印刷成本核算的误区

在微利的市场环境底下，虽然不少印刷企业都高度重视成本削减，但由于传统会计的局限，无法把订单的成本计算清楚，导致印刷定价没有收回总成本，这是印刷企业不赚钱的一个最主要的原因。

在走访过的印刷企业当中， 即使年营业额超过10亿的中大型印刷企业，或厂龄超过30年的成熟印刷企业， 其财务部在核算总成本方面也是缺乏一套准确方法， 所计算的成本， 不是漏算了帐外成本， 就是扭曲了制造费用的分摊， 或根本缺乏收集成本数据的方法。

印刷企业的报价， 一般都按工艺和物料要求， 用一项一项加上去的方式计算订单成本， 在成本的基础上再加点利润把价钱报出去。但其中一项很重要的成本： 客户成本， 在计算过程中没有包含进去（ 或不知道有这项成本） ， 结果， 给客户的报价（ 印刷企业的收入） 只包含总成本的一部份， 总成本没有完全回收， 也由于成本分析不到位， 往往应报高价的却报低价， 应报低价的却报高价，前者降低利润，后者降低竞争力。

成本分析是战略决策的基础，成本信息错误， 会引致战略方向选择错误， 后果严重。有些印刷企业对每份订单的料、工、费对都进行核算，以此来控制成本。例如： 纸张费（ 包括损耗） + 印刷费（ 包括版费） +后加工费（包括模费）+包装费（包括运费）+管理费可惜在料、工、费的核算之中， 只有料费核算较准，工费较含糊， 直接费用较准， 间接费用含糊。尽管有控制成本的决心和满腔热情， 但由于缺乏适当的方法、流程和知识， 成本控制的努力仍付诸东流。曾经有一间初始形势大好的印刷企业， 由于主事者缺乏成本分析知识， 接下不少高毛利却低盈利的订单，虽然业务火爆，多年来却没什么发展，原地踏步。

以下六项是一般印刷企业做成本核算常陷入的误区：

一 只核算材料成本，不知道产能成本

在只核算材料和产量的方式下，两份材料相同、工序相同、数量相同的订单， 便会算出相同的成本。但是这两份订单的效果要求可能不同， 所需要的生产时间， 也会不同， 因而实际成本也完全不同。有时，印刷企业为了节省材料而增加生产复杂性（如合拼订单生产） ， 拉长了生产时间， 这些因时间拉长而增加的成本，在只核算材料和数量的方式下， 完全无法反映， 或者凭主观猜测， 往往赚了材料却输了产能。

二 按订单金额分摊制造费用（间接费用），大订单补贴小订单。

订单的金额和生产数量有一定的比例关系， 按金额摊分其实是按数量摊分， 但是很多制造费用（ 间接费用） ， 都是和生产数量无关。采用这种分摊方法会增加了大金额订单的分摊费用， 降低了小金额订单的分摊费用， 扭曲了真实成本和利润， 结果会引致选错客户、选错巿场和选错产品的严重失误。举个例子：假定都是同样的产品，A 客户下了10张订单共生产5 0 万， B 客户也下了1 0张订单却只生产5万，A客户和B 客户的制造费用非常接近（因为是同样产品） ， 但在按金额摊分的方式下， A 客户要多承担10倍的费用。

三 报表管理不到位，工时消耗不清楚

印刷企业依赖生产日报表来进行成本统计， 可惜这些报表都存在各种各样的错漏问题， 例如填写不及时， 数量虚假， 或只是照抄工单， 所填报生产时间都是事后回忆， 凭印像估计等等， 即使印刷企业能算出每分钟的产能成本， 但采用错漏的生产数据， 只会得出错误的结论。现在有些印刷企业开始用i P a d 做生产报告的实时更新， 情况或许会有改善。

四 没有分析客户成本，大客户不等于赚钱客户

选错客户和定价失误是印刷企业致败的主要原因。很少有印刷企业因为一两张订单倒闭，却可以因为一两个重要客户，或某类主要产品， 长期成本计算失误而亏损。这些亏损不易察觉， 因为表面看起来， 客户的毛利不错， 特别是工艺复杂或较有要求的订单， 一般都能收到较好价钱， 可惜较好的价钱仍无法收回完全成本（ 因为不知道自己的完全成本） ， 结果形成长期慢性亏损。尤其是以业务额拿提成的业务员， 都希望较容易接单， 但公司要清楚自己的底线， 一些我们指导进行成本分析的印刷企业， 往往发现，40%订单只带来1%净利润。

五 只会事后算帐，没有事先预算

进入某个巿场， 争取某个大客户， 开发一项新工艺等等， 都要先投入资源， 以换取将来的回报， 但该项业务在什么范围定价， 需要多少最起码的业务量（ 每月、每季及全年） ， 需要什么阶段性目标， 以验证该项业务确有意义， 却往往还没有分析清楚， 便去马了再算。结果印刷企业承担额外风险，却没带来额外回报， 这是一种变相的赌局， 而且是赔率不利情况下的赌局。

六 只算会计成本，没算经济成本

经营印刷企业是一项经济活动， 因而必须核算经济成本。会计报表上的利润， 只是用来计算税付的多少。只有透过经济成本的分析， 才能回答以下这类问题： 上印刷机打样的成本是多少？客户帐期由30天变为6 0 天， 等于增加了多少成本？ 根据资产和债务情况，印刷企业的合理利润应该是多少？ 增加20%业务额。最少需增加多少营运资金， 才会避免现金断裂风险？

最近这几年， 经常听到同业说订单利润微薄， 价钱已到了减无可减的地步。我们做过几间说这种话公司的成本分析辅导， 所谓的没利润，其实是质量偏低、效率缓慢、管理落后及定价失误的结果， 没有理由要巿场为这些原因买单。有些公司的改善只需调整售价， 有些则需要重新设计整间公司的运作， 但无论那类情况，根据正确的成本分析进行战略布局， 印刷企业仍有很大利润潜力。