预计于2020年完成的万店计划推迟至2025年实现，罗森这家日本著名的连锁便利店，在进入中国之后，显然不如其“同门”7-11顺利。
在表面看来，罗森放缓了扩张步伐；但考虑到眼下其只有400家门店的超低基数，罗森的拓展计划依旧显得激进了些。
假保守真激进还是确实底气不足？罗森的战略调整难免有些让人看不清、摸不透。而事实上，整个行业也大抵如此。
放缓扩张
“到2025年开1万家店，是我们必须要去完成的一个数字。”在外界的质疑声中，上月刚刚履新的上海华联罗森有限公司总经理张晟向新金融记者打开了话匣子 。
之所以令张晟在上任之初便感受到了来自外界的压力，皆因罗森“激进”扩张计划的重提。尽管这份计划已决定将罗森扩张的脚步放缓。
12月底，罗森首席执行官新浪刚史对外媒指出，决定将罗森到2020年在华开1万家门店的计划推迟至2025年实现。新浪刚史对中国便利店市场的解读是，中国政府没有采取足够措施来刺激消费，居民消费力被房地产挤压。
此话一出，质疑声音随即出现。“首先把扩张放缓的原因归结于消费力被房地产挤压就有问题，我不觉得这有什么必然联系，所有行业所有企业不都面临着这样的实情吗，有什么正相关？其次罗森在中国市场18年了，才开了不到400家店，到2020年你相信它能在6年内开9000多家店吗？坦白说就是到2025年，我都怀疑能不能实现。”在王刚（化名）这个在中国零售圈浸淫十多年的行家看来，尽管时间推迟了5年，但罗森的万店计划仍旧有些不“靠谱”。
王刚告诉新金融记者，罗森的“出尔反尔”其实早有“前科”：1996年进入中国市场的罗森，曾计划5年内在华东地区开出500家门店，但至今只有300家左右；在罗森在华的第二大市场重庆，原定于2013年实现100家门店的计划随着2014年的到来也已经宣布搁浅。
不过，罗森在华仍不乏拥趸。“罗森现在是在探索中国的一种连锁管理制度，如果体系成功，它就会开放加盟，那么速度还是挺快的。”流通行业管理咨询专家龚胤全向新金融记者表示，他对万店计划的实现持有乐观态度。在龚胤全看来，罗森真正的担心不在于何时找到成功模式并成功复制到万店，而是在于当其找到成功模式并推广后，一旦被竞争对手复制、狙击，将如何应对，“中国的商业体系很强，一个好的商业模式，很快就会在各个城市被复制，像红旗连锁、WOWO便利店、步步高等，很难预料这些日资便利店会不会被这些‘地头蛇’打败。”
罗森显然也想到了这一点。为此，张晟为团队提出了新的口号——朝令夕改。
“到2025年，总共还有11年的时间，中国经济会发生什么样的变化，不知道。但在这个过程中，一定会碰到许多困难，我们要做的是，战略层面坚定不移，即坚持2025年实现万家店的目标不动摇。战术层面，必须要加快灵活度，学会‘朝令夕改’，即根据每年实际情况，随时进行适当调整。”张晟把罗森比喻成火箭，认为要让这支火箭走得稳走得安全，就必须不断对轨道进行微调整。
罗森逻辑
从某种程度而言，“朝令夕改”一直是罗森在华的一个写照。在之前的日子里，这更像是一个十足的贬义词，令罗森在策略上反复，在规模和业绩上远远落后于竞争对手；而在接下来的日子里，罗森则希望借此逻辑成功翻身。
从罗森在华的过往历程来看，“朝令夕改”的最典型案例，非控股权的频繁更迭莫属。
日本第二大连锁便利店集团罗森于1996年2月进入中国，同年7月，罗森中国首店在上海古北新区开业，这既是罗森品牌首次进入中国，也是便利店业态首次在中国市场出现。当时，罗森的合作伙伴是中国国有零售商百联集团，二者分别占合资公司的70%与30%。
8年后，上海华联罗森控股权第一次发生改变，日本罗森将其70%的持股比例降至49%，百联集团则持有其51%的股权。至于原因，则是因为在店面拓展受阻且迟迟无法盈利的情况下，日方认为应借助百联的强项来扩大网点。
但结果并不如意。一方面，上海罗森仅开设300多家店，与合资公司成立之初制定的5年500家店的目标相去甚远；另一方面，作为百联“亲儿子”的快客却已突破1000家。
因而，7年后，百联被日方“削权”。2011年，日方增持合资公司股权比例至85%，并开始建立由日方主导的重振体制。万店计划的首次提出，也正是在日方此番重夺实际控制权之后。
“没有中方当时的努力，我们不可能是现在这么大的规模；但是如果一成不变的话，也会碰到更大的困难。”张晟认为，罗森的三个阶段有着不同的历史任务，第一个阶段是引进模式，第二个阶段是利用中方优势在规模和店铺上扩张，第三个阶段则是考虑在租金暴涨、人力成本暴涨、不改变传统小超市模式经营会越来越困难的情况下，由日方主导引入更多创意，做真正的便利店。
在张晟看来，罗森走了一个循序渐进的过程。“就像盖楼，如果没有把地基打好，直接建上面，是会坍塌的。所以我一直告诫公司内部，强化加盟店开拓没有错，但是如果加盟店不赚钱，一年后人家还是会走的。因而在没有找到一个很好的赚钱方式之前，盲目开加盟店是有风险的。”
“打了多年地基，应该说从今年1月1日起，我们已经开始建地面建筑了。今年是罗森造一层楼的年份，是我们最累的时候。”张晟表示，今年起，罗森的加速模式正式开启。
然而，张晟还是给自己和罗森留下了余地——虽然坚称要实现2025年开足万家店，但其并没有按照分解任务定出每年开出近1000家店的指标，而是表示会根据具体情况适时调整年度拓展计划。“大的方针、目标、期限不变，但是每年的开店速度会适时调整，时间是唯一可以妥协的东西。”张晟指出，长达11年的进程中，难免会出现开店速度比预想慢的情况，“那么在这个时候，品牌形象、新消费者流入等几条标准就很重要了。”
坦白而言，这番自留余地的话语多多少少暗示出了张晟对万店计划也并非毫无担心。但不得不说，其实这条“后路”的价值反而远比“1万”这个数字的价值高得多。
挑战升级
虽然对万店计划坚持不懈，但张晟坦言，真正令罗森摆脱外界质疑的，的确不是数字：“两点很重要，一是新消费群是否流入罗森，客户群是否年轻化；二是在客户中间，我们的形象是否足够好。如果能做到这两条，我相信外界的质疑声会下降的。但是如果没有这两条，即便店开出来了，同样会被质疑是不是会‘掉链子’，加盟商会不会跑了。”
事实上，除了以上两点，罗森还不得不面对许多绕不过去的门槛。对此，张晟坦言，罗森当前在华的难题有三个：商业地产租金过度膨胀所带来的压力、人员成本不断上升增加的负担以及来自竞争对手间的无序竞争。
而对于大多市场来说，罗森又是不折不扣的“后来者”——尽管其曾顶着最早进入中国大陆的便利店品牌的光环，但眼下，这个荣誉恐怕已不足以令其在和同国兄弟7-11、全家的比较中占尽优势。
“抓好便利店管理、做好产品差异化、把握好时机是我们的机会。”张晟认为，在和对手的较量中，这是其最该也最好能做的事情，但其同时强调，盯紧竞争对手，并不是也不该成为罗森的重心。
“以上海市场为例，现在有6000多家便利店，外资加在一起不过1000多一点，其实还是很小一部分。所以我认为不应该过多地去看竞争对手，而更要看消费者在行动上发生了哪些变化。只有把便利店行业的这块蛋糕做大，才能够得到更大的份额。”张晟表示，之前的罗森更多在看竞争对手，而接下来的罗森，在取得消费者信任上，会把目光从7-11、全家或者本土同行身上转移到非同行的身上。
“比如早餐，我们和竞争对手所有便利店加在一起，其实在中国早餐市场里，仅仅是很小的一块，马路上有这么多摊贩，甚至是无证的。所以我呼吁所有的同行，大家应该共同维护这个得来不易的市场，这是关键。”张晟认为，很多企业和业态的失败是由于其过分注重同行内的竞争，而忘了非同行的竞争。这是罗森不想看到的，相反，其甚至惦记上了别人的蛋糕。
行业转型
事实上，正如罗森所想，整个便利店行业已经开始了转型期。
长久以来，中国的便利店更像是小超市的代名词，是大卖场的缩小版，严格来讲，其并不是真正的便利店。
“真正的便利店，是要方便，它价格可以贵一点，但是一定要方便。目前中国的便利店不是完全意义上的便利店，而是引领小超市向便利店转型的一个边界。”龚胤全表示，即便是拥有相对较为成熟经验的外资便利店，在中国市场也不过处在探索阶段。
相对于发达国家和地区便利店的运营业绩，中国大陆便利店业绩还有很大的差距。目前，大陆便利店单店营收额是台湾地区便利店的6成，日本便利店的2-3成。而导致这种差距出现的很大一部分原因是由于中国大陆便利店无形服务的缺乏。在中国便利店市场较为成熟的上海地区，便利店的无形服务最多不过70余项，而在日本便利店内，无形服务则高达1500项。
“在日本，罗森不再叫便利店，而是叫便利站。但在中国市场要想实现这个概念，还有很长、很长的路要走。”张晟表示，虽然中国便利店市场与日本市场差异巨大，但不容否认的是，中国便利店市场的野蛮生长时代同样已经过去。
龚胤全对此也颇为认同。在其看来，早期的中国便利店行业并不是靠管理驱动来赚钱的，而是靠商业模式、靠大环境来取胜。但在未来，当大环境、国家政策、房租成本、人口红利等都不再成为便利店企业的利好刺激情况下，“便利店企业的核心只能是经济化管理、开源节流、小心谨慎应对顾客需求、精益求精等。”龚胤全表示，如果说之前的便利店是销售代理，即便利店是供应商的代言人或是销售渠道的延伸的话，那么未来的便利店将会成为购买代理，即成为顾客利益的代言人。
便利店小常识
■ 店铺规模：中国便利店在店铺面积上与日本和美国相比，小型化趋势越来越明显。
中国便利店平均面积：82平方米
日本便利店平均面积：113平方米
美国便利店平均面积：268平方米
■ 经营模式：直营仍是中国便利店行业主要的经营模式，而在日本和美国，主流则是特许加盟。
■ 客单价：中国便利店的平均客单价为15元，每日来店人数为434人，远远低于美国与日本的行业水平（美国：30元/893人；日本：46元/919人）。
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