他的动力源泉之一，就是要打造一家基业长青的公司。12岁那年，他在惠普公司做暑期兼职时就学习到，一家妥善经营的公司能够大量催生创新，远胜于任何一个有创造性的个人。“我发现有时最好的创新就是公司，你组织一家公司的方式，”他回忆说，“如何建设一家公司，这整个概念都让人着迷。当我有机会回到苹果时我意识到，如果没有这家公司我就毫无价值，因此我决定留下来重新建设它。”
乔布斯的一个过人之处是知道如何做到专注。“决定不做什么跟决定做什么同样重要，”他说，“对公司来说是这样，对产品来说也是这样。”
几个星期过去了，乔布斯终于受够了。“停！”他在一次大型产品战略会议上喊道，“这真是疯了。”他抓起记号笔，走向白板，在上面画了一根横线一根竖线，做成一个方形四格表。“这是我们需要的，”他继续说。在两列的顶端，他写上“消费级”和“专业级”。在两行的标题处，他写上“台式”和“便携”。他说，他们的工作就是做四个伟大的产品，每格一个。
艾弗的偶像是为博朗(Braun)电器公司工作的德国工业设计大师迪特尔·拉姆斯。拉姆斯崇尚的设计理念是“少而优”(Wenigeraberbesser).同样，乔布斯和艾弗也在为如何能让每一个新设计变得简洁而绞尽脑汁。自从在第一本苹果手册里宣称“至繁归于至简”以来，乔布斯就以追求简洁为目标。追求简洁不是要忽视复杂性，而是要化繁为简。“要把一件东西变得简单，还要真正地认识到潜在的挑战，并找出漂亮的解决方案。”他说，“这需要付出很多努力。”
在艾弗这里，乔布斯终于找到了“灵魂伴侣”。他要的是真正意义上的简洁，而不是表面功夫。有一次，艾弗坐在他的设计工作室里，表达了他对简洁的看法：
为什么我们认为简单就是好？因为对于一个有形的产品来说，我们喜欢那种控制它们的感觉。如果在复杂中有规律可循，你也可以让产品听从于你。简洁并不仅仅是视觉上的，也不仅仅是把杂乱无章的东西变少或抹掉，而是要挖掘复杂性的深度。要想获得简洁，你就必须要挖得足够深。打个比方，如果你是为了在产品上不装螺丝钉，那你最后可能会造出一个极其烦琐复杂的东西。更好的方式，是更深刻地理解“简洁”一词，理解它的每一个部分，以及它是如何制造的。你必须深刻地把握产品的精髓，从而判断出哪些不重要的部件是可以拿掉的。
这就是乔布斯和艾弗所一致认同的基本原则。设计不仅是关于产品的外观，而且必须要反映出产品的精髓。“在大多数人看来，设计就和镶嵌工艺差不多，”乔布斯在重新接管苹果后对《财富》杂志说，“但是对于我而言，‘设计’一词绝无任何引申含义。设计是一个人工作品的核心灵魂，并最终由外壳表达出来。”
这样一来，苹果公司的产品设计过程就和工程及制造结合到了一起。艾弗这样描述苹果PowerMac系列：“只要不是绝对必需的部件，我们都会想办法去掉，”他说，“为达成这一目标，就需要设计师、产品开发人员、工程师以及制作团队的通力合作。我们一次次地返回到最初，不断问自己：‘我们需要那个部分吗？我们能用它实现其他4部分的功能吗？’”
乔布斯和艾弗在法国的一家厨具店闲逛时，悟出了产品设计、产品本质和产品制造这三者之间的联系。艾弗看中了一把刀，把它拿起来，但很快就失望地放下了。乔布斯也是同样。“我们都发现了刀把和刀片之间有一丝胶粘的痕迹。”艾弗回忆道。他们后来讨论了好的设计是怎么被制造给毁了的。“我们都不愿去想，自家的刀是被粘接起来的，”艾弗说，“史蒂夫和我都很看重这种问题，这种设计会破坏作为一件厨具应有的纯粹和本质，我们的想法很一致，就是如何让我们的产品看起来纯粹且浑然天成。”
对于大多数公司来说，设计是被工程技术引领的。工程师们制定产品的规格和要求，然后设计师们再据此设计模型和外壳。但对于乔布斯来说，这个过程截然不同。在苹果公司创立之初，乔布斯首先确定了Mac电脑的外壳之后，工程师们才依此制造合适的主板和元件。
史蒂夫一直在影响着我们，设计是我们的成功之道，”席勒说，“设计师再次主导工程师了，而不是‘反之’。”
在这间伟大的屋子里，你可以看到所有我们正在研发的产品。史蒂夫一进来，就会坐在其中一张桌子前。举例来说，假如我们正在设计一款新的iPhone，他就会搬个凳子坐在那儿，把玩桌上不同的模型，用手去感受它们，评价哪一个才是他最喜欢的。然后，我们再一起去看其他桌子上的产品，看看那些产品设计的情况。他能够把握公司的全局，包括iPhone、iPad、iMac和笔记本电脑，以及其他我们正在考虑的产品。这可以令他看清公司的主要任务是什么，以及各种事物之间的联系。他会问：“有意义吗？它是否会让我们快速成长？”或者类似的问题。他能够看出事物之间的联系，这对于一个大公司的管理者来说绝非易事。单凭桌上的模型，他就能看出公司在未来3年的发展。
在我们的设计过程中，对话占据了很大一部分。当我们在桌旁把玩模型的时候，有些对话是反复进行的。他不喜欢看复杂的图纸。他需要亲眼见到并感受这些模型。他是对的。当我发现我们做出的模型只是一堆垃圾时，我惊讶极了，虽然它们从计算机辅助设计的角度来讲是没有问题的。
通过给人们留下深刻的印象从而把你和产品的卓越品质“灌输”给他们，这是至关重要的一点，尤其是发布新产品的时候。
乔布斯的另一条著名言论是“当海盗，不要当海军”。他想给自己的团队灌输叛逆精神，让他们像侠盗一样行事：既为自己的工作感到自豪，又愿意去窃取别人。
早些时候，迈克·马克库拉就教过乔布斯“灌输”这一招。要知道，人们会根据封面来评判一本书的好坏——同理，苹果产品漂亮的外部装饰和包装也能说明里面是个好产品。无论是迷你iPod还是MacBookPro，苹果用户都很享受这种感觉：打开精致的盒子，产品总是以迷人的方式躺在里面。“史蒂夫和我在包装上花了很多时间，”艾弗说，“我很享受打开包装的过程。一旦拆包被设计成一种仪式般的程序，产品也就变得特殊起来。包装就像一座剧场，它能够制造故事。”
连点成线
每年，乔布斯都会带着他最有价值的员工进行一次百杰外出集思会。这100名员工是这样被选出来的：如果你只能带上100人跳上救生船去开创下一家公司，你会带上谁？在每一次秘密会议结束时，乔布斯会站在一块白板前（他非常喜欢白板，因为白板能让他完全掌控现场，而且方便讨论要点），问大家：“我们下一步应该做的十件事情是什么？”人们会互相争论，让自己的建议能被采纳。乔布斯会把这些建议写下来，然后再删掉那些他认为愚蠢的。几轮辩论下来，整个小组将最终确定前十大“最应该做的事”。乔布斯会把最后七件全部画掉，然后宣布：“我们只能做前三件。”
到2001年，苹果已经为自身的计算机产品做了不少创新。现在是“非同凡想”的时候了。那一年，乔布斯白板上的“下一步做什么”清单中又多了一些新的可能性。
乔布斯年近30岁时曾作过一个关于唱片的比喻。他一直在思考为何人在30多岁后就会变得思维僵化、缺乏创新意识。他说：“人们被卡在这些固有的形式中，就像唱片中某一段固定的凹槽，他们永远无法摆脱出来。当然，有些人天生就有强烈的好奇心，永远有一颗孩子般的心，可惜这样的人太稀少了。”45岁时，乔布斯准备从他的凹槽中跳出来。
有很多原因可以解释，为什么他能比其他任何人更清楚地预见到未来的数字革命，并全身心投人这一潮流之中：
一直以来，他都站在人性和科技的交叉点上。他热爱音乐、图片和视频。他也热爱计算机。数字中枢的本质就是把我们对创意艺术的欣赏和伟大的工程技术结合起来。乔布斯在很多次产品介绍的最后都会展示一个简单的页面：上面有一个路标，标示着“人文”和“科技”的十字路口——他正处在这个位置，而且也是基于此，他才先人一步，有了对数字中枢的设想。
因为他是一个完美主义者，所以他要求把产品的所有部分都整合在一起，从硬件到软件，从内容到营销。在台式计算机领域，这一策略并未胜过微软-IBM模式——一家公司的硬件可以向另外一家的软件开放，反之亦然。但如果计算机成为了数字中枢，对于苹果这样一个整合了计算机、数字设备和软件的公司来说，乔布斯的策略绝对是一个优势。这将意味着移动设备中的内容可以和计算机无缝连接，受其控制。
他对简约有一种与生俱来的追求。2001年以前，就有人发明了便携式音乐播放器、视频编辑软件，和其他各类数字时尚产品。但是它们都过于复杂。它们的用户界面甚至比你的录像机更令人困惑，无法与iPod和iTunes相比。
“孤注一挪”是他最喜欢的词之一，他也愿意把这个词用在他的新构想上。互联网泡沫的破裂导致其他科技公司减少了对新产品的投入。他回忆说：“当所有人都在削减开支的时候，我们反而决定要在情况低迷时继续投资。我们主要会投资在研发上面，发明出一些新东西，一旦低潮期过去，我们就已经领先于竞争对手了。”这种投入造就了苹果公司持续创新最辉煌的十年。
。乔布斯宣布说：“鲍勃·迪伦是我们这个时代最值得尊敬的诗人和音乐家之一，而且他也是我个人的偶像。”这套773首歌的专辑还收录了42首稀有作品，比如：1961年在明尼苏达州的一间酒店录制的《涉水而行》(WadeintheWater)；1962年格林尼治村煤气灯咖啡馆(GaslightCafe)现场音乐会版本的《英俊的莫利》(HandsomeMolly);1964年纽波特民谣音乐节上现场弹唱的《铃鼓先生》(Mr.TambourineMan)，这也是乔布斯最喜欢的一个版本；还有1965年的《歹徒布鲁斯》(OutlawBlues)清唱版本。
在乔布斯珍贵的CD收藏中，有一张是自制的专辑，里面是约翰·列侬和披头士的《永远的草莓地》(StrawberryFieldsForever)，有十几个版本。它成为了印证乔布斯追求完美哲学的一组华彩乐章。安迪·赫茨菲尔德找到了这张CD，并在1986年复制了一张送给乔布斯，但乔布斯有时会和同事们说这是小野洋子给他的。一天，我坐在乔布斯帕洛奥图家中的客厅里，乔布斯在几个带有玻璃门的书架上翻腾了一通，把这张CD找了出来，然后播放给我听。他还向我描述了这张CD带给他的感悟：
这是一首复杂的歌曲。最有趣的是看到整个创意的过程，他们反复地修改，直到几个月后才创作出最满意的作品。列侬一直是我最喜次的披头士成员。（当我们听到第一次录制过程中列侬让乐队暂停，然后重新修改旋律时，乔布斯笑了。）你听到刚才他们绕了一小段吗？但是效果不好，所以他们回去从头开始。这一版非常粗糙，听起来也就是普通人的水准。你其实可以想象，普通人也可以这样傲，做到这个水平。不是在写词或构思方面，而是演奏。但是他们没有就此罢休。他们是那么追求完美、精益求精。在我三十几岁时，他们的这种精神给了我很大的影响。你完全可以看到他们为此付出了多少。
他们在每两次录音的中间都会做很多工作。他们不断地倒回、修改，直到接近完美。（当我们听到第三次录音时，他向我解释曲谱是如何变得更加复杂了。）在苹果公司，我们也经常用这种方法对待我们的产品。即使已经做出了一些新的笔记本电脑或iPod的样机，我们也会从某一个版本出发，不断地改进再改进，包括设计细节、按键，或者是功能操作。这需要大量的工作，但是最终产品会变得更好。很快，人们就会说：“哇，他们是怎么傲到的？！有什么绝招？”
乔布斯建立起了一支新的管理团队，争议更少，服从更多。除了库克和艾弗，主要成员还包括：斯科特·福斯托(ScottForstall)，运营iPhone软件；菲尔，席勒，负责市场营销；鲍勃·曼斯菲尔德(BobMansfield)，制作Mac硬件；埃迪·库埃，处理网络服务；以及彼得·奥本海默(PeterOppenheimer)，担任首席财务官。虽然这一顶级管理团队的成员看似一样——都是中年白人男性，但他们风格各异。艾弗情绪化，富有表现力；库克如钢铁般冷静；他们都知道自己应该对乔布斯恭敬有加，但同时也需要反驳他的想法并乐于与之争论。这个平衡很难拿捏，不过他们都做得很好。库克说：“我很早就意识到，如果你不说出自己的意见，他就会把你赶走。他会采取对立的立场以激发更多讨论，因为这样做可能会带来更好的结果。因此，如果你不习惯反对他的想法，那么就无法在苹果待下去。”
自由发表意见的重要场所是每周一上午的管理团队会议，上午9点开始，持续三四个小时。库克会用10分钟作图表展示，说明公司的运转状况，之后大家会就公司的每样产品进行广泛讨论。讨论的重点常常着眼于未来：每款产品接下来该怎么做，应该开发哪些新东西？乔布斯会利用这个会议加强苹果公司的共同使命意识。这种集中式控制，使得苹果公司犹如一个完好的苹果产品那样紧密整合在一起，并且防止了部门之间的斗争，这种斗争令分散式管理的企业陷于窘境。
乔布斯还利用这个机会强调公司的焦点所在。当年在罗伯特·弗里德兰的农场，他的工作是给苹果树剪枝，以让它们茁壮成长，这一举动后来成为了他精简苹果公司的隐喻。乔布斯不鼓励每个团队出于营销的考虑增加产品线，也不允许主意满天飞，他坚持苹果公司一次只着重于两三个优先项目。“在无视身边噪音这方面，没有人比乔布斯做得更好。”库克说道，“这样，他就能够集中精力于几件事情上，拒绝其他许多事情。很少有人擅长于这一点。”
在古罗马，当胜利的将军凯旋时，传说会有一个仆人，在他身边重复“死亡警示”(mementomori)。意思是，记住你终会死亡。必死的警示有助于英雄们正确地看待事物，培养谦逊的性格。乔布斯的死之警示来自医生，但这并未让他谦逊起来。相反，在手术恢复后，他的叫嚷更富激情，生怕自己用来完成使命的时间所剩无多。正如他在斯坦福大学演讲时所说的那样，疾病提醒着自己，已没有什么可失去的，因此他应该全速向前、锐意进取。“他带着一种使命回来了。”库克说，“虽然他现在是在掌管一家大企业，但他不断采取一些大胆的举动，我觉得除了他任何人都不会这么做。”
我们相信，我们在地球上存在的目的就是创造伟大的产品，这一点不会改变。我们一直专注于创新。我们崇尚简约而不是复杂。我们相信我们需要拥有并控制我们制造的产品背后的重要技术，并只参与那些我们可以作出重大贡献的市场。我们相信要对成千上万的项目说不，这样我们才能真正专注于那些对我们来说确实重要和有意义的少数项目。我们相信团队间的深度合作和相互启发，这让我们用别人没有的方式进行创新。坦白地说，这家公司的每一个团队都在不懈地追求完美，我们能诚实地对待自己，承认错误，并有勇气去改变。我认为，无论是谁在做什么工作，这些价值已经深深地扎根在这家公司，苹果将表现非凡。
乔布斯那个月还接待了另一个想要修缮关系的来访者。住在不到3个街区外的谷歌联合创始人拉里·佩奇，刚刚宣布计划从埃里克·施密特手里接管公司的控制权。他知道如何取悦乔布斯：他询问是否可以过来请教一下做一个好的CEO有什么秘诀。乔布斯仍然对谷歌感到气愤。“我的第一个想法是，‘去你妈的。’”他回忆说，“但是后来我想了想，意识到在我年轻的时候每个人都帮助过我，从比尔·休利特到在惠普工作的邻居。所以我给他回电话说没问题。”佩奇来到他家，在乔布斯的客厅里，听他讲如何创造伟大的产品和生命力持久的公司。乔布斯回忆道：
关于专注，我们谈了很多。还有人的选择。如何知道应该信任谁，以及他如{〒打造一支可以依赖的团队。我给他讲了必须采用什么样的拦截战术去防止公司变得松散或充斥着二流选手。我强调的主要事项就是专注。要想清楚谷歌成熟以后想成为什么样的公司。现在摊子铺得到处都是，你想专注去做的5个产品是什么？把其他的都扔掉，因为会拖你的后腿，会把你变成微软，导致你生产的产品符合要求但不伟大。我尽量做了我能做的。我会继续与像马克·扎克伯格一样的人做这样的事。我余生的一部分时间会用来做这个。我可以帮助下一代记住当下伟大企业的血统，以及如何把这些传统发扬光大。硅谷一直非常支持我。我应该尽我所能作出回报。
乔布斯那个月还接待了另一个想要修缮关系的来访者。住在不到3个街区外的谷歌联合创始人拉里·佩奇，刚刚宣布计划从埃里克·施密特手里接管公司的控制权。他知道如何取悦乔布斯：他询问是否可以过来请教一下做一个好的CEO有什么秘诀。乔布斯仍然对谷歌感到气愤。“我的第一个想法是，‘去你妈的。’”他回忆说，“但是后来我想了想，意识到在我年轻的时候每个人都帮助过我，从比尔·休利特到在惠普工作的邻居。所以我给他回电话说没问题。”佩奇来到他家，在乔布斯的客厅里，听他讲如何创造伟大的产品和生命力持久的公司。乔布斯回忆道：
关于专注，我们谈了很多。还有人的选择。如何知道应该信任谁，以及他如{〒打造一支可以依赖的团队。我给他讲了必须采用什么样的拦截战术去防止公司变得松散或充斥着二流选手。我强调的主要事项就是专注。要想清楚谷歌成熟以后想成为什么样的公司。现在摊子铺得到处都是，你想专注去做的5个产品是什么？把其他的都扔掉，因为会拖你的后腿，会把你变成微软，导致你生产的产品符合要求但不伟大。我尽量做了我能做的。我会继续与像马克·扎克伯格一样的人做这样的事。我余生的一部分时间会用来做这个。我可以帮助下一代记住当下伟大企业的血统，以及如何把这些传统发扬光大。硅谷一直非常支持我。我应该尽我所能作出回报。
乔布斯的极致还表现在他的专注力上。他会设定优先级，把他激光般的注意力对准目标，把分散精力的事情都过滤掉。如果他开始做某件事——麦金塔早期的用户界面，iPod和iPhone的设计，把音乐公司引进iTunes商店——他就会非常专注。但是如果他不想处理某件事——法律纠纷，业务事项，他的癌症诊断，某件家事——则会坚决地忽视它。那种专注使他能够说不。他只保留几个核心产品，砍掉一切其他业务，让苹果回到正轨。他剔除按键让电子设备简单化，剔除功能让软件简单化，剔除选项让界面简单化。
他把这种专注的能力和对简洁的热爱归功于他的禅修。禅修增强了他对直觉的信赖，教他如何过滤掉任何分散精力或不必要的事情，在他身上培养出了一种基于至简主义的审美观。
其实乔布斯人格中令人不快的一面并非必要。那对他的阻碍大于帮助。但有时候那确实能达到某种目的。礼貌圆滑、会小心不去伤害别人的领导者，在推动变革时一般都没那么有效。数十名被乔布斯辱骂得最厉害的同事在讲述他们冗长的悲惨故事时，最后都会说，他使他们做到了做梦都没想到的事情。
苹果公司本身，乔布斯认为这是他最伟大的创作。在这里，想象力被培育、应用和执行的方式极具创造力，使苹果成为了全球最有价值的公司。
他很聪明吗？不，不是格外聪明。应该说，他是个天才。他的奇思妙想都是本能的、不可预见的，有时是充满魔力的。他真是数学家马克·卡克(MarkKac)所说的那种魔术师天才，他的洞见会不期而至，更多地要求直觉而非大脑的处理能力。他像个探路者一样，可以吸收信息，嗅到风中的气味，对前路先知先觉。
有些人说：“消资者想要什么就给他们什么。”但那不是我的方式我们的责任是提前一步搞清楚他们将来想要什么。我记得亨利·福特曾说过，“如果我最初是问消费者他们想要什么，他们应该是会告诉我，‘要一匹更快的马！’”人们不知道想要什么，直到你把它摆在他们面前。正因如此，我从不依靠市场研究。我们的任务是读懂还没落到纸面上的东西。
宝丽来的埃德温·兰德曾谈到人文与科学的交集。我喜欢那个交集。那里有秤魔力。有很多人在创新，但那并不是我事业最主要的与众不同之处。苹果之所以能与人们产生共鸣，是因为在我们的创新中深藏着一种人文精神。.我认为伟大的艺术家和伟大的工程师是相似的，他们都有自我表达的欲望。事实上最早做Mac的最优秀的人里，有些人同时也是诗人和音乐家。在20世纪70年代，计算·机成为人们表现创造力的一种方式。一些伟大的艺术家，像列奥纳多·达·芬奇和米开朗基罗，同时也是伟大的科学家。米开朗基罗懂很多美于采石的知识，他不是只知道如何雕塑。
在过去不同的时代，不同的公司成为了硅谷的典范。很长一段时间里，这个公司都是惠普。后来，在半导体时代，是仙童和微软。我想有一段时同是苹果，后来没落了。而今天，我认为是苹果和谷歌——苹果更多一些。我想苹果已经经受住了时间的检验。它已经存在了很长一段时间，钽它仍然走在时代的前沿。
要抨击微软很容易。他们显然已经丧失了统治地位。他们已经变得基本上无关紧要。但是我欣赏他们所做的，也了解那有多么困难。他们很擅长商业方面的事务。他们在产品方面从未有过应有的野心。比尔喜欢把自己说成是做产品的人，但他真的不是。他是个商人。赢得业务比做出伟大的产品更重要。他最后成了最妇幼的人，如果那是他的目标，他实现了^但那从来都不是我的目标，而且我怀疑，那最终是否是他的目标。因为他所创建的公司，我很欣赏他——它很出色——我也喜欢跟他合作。他很聪明，实际上也很有幽默感。但是微软的基因里从来都没有人文精神和艺术气质。即使当他们看到Mac以后，他们都模仿不好。他们完全没搞懂它是怎么回事儿。
像IBM或微软这样的公司为什么会衰落，我有我自己的理论。这样的公司干得很好，它们进行创新，成为或接近成为某个领域的垄断者，然后产品的质量就变得不那么重要了。这些公司开始重视优秀的销售人员，因为他们是改写收入数字的人，而不是产品的工程师和设计师^因此销售人员最后成为公司的经营者。IBM的约翰·埃克斯（以及早已离开苹果的约翰·斯卡利、微软的史蒂夫·鲍尔默）是聪明、善辩、非常棒的销售人员，但是对产品一无所知。同样的事情也发生在施乐。当做销售的人经营公司时，做产品的人就不再那么重要，其中很多人就撤了。当斯卡利加入后，苹果就发生了这样的事情，那是我的失误；鲍尔默接管微软后也是这样。苹果很幸运，能够东山再起，但我认为只要鲍尔默还在掌舵，微软就不会有什么起色。
我讨厌一种人，他们把自己称为“企业家”，实际上真正想做的却是创建一家企业，然后把它卖掉或上市，他们就可以变现，一走了之。他们不愿意去傲那些打造一家真正的公司所需要傲的工作，也是商业领域里最艰难的工作。然而只有那样你才真正有所贡献，为前人留下的遗产添砖加瓦。你要打造一家再过一两代人仍然屹立不倒的公司。那就是沃尔特.迪士尼，还有休利特和帕卡德，还有创建英特尔的人所做的。他们创造了传世的公司，而不仅仅是为了赚钱。这正是我对苹果的期望。
我不认为我对别人很残暴，但如果谁把什么事搞砸了，我会当面跟他说。诚实是我的责任。我知道我在说什么，而且事实总是证明我是对的。那是我试图创建的文化。我们相互间诚实到残酷的地步，任何人都可以告诉我，他们认为我就是一堆狗屎，我也可以这样说他们。我们有过一些激烈的争吵，互相吼叫，那是我最美好的记忆。我在大庭广众之下说“罗恩，那个商店看起来像坨屎”的时候没什么不良感觉。或者我会说“上帝，我们真他妈把这个工艺搞砸了”，就当着负责人的面。这就是我们的规矩：你就得超级诚实。也许有更好的方式，像个绅士俱乐部一样，大家都戴着领带说着上等人的婆罗门语和华丽词汇，但是我不了解那种方式，因为我是来自加利福尼亚的中产阶级。
我有时候对别人很严厉，可能没有必要那么严厉。我还记得里德6岁时，他回到家，而我那天刚解雇了个人，我当时就在想，一个人要怎样告诉他的家人和幼子他失业了。肯定很艰难。但是必须有人去做这样的事。我认为确保团队的优秀始终是我的责任，如果我不去傲这件事，没有人会去做。
你必须不断地去推动创新。迪伦本来可以一直唱抗议歌曲，可能会很多钱，但是他没有那么做。他必须向前走，当1965年他转做电子音乐时，他疏远了很多人。1966年的欧洲巡演是他的巅峰。他会先上台演奏原声吉他，观众非常喜欢。然后他会带出TheBand乐队，他们都演奏电子乐器，观众有时候就会喝倒彩。有一次他正要唱《像一块滚石》，观众中有人高喊徒！”迪伦说：“搞他妈个震耳欲聋！”他们真那样做了。披头士乐队也一样。他们一直演变、前行、改进他们的艺术。那就是我一直试图做的事情——不断前进。否则，就如迪伦所说，如果你不忙着求生，你就在忙着求死。
我的动力是什么？我想大多数创造者都想为我们得以利用前人取得的成就表达感激。我并没有发明我用的语言或数学。我的食物基本都不是我自己做的，衣服更是一件都没做过。我所做的每一件事都有赖于我们人类的其他成员，以及他们的贯献和成就。我们很多人都想回馈社会，在这股洪流中再添上一笔。这是用我们的专长来表达的唯一方式——因为我们不会写鲍勃·迪伦的歌或汤姆·斯托帕德(TomStoppard)的戏剧。我们试图用我们仅有的天分去表达我们深层的感受，去表达我们对前人所有贡献的感激，去为这股洪流加上一点儿什么。那就是推动我的力量。
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