移动，都是KPI惹的祸？
发布时间：20090217 作者： 转载出处： 推荐人：tsingyun
真是“隔行如隔山”，极多非运营商业内人士都无法相信为什么移动公司的员工会这么忙，“不就是坐在那收话费吗？”“哪有这么忙？”“移动公司怎么会有压力呢？”“天天开会，怎么会比政府的还多？”……这一连串的疑问是未处其中无法体会的。和移动打了近5年交道，我认识到移动公司确实有这么忙、确实有这么大的压力。而其忙、其压力并不都是来自市场、更非来自客户，最主要的是来自移动内部一座无形的大山---KPI。中国移动KPI体系下依BSC原理有几十项之细分。它是一座让系统内所有的人都脱不开干系、喘不了闲气的大山；它是一根指挥棒，日常的事情都围绕着它在转；它是一张让人爱恨交加的体现工作成绩的晴雨表，在移动内部人人皆知，一说起来都是咬牙切齿。
作为第三方，我接触、研究KPI，深刻的体会是：KPI体系是移动内部的重要支柱，移动公司之所以能在过去几年高速发展，在市场份额、用户数、运营收入、利润、在世界500强的排名等持续上涨，移动公司自上而下贯彻实施的KPI体系居功至伟，发挥了不可磨灭的功效。然时至今日，这根指挥棒越来越凸现与实际的不符，不和谐之势愈演愈烈，亟待整体的完善和优化。即如移动某位基层主管所说，“工作越来越难做，工作越来越细，要求越来越高”，如此情形下，表面的繁华下已是虚假的污垢丛生和对现实的无奈。
作为移动公司最基层也是最重要的生产单位、执行单位--县级公司与KPI的不和谐是最突出的，却往往为上级忽视。某位县公司经理说，现在最可笑的是“KPI都没有做好，但都完成了”，是的，“都完成了”“现在的工作都是为了在做指标，为了指标而工作，如果够得着有能力才去安排做，没能力够不着就干脆不去做了，但指标最后都会完成。”这句话富含极多，实际状况可窥一斑。尽管诸多省级公司领导提出，要“跳出××看××，跳出KPI做KPI”，但对于最基层的执行层来说甚为艰难。现在内部数据、报表、指标作假已成为“公开的秘密”，分公司上下也是心知肚明。为了防止下面做假，集团、省级、地市级一层层地用极科学、高明的理论方法设置KPI，但多数又是事与愿违，下面为了生存，便发挥劳动人民的无穷智慧，以各种方式来调账、来做数据。各分公司组织的经验交流、学习观摩也演变成为作假手段的相互借鉴、相互切磋。“做假带来的灾难，我们已经开始出现了，但有什么办法呢，只能继续作假”。
为什么作假之风如此盛行呐？作假又以数据增值业务、新业务指标居多，这就要从指标的源头说起。移动公司近年来围绕手机的多用途化、手机媒体化等推出了大量的“语音增值、消息、互联网、生活娱乐休闲、位置、游戏、商务、信息化”方面的新业务，可这些业务面前为用户的接受度、真实使用量极低。还往往招致一些客户的极力排斥，极度反感，影响了客户满意度，就如某位县经理所说，“美好的愿望来伤害市场”，还徒添移动一线营销人员的无奈和消极。这种结果的出现可以归结为三点：
一是产品的定位上，一些产品性能还不成熟就大面积推向市场，伤害了部分用户的心，致使部分试用的用户落下了“一朝被蛇咬，十年怕草绳”的心理；
二是营销策划上，对这些新业务采取了和过往语音业务类似的营销方式，在宣传推广上更多停留于资费价格层面，而未能更多让用户了解业务功能、业务带来的利益。就如一些移动内部的员工都在疑问，“这产品到底对用户有什么用啊，我自己都觉得没用”，自己对产品都没信心怎么能够销售得出去呐；
三是销售推广方式上，一些产品根本就不应该是让营业员、客户经理去一对一销售的，但现在的做法是一级一级把指标分解到一线员工的身上，绝大部分一线员工都无法单独完成指标的，而有些领导只会说，你完不成也得完成。
为何产品性能不够成熟就推向市场？我理解这是为“竞争”所致，就如现代营销学的观点--营销首先要解决的是竞争的问题，而不是客户需求。所以一方面是与竞争对手，一方面是与过去的自己竞争。而为了达成竞争目标，就设置KPI，层层下达。这其中不乏一些违背市场规律的动作，例如根据产品生命周期，一个产品要历经导入期（试用期）、成长期、成熟期、衰退期，直至退出市场，而现在一些新业务产品没有经过导入期和成长期阶段，就直接进入了成熟期，也就是以成熟期的要求、以成熟期的目标设置指标、下达指标。这样，下面的作假动作也就不难理解了。2008年开始，移动公司开始大面积推广“12580”，作为携程网的贵宾卡会员，我认为12580是一个非常不错的产品，很有前瞻性，也很有市场前景。但目前的运作方式实在不敢恭维，又是层层下达指标要求考核市级分公司的12580拨打量，从数据上看拨打量指标是完成了，但实际我看到的都是各地移动内部员工在拨打。某移动员工说，“我平均一天要打5次，打过去都没话说了，话务员也都知道是我们，唉！我们只能这样做”。而这又导致了真正的客户要拨打12580时经常占线，打不进去。同样我自己在拨打时又发现诸多地方的12580信息库不健全，多次问到酒店、出行的信息都是“对不起，还没有登记”，而拨打携程却轻松搞定。我认为目前12580要做的一是丰富信息库，整合一定社会资源来充实信息库，也可以发动内部员工力量来推介、补充信息库，而不是让员工去拨打12580；二是加大整合宣传提升12580的知晓度，而这点上已经在央视、户外广告等媒体上可以看到动作了；三是借助事件营销，以点带面地提升12580的在部分商务群体这一目标客户上的美誉度。
那如何改变目前KPI的不和谐，使KPI能够继续发挥价值？这是一个说起来很大的问题，是一个需要系统思考、整体解决的问题；这个问题与企业体制、与企业的战略、与企业的运营管理攸息相关。仅从基层单位执行的角度来看，我认为需要从以下几点进行转变：
一是考核导向的转变：KPI考核的本质不是为了考倒对方，而是为了绩效提升，要改变目前为了指标考核而考核的导向。诚然，要实现股东利益最大化，要满足纳斯达克的业绩报表，这与“唯KPI论”之间如何找到一个均衡点，是问题的关键。考核导向要与市场发展规律相吻合，可以适度超前但不可违背市场经济原则。例如市场经营中，是以“新增市场”“市场份额”为主，还是以“存量保有”“用户质量”为主？在一定程度上，既要新增又要保有是很难实现的，所以导向要明确，要随着市场发展动态调整。
二是指标设定和分解原则的转变：下达的指标要让执行人员有盼头，努力地跳起来后能够得着，如果执行人员发现指标是无法达成的，是够不着的，那他们连跳一跳的欲望都没有，这样的指标有什么意义呐？只是一个数据、一个符号罢了。故而，进行指标设定和分解的相关人员要“走动管理”；深入市场一线，多了解实际情况，多听取下面的心声，而非总认为下面的反馈是推脱责任的借口；不要闭门造车、信口开河，并改变“层层加码”“鞭打快牛”的现象。这样才能调动执行层的工作积极性，愿意去做工作，而不是去做指标。例如，一些业务已经比较成熟，需要深入推广，过去下达用户数、活跃量的指标可以调整设定为“××业务的利润”，考核各分公司在该产品上获得了多少利润，由此可以避免分公司“以营销成本换用户，以语音话费换消费的现象”。
三是指标分解“大一统”的转变：中国各地发展的不平衡、差异性是任何营销机构组织和个人都会考虑到的，中国的很多情况是“管得太多、管得太细导致一管就死、一放就乱”，很容易导致一个极端到另一个极端。中国移动提出“ONE CM”，这个提法很好但又导致了什么都一刀切，一盘棋，陷入“ONE CM”的极端化。尤其是在指标设定和分解中要充分考虑各地的差异性，因地制宜。比如省公司下达警务通到达数指标，分公司再把指标下到县公司，平均分配每县200个，可某县当地的警察总数还不足100人，怎么完成200个，和上级沟通调整指标被驳回，无奈只好作假，全部200个都由代办商找人来顶替，每个月按时发送几条短信，这样活跃度也有了，指标完成了。再比如某地市没有一所大中专院校，中学生数量也不多，但省公司下达指标“动感地带用户占比”硬是全省一条线，既有动感地带的用户数又有动感地带的纯度，面对这个指标该移动公司集体无奈，再下来就成为无人问津、又每次都扣分的鸡肋指标。如此结果到底是市场化还是官僚化导致呢？
KPI的精细化管理已经提出多年了，而实际效果并没有明显提升，其未来之路仍任重道远……
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