“现在有的企业有N套系统,计划系统、财务系统、人力系统、党群系统、办公系统,这些系统互不相连,都是各做各的。信息化会提高企业的效率,但是盲目的按条框来做信息化,越做企业的孤岛越多,每一根桩子就是一个孤岛,因为这种桩子没有打到土里面去,没有打到基础里去。
什么是基础呢——业务流。把业务流的基础打好了,再往下放这些管理的桩子,就会不断地产生信息,为决策者服务。任务、制度控制,都以表单的形式在流程里面流转,流转过程中产生的信息,顺着制度的通道呈递上来,使上传下达、控制和执行都变得容易。”
中外管理新媒体:在研发创新上,咱们到底是怎么做到的?您能不能举几个例子?
姜传胜(胜利油田森诺胜利工程有限公司董事长):我们最近依托自身的力量,开发了一个产品,我们称之为“管理信息化”,其实某种程度上跟ERP(企业资源规划)这种理念差不多,但我感到,咱们国内很多企业引进ERP后,运行得不是那么成功,很多的国企的ERP主要是在人、财、物三个方面运用比较广泛,因为这三个东西全世界都一样,但是它没有业务流程,对企业生产来说,要提高质量和效率,必须注重过程控制、流程控制、节点控制。
2009年,时任国资委主任李荣融主张国企学台塑,实行管理制度化、制度表单化、表单信息化。我们没有机会去台塑学习,当时中石化办了很多培训班,形成了很多这方面的课程,我们也没有机会去参加培训,就是拿来他们的课件一分析:哎,这个东西好,我们也要做!
我们借助这种理念,用了3年时间,打造自己公司的管理信息系统,第一年所有的业务实现网上运行,从接受委托、签订合同一直到形成项目组、项目策划、项目实施、项目调研到项目内审,内审、汇报、交互、开发票、收货款,所有的信息,每一个项目,全部都在系统里运行。
第二年把所有的管理制度,财务管理、质量管理、进度管理、绩效管理、人力资源管理、成本管理,等等,都嵌到流程里面去,让它们发挥刚性作用。比如说这个项目运行到这个节点,你应当做什么?谁来做?谁有资格做?怎么做?在某个节点上就是一张表单,你按照表单做,保质、保量、保工期做完,这个节点就过去了,流到下一个节点,所有的过程都是按照这种制度、流程和节点的控制,最后保证我们做的项目按照策划的工期、客户要求的质量和内部控制的成本指标,保质保量完成。
第三年,在这个基础上再做精细化,假设制度不上线的话,停留在书本上,看不出制度之间的矛盾问题,此制度和彼制度不相容,不实际操作都想不到。但是一上线,就像高速公路一样,必须立体交汇过去,平着交汇就出问题了,这就需要调整,制度和流程都要调整。
我们用3年时间把这套系统打通了,2002年上线,2003、2004年持续地优化。我感觉这个平台为企业持续稳定的发展奠定了一个非常好的基础。我们现在每天运行一千一百多个项目,每个项目平均按10个节点算,每天就有1万个节点,实际上远远大于这个数字,靠人去控制,得要多少管理人员?又怎么可能管得住?现在制度变成刚性的了,每个人必须按照规定动作在里面“跑”,这就提供了一个持续优化的平台,想做哪些工作,要强化哪些,要控制哪些,只要调整系统、调整节点、调整表单,就OK了。
这样,我们进一步向一个规范的、精细化管理的企业迈进。下一步的目标就是,“十三五”我们要创建国际一流的工程公司,我们的其他业务板块提出要做到国内一流、国内领先,唯有信息化,我们提出要做到国际一流。
我认为台塑所缔造的这套系统在世界上还是先进的,它一年的营业收入六千多亿——这还是几年前的资料,六千多亿分布在几十个国家和地区,这么多的企业,这么多的门类,每个月1号的早晨9点钟,董事长要看到三张财务报表,在任何一个企业,要做到这点谈何容易!数据31号出来,光去分析整理要多少天?台塑能做到,而我们现在做得比他还要精细。
中外管理新媒体:超越他们了?
姜传胜:因为我们比他们规模小呀,数据汇总工作好做多了。现在,我们每天签了多少合同,完成了多少业绩,发生了多少成本,哪个项目发生的,发生了什么,我都可以知道。你想,有这么一个平台,给企业带来了多大的生产力!
2009年,我做这个决策的时候,对管理信息化项目组的十几人说,最近3年,你们就干这个事,这个事完成了,这个部门就完成任务了;这个事没做好,出去创收多少都没用。我认为四五千万收入,价值远远不及管理信息化,所以我宁可舍弃创收四五千万的机会,来打造信息化。刚开始是为了搭建管理平台,现在它又成了我们的一种产品,很多企业在借鉴、推广。最近我们跟一个咨询公司接洽,他一看,“啊,你都做成这样了,不是给我讲个故事、画个饼。”想看什么,打开系统就了如指掌,只是企业产品不一样,流程可能不一样,但理念是一样的。
国内很多企业经常做信息化,现在有的企业有N套系统,例如计划系统、财务系统、人力系统、党群系统、办公系统,举不胜举,这些系统互不相连,都是各做各的,要么按专业来开发,要么由上面的行政部门推广。信息化会提高企业的效率,但是盲目的按条框来做信息化,越做企业的孤岛越多,每一根桩子就是一个孤岛,因为这种桩子没有打到土里面去,没有打到基础里去。什么是基础呢——业务流。把业务流的基础打好了,再往下放这些管理的桩子,就会不断地产生信息,为决策者服务。任务、制度控制,都以表单的形式在流程里面流转,流转过程中产生的信息,顺着制度的通道呈递上来,使上传下达、控制和执行都变得容易。
现在许多企业的情况是,系统与系统之间割裂,计划部门开发的系统,能涉及到财务信息吗?不归他管,越是大企业越是这样,而我们就一套系统。为了实现这一套系统,付出的代价不小。例如一个人力资源管理系统软件,买一个正版的,也就一千多元钱吧,但是,买来的这个系统,就是一根桩子,和别的系统不是并连的,我就不要,宁愿自己开发。花3个月时间开发出来了,3个月的投入,光人工成本就是几十个软件的钱了,但它保证了我的人力资源系统和整个系统的连贯。
在这个系统里,各种信息都是“活”的,比如说,一个环境工程师,系统内有刚性的制度规定,环境工程师可以做什么项目,高级工程师又可以做什么项目,只要输入你是什么工程师,系统就将你的角色定位好了。你来了一个项目,经过策划,打算要张三加入,输入张三的信息以及计划让他担任的工作,系统自动判断,说张三不具备这项任务的资质,请你另外选人。这就是说,人力资源看似一个“死”的信息,在这个管理系统里却发挥着作用,确保让合格的人去做合适的事。
另外,我们的绩效考核,都是自动计算的,到了一个节点,会自动输出来,不用人为干预,而且这些信息自动录入到数据库里,进入各人的档案。一名员工累计这么多年,每年的绩效是什么情况,在公司的排名是多少,获得表扬、被批评的情况,以及项目的分布、角色的分配,总之,所有项目运行过程中产生的信息,包括你这些年花了多少钱,都会归入你的档案。
举个例子,我们经常要做报告,平均一个报告印刷几次,每一个报告的印刷次数都在员工的档案里。那么要是去分析这个报告的印刷成本,比如说整个公司平均1.5次,有的时候客户方案变化比较多,可以打印上3次,但如果每个项目你总是在3次,那就是你的问题了,难项目都让你做了?为什么总超过整个公司的平均数呢?
所以说,依托信息化,可以很方便地去抓这些要素成本,所有数据全部在里面,我按人头算,按项目算,按要素成本算,我想怎么算就怎么算,它为下一步的精细管理提供了非常好的条件。
中外管理新媒体:咱们这个系统在行业外也可以使用吗?
姜传胜:完全可以,我们现在其实也在输出。
中外管理新媒体:推广得怎么样?
姜传胜:信息化这个板块,对我们来说叫管理与信息化部,为什么它不是一个单纯的信息化部呢?那就成了一个软件公司,软件公司最大的问题是不了解业务,不能说都不了解,但是它对企业运行、管理,很难像我们有这种理解,所以呢,实际上做一个简约方案,真正要软件实现的部分,最多20%,前面80%就是拿方案、做模型。
所以,形象比喻下,就是已经五六点钟了,天已经蒙蒙亮了,我们自身用了3年时间开发这个系统,持续地在向外推荐,向外推广。最近,已经有很多企业的业务切入了流程的信息化,国家也提出管理要实现流程化管控,而不是职能化管控,就是以业务本原的流程来进行管理、管控,而不是职能、计划来管控,以流程化来建立这个管理系统,恰恰和我们的理念是一致的。
中外管理新媒体:咱们的系统让很多工作都在电脑上完成了,刚才也说到了移动互联网的话题,金碟的老总徐少春,他就把电脑砸了,不用电脑了,咱们这个系统未来会不会在“移动”上有所建树呢?
姜传胜:其实我们也有一些系统和手机在连接,但是对操作系统来说,应该说还是在网上、在PC机上它来得快,因为我们这个信息库里有大量的信息,在无线的环境条件下,肯定速度要慢,而且费用要高。
和移动终端的联系,其实在整个项目的控制过程中,比方说异常控制一直都在做,有一些需要我们领导层了解的信息,它就可以实时地推送给我。其实就是增加一个接口,技术上没有太大的问题,我跟管理与信息化部的主管说,这也算是我们传统的服务业,向移动互联网转型,也是借助移动互联网这么一个平台,做好客户沟通,为客户更好创造价值。但并不是说,你把它砸了,搞得多彻底,我认为任何事情其实不要太极端,适合网上的就网上,适合天上的就天上,什么都放天上,也不是实事求是。
中外管理新媒体:其实爱纸质书的看纸质书,爱电子书的看电子书,没必要把书都烧了。
姜传胜:对,这些事情啊,对我们来说,不能那么跟风,记者感到疑惑的是,中石化旗下企业众多,当年号召学台塑时,森诺胜利没有机会去台塑学习,甚至没有参加培训的机会,拿着培训的课件,却搞成了管理信息化系统,其他参加了培训的企业反倒没有学成,这究竟是什么原因呢?
姜传胜说,森诺胜利2003年通过了ISO9000认证,在认证过程中,森诺胜利没有走过场,认真做好了各项业务流程;认证结束后,又将业务流程梳理了一遍,并且在网上运行。在国内的咨询服务行业,将ISO9000体系放在网上运行的,森诺胜利是第一家。可惜当时还不知道将各个流程融为一体的方法。跟台塑学习、交流后,掌握了诀窍,加上早就打好的基础,3年就全部打通了,成为一套完整的管理信息化系统。
对此,记者不禁百感交集,顿觉这是“机会总是偏爱有准备的人”这句格言的最佳代言和诠释。
“善变”的姜传胜,对未来充满信心,因为“森诺胜利”自主开发的管理信息系统很可能变成一个拳头产品,为公司创造新的利润增长点。谈到此处,他抑制不住兴奋说:“一旦推开了,明年可能要选择某个采油厂来做全面的试点,一个采油厂成功了,其他采油厂自然就成功了;一个油田成功了,其他油田也成功了。我现在的感觉是黎明之前,太阳就要喷薄而出。”
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