要让你的下属做好工作，除了要让他明白把工作做好的标准要求，使他有一个积极的态度之外，就是要为他们解决工作中遇到的难题。
为什么下属在做好他自己的工作时会有难题？
原因有两个：一个是自身的原因，即他不完全具备所承担工作的心理能力、知识结构和基本技能，感觉无从下手；另一个是组织或上司的原因，即他本人既具备做好工作的能力，也明白如何才能做好这件事，但却因为没有对他进行授权，他无法获得或使用相应的资源，包括信息、人力、设备、资金等资源，他就是一个巧媳妇，没米也做不出饭来。
一、管理授权与职业经理人阶层的兴起
随着社会经济的发展，在企业组织的发展上，出现了一个新的趋势，这就是职业经理人阶层的兴起，他们在企业整个发展中的地位不断上升。从未来的发展趋势看，职业经理人阶层在企业中的地位作用会成为主导。发达国家在20世纪60年代已开始普遍出现这种趋势。制度学派的几位大师，包括凡勃伦和加尔布雷斯，都明确地认定，当代世界的统治阶级，不再是资本家，而是包括职业经理人等管理专家在内的专家技术阶层。
这一发展过程在我国是从20世纪90年代中期开始的。进入90年代中期之后，我国的民营企业进入了规模化发展阶段，原有的创业人员因为知识结构的限制，越来越不适应发展需要，职业经理人开始被引进企业的经营决策层。但这个发展进程却不顺畅。在我国，职业经理人在企业经营发展中的地位不稳定，有的被毫无理由地从经营决策圈挤了出来。如高路华的陈强，被从总裁的位置上赶走。最悲惨的是与外国资本联系在一起的新浪创业人王志东，被投资人永久性地赶出新浪。这里讲的是高层职业经理人，中层职业经理人稍微好一些，但仍然处在不被信任、不被实际重用的地位，职业位置也相当不稳，投资人可以根据个人的主观偏好随意地变更。有一个民营企业集团，从外地引进一个专业技术人员，不到一年时间，职务变换了七次，从工程师到总工程师，到总经理、董事长助理、办公室主任、企管部部长、生产总监。这有他个人的原因，但更多的是反映企业老板对他的信任和授权不规范，有太多的随意性。最后，他实在经不住这种折腾，不得不打道回府。
为什么我国职业经理人的发展如此不顺呢？其原因有三：
■ 外部环境发展不成熟，没有完整的法律法规约束投资人和职业经理人之间的关系。
■ 职业经理人市场没有形成，没有形成对职业经理人的行为进行约束的制衡力量。企业老板对外聘职业经理人员，因为无法进行控制，所以不敢信任、不敢授权。
■ 在企业内部，老板和经理人之间的关系，没有一个事先明确的规范来予以约束，双方行为的随意性都很大。当有一方对对方的随意性行为无法忍受时，就只好分道扬镳，结果是双方都蒙受损失。
规范管理授权方式，是从企业内部来理顺老板和员工之间关系的一个重要途径。外部环境企业无法左右，如果企业不主动地创造内部环境，建立一个适应职业经理人存在和发展的内部环境，企业就难以长大，或者长到一定程度之后又回到起点。
二、可授出的三类权力分析
在企业的运行中，老板既拥有多种权力，又要不断创造权力，这是保证企业在其控制之下运行的前提条件。在企业管理中，老板能向不同层次管理人员授出的权力仅仅为三个方面：一是人权；二是财权；三是事权。
1．人权
人权也就是人事管理控制权，其内容可细分为六个方面：
■ 人事任用权。即选择聘用具体人员担当某岗位角色的权力。
■ 人事罢免权。即解除某具体人员担当某岗位角色的权力。
■ 人事指挥权。即对选择聘用担当某岗位角色的人员下达指令的权力。
■ 人事考核权。即对担当某岗位角色的具体人员的履职情况进行考核的权力。
■ 人员给薪权。即决定所选择聘用担当某岗位角色的人员支付薪酬多少的权力。
■ 人事奖惩权。即对选择聘用担当某岗位角色的具体人员给予奖励和惩罚的权力，包括物质奖惩、增发奖金、处以罚款、口头或书面表扬、批评、提供或取消培训发展机会等。
2．财权
财权也就是对资金支配使用的权力。这种权力可细分为五个方面：
■ 资金预算权。即对所承担工作所必需的费用作出预算，由上司批准后执行。
■ 资金支付权。即对预算内或权限内的费用支出权，比如在权限内批准下属的差旅费、交际应酬费等。
■ 资金使用裁定权。即对与所承担业务有关但又不在预算之内的财务权，比如折扣权、返点权、付款方式决定权、付款期限决定权等。
■ 资产使用权。即对所交付的非现金资产的支配使用权。
■ 资产处置权。即对所交付的非现金资产的改造、出售、拆毁的权力。
3．事权
事权也就是履行职责、开展工作的业务活动权。它是岗位角色履行职责、完成工作目标的行为选择权力。其内容可细分为六个方面：
■ 工作内容选择权。即自我选择做什么工作的权力。
■ 工作目标要求决定权。即把工作做到什么程度的决定权力。
■ 工作考核标准决定权。即决定用什么标准对所承担的工作进行考核的权力。
■ 工作时间限制决定权。即所承担的工作什么时候开始、什么时候终止的权力。
■ 工作方式选择权。即选择以什么方式来完成工作目标的权力。
■ 工作场所选择权。即选择在什么地方履行职责、完成工作目标的权力。
以上三大权力中的任何一个权力都可以相应分为建议权和裁定权两个方面。
三、三大权力的可授给层次分析界定
可授出的三大权力，并不是可以任意授给任何一个岗位角色。不向下授权不行，授权超越必要的限制也不行。权力究竟授给哪个层次上最恰当、最有效，这有一定的共性。下面略作分析。
■ 人事任用建议权可授给岗位角色的直接上司，但其裁定权却只能授给隔级上司，最后裁决权要授给隔级上司的上司。否则有可能造成武大郎开店的后果，把优秀人才挤出单位、部门。
■ 人事罢免建议权可授给岗位角色的直接上司，但其裁定权却只能授给隔级上司，最后裁决权要授给隔级上司的上司。理由同上。
■ 人员指挥建议权可授给岗位角色的隔级上司，但其裁定权却只能授给直接上司。越级指挥往往会带来很多组织运行上的混乱。下一节还要讨论这一问题。
■ 人事考核实施权可授给岗位角色本人，其建议权可授给岗位角色的同事，但其裁定权却只能授给直接上司，最后裁决权要授给隔级上司。只有这样才能保证考核的公正、公平、客观、准确、全面。
■ 人员给薪建议权可授给岗位角色的直接上司，但其裁定权却只能授给隔级上司，最后裁决权只能留给企业最高管理层。否则就无法实现内部协调。
■ 人员奖惩建议权可授给岗位角色的同事，但其实施权却只能授给直接上司，最后裁决权要授给隔级上司。这是保证公正和公平所必需的。
■ 资金预算建议权可授给岗位角色本人，但其裁定权却只能授给直接上司，最后裁决权要授给隔级上司。因为花他人的钱都会很慷慨。
■ 资金支付裁定权可授给岗位角色本人，但其最后裁决权却只能授给直接上司。有了预算控制，还必须有他人的监督和最后裁决，才能保证钱只按既定计划要求花。
■ 资金使用建议权可授给岗位角色本人和直接上司，但其裁定权却只能授给隔级上司，最后裁决权要归企业最高管理层拥有。理由同上。
■ 资产使用建议权可授给岗位角色的直接上司，但其裁定权却要授给岗位角色本人，最后裁决权要授给直接上司。让人做事，做事的工具必须由使用人自主决定。
■ 资产处置建议权可授给岗位有色本人和直接上司，但其裁定权却只能授给隔级上司，最后裁决权不能授出。只有资产所有人才能拥有资产处置的终极权力。
■ 工作内容选择建议权可授给岗位角色本人，但其裁定权却只能授给直接上司，最后裁决权要授给隔级上司。只有这样才能协调企业的运行。
■ 工作目标要求建议权可授给岗位角色本人，但其裁定权却只能授给直接上司，最后裁决权要给隔级上司。理由同上。
■ 工作考核标准建议权可授给岗位角色本人，但其裁定权却只能授给直接上司，最后裁决权要授给隔级上司。只有这样才能实现企业总体的综合平衡。
■ 工作时间限制建议权可授给岗位角色本人，但其裁定权却只能授给直接上司，最后裁决权要授给隔级上司。能实行弹性时间工作制度的，应实行弹性时间工作制度，这有利于调动岗位角色的积极性和能动性、创造性。
■ 工作方式选择建议权可授给岗位角色的直接上司，但其实施权却只能授给本人，最后裁决权要授给隔级上司。否则，岗位角色就无法发挥自己的主观能动性和创造性。
■ 工作场所选择建议权可授给岗位角色本人，但其裁定权却只能授给直接上司，最后裁决权要授给隔级上司。能实行弹性地点工作制度的，应实行弹性地点工作制度，这有利于调动岗位角色的积极性和能动性、创造性。
管理层
人权 人事任用权 △ ◆ ●
人事罢免权 △ ◆ ●
人事指挥权 ◆ △ ●
人事考核权 ▼ △ ◆ ● 人员给薪权 △ ◆ ●
人员奖惩权 △ ◆ ●
财权 资金预算权 △ ◆ ●
资金支付权 △ ◆ ●
资金使用裁定权 △ △ ◆
资产使用权 ▼ △ ●
资产处置权 △ △ ◆
事权 工作内容选择权 △ ◆ ●
工作目标要求决定权 △ ◆ ●
工作考核标准决定权 △ ◆ ●
工作时间限制决定权 △ ◆ ●
工作方式选择权 ▼ △ ●
工作场所选择权 △ ◆ ●
四、授权的两个方式
授权不外乎两种方式：一是岗位授权；二是指令授权。
1．岗位授权
岗位授权是通过对单位、部门和岗位的职责、权力界定，在授责的同时授予相应权力。企业组织架构健全的企业，都有“组织说明书”或者“岗位职务说明书”、“单位、部门工作标准”和“岗位角色个人工作标准”。在这些组织架构设计文件中，就包含明确的职责和权力界定，所界定的职责和权力，就包含授权内容。
岗位授权方式的优点有四个方面：
■ 具有高度的稳定性。特定的单位、部门，或特定的岗位角色与特定的职责和权力是随着组织架构设计的完成而完成的。这种授责、授权一经完成，没有对组织架构的调整。所授予的责任和权力，没有特殊的情况，任何一个上司主管都不能随意裁减、改变。
■ 对企业组织运行中权力的运用具有监督制衡作用。相应权力分别按照岗位职责分散授给了不同的岗位角色，各个岗位角色又会尽力维护自己的权力，这就使权力之间构成了制衡关系，使他人无法越权和滥用权力。
■ 且助于企业组织内部的相互协调。责任和权力都是组织架构设计时确定的，这可以充分体现企业组织的系统性和完整性。
■ 有助于发挥下属员工的主观能动作用。每个岗位角色所拥有的权力是相对稳定的，这可使他有机会自我筹划，创造性地开展工作。
这种授权方式也有一个局限，这就是缺乏灵活性，如果企业组织没有发展成为无边界的有机组织，岗位任职人员往往会固守已遥权力，导致官僚衙门作风，降低组织运行效率。
2．指令授权
指令授权是上司主管临时性地向其下属员工下达指令，在要求完成一定工作——授责的同时伴有权力授予。即在他们的常规职责和权力之外，再临时授予责任和权力，去完成一项直接上司认定必须完成的工作。
指令授权方式的优点有两个方面：
■ 灵活性大。可有效、快速地调动资源对外部环境的变化作出及时、有效的反应。
■ 授权风险小。指令授权都是一次性的，随着指令任务的完成，扔授予的权力自然而然地终止，接受授权的人无法越权和滥用权力。
这种授权方式的最大局限，是过多的指令授权会使下属员工处于被动地位，不利于发挥下属员工的主观能动作用创造性地开展工作
五、下属得不到应有授权的四个原因
授权是与授责联系在一起的，授权必须授责，授责了必须授权。但在企业管理实践中，往往存在一种授责不授权的现象，让人去做事，却又不给予做事所必须的资源支配权力，让人无论怎么努力也难有业绩，使下属员工备受挫折。
为什么授责不授权？原因大体包括四个方面：
■ 上司对他没有足够的信任，不敢授权给他。
■ 上司本身也不具备他所需要的全部资源。
■ 上司的权力欲望过大，不愿把权授给他人。
■ 他本人不愿接受所授权力。
第一种情况本知就是用人的错误。对他不信任，不敢把权授给他，就不应该把他放在这个岗位上承担这个职责。既然已经把他放到了这个岗位上，就应该无条件地授权。授了权并不意味着下属就可以运用这个权力为所欲为，上司还掌握着监督控制的权力。当他的权力不是用于做好工作时，可以收回这个权力。
在这个问题上，受中国传统文化的影响，存在一个误区，即“用人不疑，疑人不用”。这是在对人性的把握上存在偏差的一种用人观念。人的任何一个行动都有自己的目的和追求。也就是说，任何一个人的行为都只是服务于他自身的目的和追求。如果他拥有了权力，若没有外在监督和控制，不免会拿这种权力进行私人交易。所以根据人性的这一特点就决定了用人必须“疑”，“疑人”也必须用。也就是说，对于任何一个人授予了权力，也必须以他进行监督控制，以防他把所获得的权力用于工作职责之外的私下交易。对于存在缺点和不敢充分信任的人，也必须授予权力，前提是只要他能够做好这一工作。因为授出了权力，仍然可以对他使用权力的方向、方式、方法进行监督和控制。
没有监督和控制的权力，或者权力运用人对运用权力造成的不良后果承担不了责任，就必然会造成权力的滥用。即使是你的儿子也不例外，因为儿子也有自己独立的利益和追求。在第一篇所讲的儿子采购吃回扣的例子就是典型。
在第二种情况下，上司本身没有权力、没有资源授给他的下属，却要他的下属去完成没有资源支持的工作，这本身也是一种错误。造成这种状况的原因有二：
一是上司本人不具备这种资源，而他又必须去做这件事。这大都是因为他的上司没有给他这个授权，却又授予了这个责，使他选择了逃避的办法。他选择以此来敷衍他的上司，说已经把这件事落实到具体的人了。当具体承担这件事的人提出资源支持的时候，他再去找他的上司。这样，便于与上司进行沟通。
二是他本人是个空想派，有了一个好的想法无论条件是否具备都强调要立即行动，并让下属创造条件完成。
在现实中，这种上司虽然不是很多，但仍能碰上。有这样一位老板，他的态度就是要求下属创造条件去工作，还直言不愧地说：“如果具备这些条件，我还要你们来干什么？”但是，他的企业现在面临的危机很大，中高层管理人员流失率高达三分之二。的确，如果下属碰上这样的上司，除了选择马上辞职离开外，就只能硬着头皮混下去。这会给他们造成很大的心理负担，使他们产生挫折感。这种事是必须避免的。
第三种情况是因为上司会感到有权力损失，授出一分权力，自己的权力就会减少一分。
在第四种情况下，下属员工本人不愿接受所授权力，因为权力和责任是联系在一起的，接受了权力也就要求接受全部的责任。这一般是被授权人感到履行职责有困难时的选择。不接受授权，也不承担责任。
六、授权适当与否检验的十一个标准
在现实的企业管理中，授权不适当，主要是授权不充分。授权不充分是企业管理中普遍存在的问题，而授权过度却甚为少见。权力是让人依恋难舍的东西，谁也不会轻易施人。因而考察授权适当与否的问题，就直接是考察授权充分与否的问题。这一检验可由以下11个问题的判断来完成。
■ 你是否经常感到工作繁重不堪，常常感到难以应付？
■ 你是否经常加班，甚至误了进餐时间，或者把公事带回家？
■ 你是否因工作关系而无法享用每年的假期？
■ 你是否经常花很多时间用于处理许多标准明确的常规性工作？
■ 你是否几乎没有时间考虑本部门、本公司的发展战略？
■ 下属中有人能比你更出色地做好这件事吗？
■ 下属完成这件工作对你来说有确实的帮助和益处吗？
■ 下属中有人能以与你接近的质量和时间完成这项工作吗？即使结果可能没有自己做得理想，但也基本上在可接受的范围之内。
■ 下属有人能以比你低的薪水完成这项工作吗？
■ 如果你在明天之前不能做完这件事，而下属中有人能在今天就完成同一项工作吗？
■ 如果预计这类任务会在今后大量出现，你可以让下属尝试去做，以使之今后成为你得力的助手吗？
如果上述总是的答案是肯定的，就说明存在授权需求，该授权的没有授权。
七、授权规范化的有效途径：权力细分
授权方式规范化的目的，主要是解决老板上司对下属不敢授权的问题。前面已经作过分析，不信任是导致授权不充分的最根本原因，而授权不充分又是影响企业组织运行效率的一个重要原因。 解决这个问题的出路在于通过权力细分来实现制衡，降低老板上司授权的风险，使被授权的职业经理人和下属能以他们在这个企业所获得的经济利益和权力地位来承担所授权力的运用责任。权力制衡的前提是权力细分，没有权力细分，也就没有权力制衡。权力细分实际上也就是把一个笼统的权力通过细分，侵害为对应具体岗位的具体职责、具体工作环节上的具体工作任务，让不同的主体来享有。这也就是对下属主管权力的制衡，让权力细分后的权力主体相互制约，防止权力的滥用，进而降低老板上司对下属主管运用权力的监督控制的必要性，从而相对解放老板上司。制衡问题实际上是通过权力细分——分权，让权力之间形成一种制衡关系，使任何一种权力的主体都无法肆无忌惮地滥用权力。因此，权力细分也就直接是权力制衡，尽管二者不是同一概念，因为制衡还可以通过上司直接实施。
在现实中，被滥用的权力一般都是笼统的权力。笼统的权力是权力作用目标不明确的权力，它没有与之对应的具体职责和任务。所谓权力细分，就是通过对职责的细分，把权力也细分，从而把一个笼统的权力细分为众多相对细小的具体权力，并授给承担具体职责和任务的不同个人。这就可使所授出的权力被滥用的风险大大降低，因为权力随着职责的细分而进行了细分，这种细分后的权力，作用目标明确了，影响面缩小了，权力滥用的可能性减少了，给授权带来的风险也就降低了。
权力细分的方式主要有四个：一是流程细分；二是等级细分；三是职能细分；四是项目细分。
1．流程细分
所谓流程细分，就是把企业的各项工作按照流程来进行组织。在这个流程中，每一个人承担流程中的一个环节的工作责任，权力仅仅按照他所承担流程环节的责任授给。在这里，是该流程中的所有人对流程运行的结果承担责任。但又不是“大锅饭”似的责任不明确，谁承担流程中哪一个环节的工作，就对这个环节的工作承担责任，权力也仅仅与这个环节的工作责任相适应。
流程细分的制衡作用二：
■ 在流程管理模式中，越权的问题可以有效地避免。因为在这个流程上，任何一个人的越权行为都是对他人权力的侵犯，从而使流程本身对这种越权行为起到了制衡作用。
■ 滥用权力的问题也可以有效地避免。因为在整个流程运转中，所授给的权力都是对应其所承担的特定流程环节上的工作责任，权力是具体的、明确的，享有这个权力的人无法将权力挪做他用。
2．等级细分
所谓等级细分，是与流程细分相对应的，是一种纵向等级独立授权。它与传统的等级科层控制不一样，在等级科层控制情况下，上司只对下一级下属授权，而要对下属的下属授以，只能通过下属来完成。在这里，上司是把下属一个单位和部门的运行和发展的所有权力都授给了这个单位和部门的主管。也就是说，上司对他进行了笼统的授权。结果，下属主管的权力运用就只能靠上司来监督和控制。而上司的监督控制要做到充分有效，却需要投入很大的精力，这就会使这种授权本身的效益下降。如果放松监督控制，又会使授权的风险上升。很多企业的经营管理，经常徘徊于放权—收权—放权—收权这样的循环之中，原因就在于此。
等级细分是要改变这种授权模式，是老板上司根据不同等级上的主管的责任大小，直接对岗位角色进行授权。授权不再限于一级只对下一级的授权，而是对多级下属同时授权。即通过组织架构的设计，使每个岗位角色的职责和权力在对应吻合的基础上一次授给。这里强调要尽可能通过对企业进行目标功能系统分析，把每个子系统的目标功能作用都落实到具体的岗位角色的常规职责和权限之中，减少不确定因素的影响。这样，就可以在这种等级控制的组织架构中实现一种制衡，即同事和下属都可以运用岗位角色的授权来制约同事和上司主管，从而使上司主管的权力通过这种细分在减少的同时受到监控，进而减少授权的风险。
3．职能细分
职能细分与流程细分有相似的地方，它是一种横向的细分。即通过把一个笼统的权力，按照要运用这个权力所必须承担的相应系统的功能作用进行分解，让这种权力与这种功能作用对应，从而通过权力细分达到降低授权风险的目的。每个子系统的目标功能作用都通过组织架构的设计，将它划归到相应的职能部门。对应这特定职能部门所承担的子系统目标功能作用予以授权，让它们从不同的职责上分担这相应责任，进而享有相应的权力。
通过这种细分，可以避免直线经理权力过大、无法控制的问题。在这里，实际上是职能部门的主管通过岗位授权而分割了直线经理的相应权力，使直线经理的权力相应降到主要是对不同职能部门的工作及其进展进行协调这一点上。这一方在可以使直线经理的权力得到制衡，使他无法滥用权力；另一方面，又使直线经理责任降低、权力减少，从而使之所承担责任对应的能力要求也降低。由此还可减少对高层综合性人才的依赖，降低企业对管理人员的高工资支出。通过职能细分，把一个单位要达成特定目标所必须的权力，在直线经理和职能部门主管之间进行分割，使他们各自只能按照岗位角色的责任要求来享有权力。
4．项目细分
项目细分是强调把一项综合性的工作分解成一个一个的小项目，每个小项目相对独立存在、独立运行。企业对这些小项目的承担人进行独立授权，使负责一项综合性工作的主管仅仅起到对这众多的项目进行协调控制的作用。每一个项目又是单一性的，当某个项目达到既定目标时，这个项目小组自动解散，转换到新的项目小组。
项目细分与职能细分有联系，职能细分是对岗位角色的授权，是把同类的职责和权力集中一次授给这特定的岗位角色，让他们稳定地承担相应的职责，行使相应的权力。而项目细分则是针对单一目标、单一工作，所授的权力仅仅对应于这单一的目标、单一的工作，不是稳定的授权。所授权力会随着单一目标和单一工作的达成而自动解除。在这种情况下，一方面项目小组分割了直线经理的权力；另一方面，因为项目小组本身目标单一，从而使项目小组主管的权力也受到制衡。
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