过闪电式扩张,变成全球性的大规模公司。这个过程看似艰难,其实也有章可循。
就拿Airbnb来说,初创的时候,他们在欧洲遇到了非常强劲的竞争对手。2011年,欧洲地区的竞争对手拿到了9000万美元的投资,这是欧洲创业公司拿到的最高的一笔投资。而Airbnb自己呢,只拿到700万美元,只有一家在洛杉矶的小办公室,全部员工只有40名。怎么办?欧洲市场还要不要了? Airbnb的创始人兼CEO布莱恩·切斯基(Brian Chesky)一咬牙,决定放手一搏,马上又去拉了一笔1200万美元的风投,低价买下了德国一家模仿Airbnb的小公司,以此为据点,2012年一口气在伦敦、汉堡、柏林、米兰等九大旅游城市开设了9个办公室。通过这一番操作,Airbnb的网上预定量增长了10倍,2012年6月就迎来了第1000万次预定。像Airbnb这样从一个初创公司迅速发展成一个全球性的大公司,并不是稀有案例。本书就总结了很多这样的案例,而且给这种扩张方式起了个名字,叫闪电式扩张。
这本书把公司从小到大的整个过程,类比成从部落、村庄,发展为城市,甚至国家。一般来说,初创公司都只有一个小小的团队,十个人左右,就像一个小村庄。而大规模公司,员工动不动就上万,就像一个王国。闪电式扩张,就是要完成从村庄到王国的发展。一家初创公司该怎么实现这个发展?创始人又该怎样适应这个变化?这本书会告诉你答案。
这本书的主要作者,里德·霍夫曼,既是企业家又是投资者,曾经担任“美国支付宝”贝宝的创始董事会成员和执行副总裁,2003年合伙创办了职场社交网站领英。不仅如此,他还是Facebook的天使投资人。目前他在Airbnb和微软担任董事会职务,并且投资各类创业公司。他的另外两本书《至关重要的关系》与《联盟》也都是《纽约时报》畅销书,“每天听本书”也都为你解读过。
介绍完作者的情况,我就来给你详细分享书的内容。本书主旨非常形象,就是它的标题,“闪电式扩张”。围绕这个主旨,我给你提炼出了三个重点内容:
第一个重点内容是,闪电式扩张是一种高风险、高收益的公司战略,什么样的公司才能使用这种战略?
第二个重点内容是,想要在闪电扩张时少走弯路,可以借鉴什么样的商业模式?
第三个重点内容是,在闪电式扩张的时候,公司的管理模式该怎么调整?
第一部分
好,我们先来分享第一个重点内容:闪电式扩张是一种高风险、高收益的公司战略,什么样的公司才能使用这种战略?
闪电式扩张跟军事上的闪电战有相似之处,最关键的就是“兵贵神速”。也就是说,只追求速度,能多快就多快,打对手一个措手不及。
一般情况下,扩张需要考虑效率和确定性。咱们有句俗话,好钢要用在刀刃上,说的就是每一分钱都得精打细算。或者要稳扎稳打,步步为营,有十足把握的时候再出手,要的就是确定性。但是闪电式扩张跟这些战略都不一样,闪电式扩张非常极端,既不要效率,也不要确定性,就是要速度。
你看,这种扩张方式最大的特点,就是高风险。万一你拿着巨额投资,钱烧完了也并没有达到扩张的效果,这对你自己的职业生涯、对整个公司以及背后的所有投资者来说,都是一次惨烈的失败。作者给这种失败也起了个名字,叫“闪电式坠落”。不过,一旦成功,就能获得垄断地位,得先机者得天下,这就是高风险带来的高收益。
“得先机者得天下”是闪电式扩张的另一大特点。以最快速度抢占先机,几乎是每家想发展壮大的公司都梦寐以求的。不只是初创公司,就连很多大公司,为了应对变化,也必须用闪电式扩张,去应对其他的竞争者。举个我们身边的例子,腾讯公司有了几亿QQ用户之后,还是开发了微信。其实微信并不是市面上最早的即时通讯App,但是微信采用了一系列闪电式扩张的打法。比如微信的第一个版本推出后,哪怕还有很多瑕疵,用户体验也不是很好,腾讯还是投入了相当多的资源,助推微信的成长速度,是微信率先推出了语音消息、摇一摇、红包等新鲜功能。正是因为推广速度快,微信在手机端的即时通讯上,即便稍慢半步,还是抢占了最大的市场份额,成了国民级应用。
不过,高风险、高收益的扩张战略,并不适合所有公司。作为公司创始人,你得明白,你的公司适合不适合闪电式扩张。如果你只是想在一个小市场里,做出经典产品,而不追求规模,那么你就不需要闪电式扩张。举例来说,在餐饮领域,也不是所有公司都想变成麦当劳、肯德基那种全球连锁。有一些高端奢侈餐饮,可能只有一家门店,一天只做一桌,只招待几个客人,但它提供的服务和相应的生活格调,是世界上最好的。这种小而精的公司,就不必盲目追求扩张,也一样可以很成功。
想明白这一点之后,如果你决定了,你的公司适合闪电式扩张,那么还要确定,什么时候开始实行这一战略。
闪电式扩张有一个前提条件,那就是出现了一个巨大的新的市场。在这个市场里,还没有占据垄断地位的大公司。一般来说,科技变革会创造出这样一个市场,也就是我们通常说的“蓝海”。比如,YouTube的创始人就曾说,YouTube诞生于2005年,恰逢其时。因为在2006年前后,互联网基础设施终于发展起来,在线视频能流畅播放了。同时,智能手机的普及,也让普通人可以自己拍摄和上传视频了。这就是最好的时机。
另外,经济社会发展,导致人口特征发生变化,也会带来蓝海市场。比如,1999年,中国的电子商务还是一片处女地。但是马云发现,一个庞大的中产阶级群体在中国出现了。他预测,到2030年,这个群体会壮大到中国人口的73%,是美国人口的三倍。所以他创办了阿里巴巴,并且这一前途无量的市场,让阿里巴巴2000年拿到了2000万美元投资,开始发展壮大。
正确预估市场规模是最重要的。如果低估了市场规模,你就没办法开始闪电式扩张;如果高估了市场规模,你的扩张肯定会失败。那么,怎么知道需要多大的市场呢?你可以先掂量一下自己拿到的风险投资。投资者会要求至少3倍回报,不可能再低了。你再根据这个最低值,去计算需要的市场规模。
除了客观条件,还有一个主观条件,就是不断地学习和理解这些变化,发展自己的优势,开辟新市场。比如,奈飞公司一开始并不是做在线影视的。1997年的时候,网络条件还不足以支持在线播放,奈飞就老老实实地做DVD的订阅和邮寄服务,跟做DVD租赁的商店竞争。在这个过程中,奈飞学会了根据用户过往记录来推荐电影。后来,电影和电视的制作者不高兴了,觉得你奈飞拿我的内容轻松赚了大钱,于是大大提高了版权费。奈飞又开始主打原创内容,自己成立工作室,制作网剧,直接跟好莱坞竞争。在此之前,奈飞就尝到了根据用户记录推荐电影带来的好处,现在它又利用用户评论,来预测哪些内容会大受欢迎,有针对性地制作内容。目前已有好莱坞的制作人被奈飞吸引,不惜跳槽过来,证明这一做法成功了。
说完闪电式扩张适合的前提条件,霍夫曼专门强调,这是一种极端战略,不可能作为公司日常运行的原则。因为扩张速度这么快,钱总是会烧完的,所以要想好,什么时候结束闪电式扩张。
这里有四个指示数据,当这些数据出现,就说明到了结束的时候。第一个指示数据是,增长率的衰退。第二个是,单位经济效益的降低。第三个是,每位员工的生产效率下降。最后一个是,管理费用的上升。如果出现了这些变化,意味着你触到了扩张的天花板。对应到现实里,这很可能因为你所在的市场已经没有潜力可挖了。
这方面的一个反面教材是Groupon,高朋网,相当于美国的美团网。霍夫曼在书里说,高朋网保持了一个记录,就是扩张速度最快。高朋从2010年初开始发展,在16个月内把业务拓展到了45个国家,员工从300人增长到5000多。2011年11月就IPO融资7亿美元,市值177亿美元。但这并没有什么用。因为它给消费者提供的廉价团购,并没有转化成再次购买的行为。虽然它有1.4亿的邮件订阅用户,但回头客只有1600万。这就是单位经济效益低下的表现。
什么是单位经济效益呢?这是一个财务概念。经济效益很好理解,就是赚的钱嘛。那么单位是什么呢?就是在商业模式中,你能赚到钱的最小单位,像一个产品或者一小时服务。比如服装店里卖出去的一件衣服,美甲师的一小时美甲服务。这个单位也不是唯一的,主要是便于财务计算,怎么方便怎么来。对于高朋网来说,就是一名用户在团购商家的消费。大家都团购一些非常便宜的东西,只要价钱稍微提高,就不会再买,这就导致单位经济效益特别低。结果呢,在2011年9月底,高朋网手里现金只有2.4亿美元,却欠着商家4.7亿,还钱压力很大。如果它当初早点停止闪电式扩张,减少对商家的折扣要求,日子还是过得下去的。2018年9月,高朋的股价是从IPO时的28美元,跌到3.92美元,市值缩水了85%以上。
还有一个例子是推特。在2015年,用户数量没有增长的情况下,推特还是多雇了好几百个员工,这就是危险的信号。虽然营收看上去的确还在增长,但实际上2015年后,广告市场已经饱和,再也没多少增长的空间了,增长率开始衰退了。推特2015年后开始裁员,也许就是为了应对闪电式扩张留下的问题。
你看,企业要是想采用闪电式扩张战略,首先得确定自己适合这个战略,然后要考察自己是否具备一些基本条件,比如目前的市场规模,将来的市场潜力,还有自己抓住时机的能力。最后,不要盲目扩张,该停下的时候就要停下。
第二部分
我们再来看看第二个重点内容:想要在闪电扩张时少走弯路,什么样的商业模式可以借鉴?
刚才说到,闪电式扩张的前提是市场,而科技变革会创造出新的市场。新的市场并不意味着新的商业模式。市场是客观存在的,但商业模式是需要不断探索和试验的。有的公司只是利用了技术创新,其实在商业上没有成就。就比如维基百科、还有让观众给电影打分的IMDB。这些网站有很大的影响力,然而至今都不赚钱。商业模式创新最重要的,是把创新转化为实实在在的收益。
这本书把已经被证明有效的商业模式总结成了七种,我们熟悉的大公司或多或少实现了其中的几种,我给你简单介绍一下。第一,数字产品比传统产品好。比如亚马逊网上书城就比实体书店好。第二,做个大平台,收别人的税。就像微软的操作系统,苹果的应用商店。第三,适当的免费策略,先免费,培养了用户之后再收费。第四,做中间商,给买卖双方搭建桥梁,比如淘宝、Airbnb。第五,订阅制,这在媒体产品上很常见,现在连单机游戏都开始这么做了,玩家先付费订阅,就可以享受接下来的所有游戏更新。第六,卖虚拟产品,最典型的是游戏道具收费。第七,做动态内容,比如Facebook在用户页面根据算法来展示内容。
这七种模式看起来挺复杂的,但是实际上,不管什么样的商业模式,它们的盈利都来自三个关键的增长点。采用闪电式扩张战略,也需要考虑这三个增长点。
先说说这三个增长点。
第一个增长点来自分销模式。也就是说,建立销售渠道。这里有两种方法可以借鉴。首先是利用现存的关系网络,也就是上下游商家之间的关系链条所组成的网络。就比如支付工具贝宝和电商平台易贝。霍夫曼创办贝宝的时候,易贝已经是电子商务巨头了,2000年就有了1000万注册用户。易贝当时有自己的支付工具,但是不好用,卖家更愿意用贝宝。最后贝宝战胜了易贝自己的工具,利用易贝的用户关系链,迅速发展起来。其次是病毒营销。这是操作起来最简单、成本最低的营销手段了,也就是靠口口相传和互相推荐来增加用户,让产品的口碑就像病毒那样极快地在人群中传播开来。这里的关键是要进入社交圈子,因为圈子里的人有共同点,消费习惯和水平都差不多,所以在朋友圈里推荐产品,效率比一般广告要高。正因为社交圈子的重要性,像领英在扩张时,就会使用“导入联系人”的方法,这个方法现在几乎所有社交媒体都在用。
第二个增长点来自高毛利率。毛利就是销售收入减去产品成本。前面我们说到,数字产品比传统产品好,好在哪里呢?好就好在这个高毛利率。因为要复制一个数字产品,比如软件、电子书、电子唱片、游戏等,几乎零成本,但每一个产品赚的钱一样多,这样毛利率就非常高。基本上这里我们提到的所有公司,毛利率都超过了60%,有的甚至能到80%。不过,亚马逊是个例外,毛利率只有35%,但它还是超过毛利率27%的通用电气,通用电气在传统行业中已经算是高毛利率的代表了。不过,在闪电式扩张中,高毛利率并不是最值得追求的,俗话说“薄利多销”,为了抢占更大的市场规模,可以先牺牲掉毛利率。
第三个增长点来自网络效应。什么是网络效应呢?简单来说,让自己的产品推广像蜘蛛结网一样,把单个用户串联起来形成规模,这样用户越多,增长就越快,产品就越有价值。很多公司前期疯狂烧钱,就是不顾一切地扩大用户量。网络效应的关键,就在于得到一个撬动地球的支点。比如Facebook的第一个用户就是它的支点。它可以通过这个用户,去接触到其他的用户。先在一个小圈子里满足用户需求,给用户创造价值。当你的大部分朋友都在Facebook上的时候,你也就变成它的用户了。另外,确立行业标准也有利可图。比如,微软先推Windows系统,Windows系统赢得了绝大多数的电脑用户后,又在系统里自带Office办公软件,里面的Word又只能处理doc的文件格式,这样就把Windows系统的用户都转化成了doc文件格式的义务推广员。其他原本不用Word的人也没办法,只好一起用。这样一步一步地把自己所有产品都变成行业标准,其他竞争者就没有活路了。
我们来总结一下这一部分,闪电式扩张能借鉴的商业模式有很多,不过这些成功商业模式有三个共同点,那就是建立渠道,提高毛利率,以及善于利用网络效应。
第三部分
最后,我们来看看第三个重点内容:在公司的业务和规模急剧扩大的时候,管理者应该怎么改变管理方式?
这本书根据公司规模的大小,把管理方式的转变分为四个阶段。第一个阶段是创业初期,团队就像一个家族部落,人数可能都不到10个,最多40个;第二个阶段是村庄,几百上千人。第三个阶段是城市,第四个阶段是国家。在城市和国家阶段,员工规模就接近甚至超过万人了。相应的,闪电式扩张就是,创始人从酋长或村长,转变为市长或国王的过程。创始人和公司领袖人物,就需要掌握更多的管理技巧。书里列举了管理上需要注意的各种事项,我们来分享其中最重要的四点。
第一要注意的是,从管理者到执行官的转变。执行官,就是我们通常所说的首席执行官CEO,首席财务执行官CFO之类的高管。有人会觉得管理者和执行官差不多,都是在做管理的事。并不是这样。管理者关心的是日常工作,制定计划,然后保证执行成功,就可以了。但执行官是管理者的管理者。在部落阶段,很多创始人扮演了管理者的角色,因为这时候业务不算多,管理者可以直接负责一两个部门。但是随着规模扩大,到了村庄阶段,就必须设立执行官了。大家都知道,员工向管理层报告,管理层向执行官报告。然而,管理者可以从普通员工中直接提拔,执行官却没法从管理层直接提拔,因为管理者只需要熟悉自己那部分业务就行,而执行官要听取几乎所有部门的汇报。从管理者到执行官的转变很艰难。有人会说,直接招聘一个不就行了吗?但招聘到合适的人选也不简单。如果你的小公司准备闪电式扩张,从一家百年老店招个执行官来,对团队也没什么帮助。因此,最好的办法是招一个独立打过闪电战的执行官。不过这样的人才太稀有,退而求其次的办法是,招一个跟执行官一起打过闪电战的高管。这个高管,至少耳濡目染,也是有一定经验的。Facebook的CEO桑德伯格(Sheryl Sandberg)就是扎克伯格2008年招进来的。桑德伯格2001-2008年为谷歌工作,正好就是谷歌从十几个人扩张到四千人的时期,她正好具备闪电式扩张的经验。果然,招来桑德伯格,被证明是非常正确的。她帮助Facebook完成了从村庄到国家的扩张历程。
第二点是信息沟通方式的转变,从对话转变成广播。在部落和村庄阶段,管理层级很少,员工和管理者之间可以一对一对话,信息传递又快又直接。但到了城市和国家阶段,这样肯定是行不通的,而开全公司大会的代价也太高了。虽然在技术层面上,可以使用电话视频会议,但是这种做法的效率并不高。你在会上传达完一个命令,大家就会说“哦”,然后开始玩自己的手机。最好的做法是让员工有参与感。书中介绍说,很多跨国项目会使用同一款团队协作软件,参与同一个项目的人,无论在全世界的哪个地区,都能共享一个平台。而且信息传达简洁明确,这不仅能提高团队工作的沟通效率,还能让员工专注地投入到自己的任务中去。除此之外,作为创始人,还要跟员工有直接的接触机会,保证自己的心意可以到达最前线的员工,让每一个员工都能感觉被需要,维持他们的归属感。比如Airbnb创始人切斯基就会在每周日晚上给每个员工发一封长邮件。奈飞公司的创始人哈斯廷斯(Reed Hastings)自己都没有办公室,就在大楼办公区走来走去,保持和员工面对面的交流。
第三点转变,是从灵感到数据。这是什么意思呢?在部落和村庄阶段,公司业务规模比较小,可能会稍微做点市场分析之类的,但其实市场也没多大,客户也没几个,分析不出个所以然来。这个时候干脆就别分析了,听从自己的直觉吧。有时候灵光一闪做出的产品,刚好就能吸引某一类的用户。不过,公司扩张到城市和国家阶段时,灵感就不管用了,因为市场大,用户多,光凭个人的智慧,难以去理解复杂的趋势。还是老老实实地收集数据吧,做市场和用户分析,根据科学可靠的结论来做决策。这也要求创始人明白哪些数据是最重要的。把几个最重要的挑出来,并且通过数据可视化,清晰地展示给团队,让他们更好理解目前工作的目标。比如,前面我们提到的单位经济效益,每一件产品,或者每一小时的服务,收入和成本的对比。这个数据可以帮助我们判断,为了实现公司发展的预定目标,是需要增加产品和服务,还是需要提高每一单的收入,还是降低整体的固定成本,等等。这样明确下来,就会让各类工作更有针对性。
第四点转变,是从海盗到正规海军。很多技术出身的创始人,都崇尚当年互联网的自由精神。他们把自己看做是海盗,要挑战传统行业。初创公司实际上也跟海盗差不多,没有正规工作流程,更愿意打破常规,保持工作弹性和自由。在与大公司的竞争中,经常出一些奇招,而不是硬碰硬。在部落阶段,这些做法的成本很低,收益会比较高。但是,公司规模做大之后,业务繁多,管理不易,建立合理的工作流程更能节省成本。作为创始人,也要有转变的觉悟,少一点在边缘试探的“狼性”行为,多一些社会责任感。
举个优步的例子。2017年,达拉·科斯罗萨西(Dara Khosrowshahi)成了优步的新CEO,他的一大任务就是改造优步。在他上任之前,优步爆出了不少负面新闻,比如公司领导性骚扰,买通新闻记者,做假账号等等。这些都显得优步是个不正规的公司。科斯罗萨西决定改造这种公司文化。他发起投票,让全体员工都来写代表公司文化的标语,并且用投票方式来选出最合适的几条。优步之前的标语是“永远野蛮生长”,投票之后,变成了“敢下最大的赌注,做最正确的事。不走寻常路,我们是自己的主人” 。他没有改变优步企业文化中不断进取的精神,只是去掉了其中侵略性太强的部分。在这个过程中,让员工亲自参与进来,也让新的公司文化深入人心。
总结一下这一部分,作为创始人,公司管理是必须面对的课题。尤其是执行闪电式扩张这种极端战略后,公司会发生本质的变化,管理越来越复杂。从人力资源、沟通方式到公司文化,都需要创始人不断学习、自我改变。
总结
好了,这本书的精华内容就分享到这儿,下面,来简单总结一下这期音频的内容:
首先,我们知道了什么是闪电式扩张,就是在不确定的市场里,以最快速度扩张的发展战略。这一战略的特点是高风险、高收益,一旦成功就能赢者通吃。
其次,闪电式扩张需要巨大的市场和合适的商业模式。有许多已经成功的商业模式值得借鉴。这些商业模式有三个共同点:建立渠道,提高毛利率,以及善于利用网络效应。
最后,闪电式扩张后,创始人就像从村长变成国王,各种事务的复杂性大大上升。管理模式有四大转变值得注意,在人力资源方面,要从管理者转变成执行官;在信息沟通上,要从对话转变成广播;在市场分析方面,要从依靠灵感转变成依靠数据;在公司文化方面,要从海盗转变成正规军。
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