论点：
1. 物料供应是生产需求的结果。
2. 物料需求总是处于一种复杂动态变化之中
2. 物料供应是企业生产活动获得所需物料的过程，它有三个环节构成：物料的获取、物料的仓储和物料的发出。
4. 物料供应的原则：合适的物料供应宽度、不断增加的深度，可调整的复杂度。
5.物料供应的模式：基于看板管理的模式和基于ERP管理的模式；准备期前置模式和准备期后置模式；点对点模式和中继模式（公交模式）。
一、物料需求
在论述物料供应之前，我们先讨论一下物料需求，因为供应是需求的结果。我们知道客户需求会生成生产需求，生产需求又会生成物料需求。相对于客户对产品的需求来说，生产对物料的需求要复杂和严格的多。
如果没有明确而清晰的物料需求有一个明确概念，那么物料供应的评价和改善就无从谈起。所以，在进行物料供应方式的构建和改善之前，需要理清生产系统对物料的需求。
一般情况下，生产对物料的需求有两个特征。一是单个和总体的物料需求量是波动的。如图1所示。由于客户需求的波动性，导致生产对物料的需求也是波动的，有时需求量大，有时需求量小。
图1 物料需求数量
二是需求物料的种类是波动的。如图2所示。由于产品结构的差异，必然会导致生产对物料种类的需求也呈现波动性。这种波动性与物料需求量有一定的关系。
图2 物料需求种类
由此可见物料需求总是处于一种复杂动态变化之中。根据“牛鞭效应”，当客户需求变化时，物料需求的变化一定会被放大。由于物料需求所呈现的数量和品种的波动性，使得物料供应的标准化变得非常困难。但也真是因为困难，所以才值得我们去研究和分析，挖掘流程中的潜力。不管物料需求如何变化，其中必然存在有一定的发展规律和控制方式。我们可以据此调整物料供应的策略和方式，使得物料供应完美的符合物料需求。
对于生产而言，好的物料供应是在正确的时间获得正确数量的正确零件。生产对物料的需求是深度定制的，除了要定义宽度之外，对于深度和复杂度也要进行澄清。宽度，我们可以理解为物料的品种和数量，即生产对物料需求的品种与数量的范围；深度是指生产对物料需求的时间，即对物料需求的时间精度和频次；复杂度是指物料需求在品种、数量和时间上的组合复杂程度。
二、物料供应基本概念
物料供应是企业生产活动获得所需物料的过程，它有三个环节构成：物料的获取、物料的仓储和物料的发出。物料供应的根本目的是更好地服务于生产，其存在的意义在于使得生产更方便、更快捷、更可靠地获得物料。
物料的供应可以简单概括为向生产所提供需要的物料。这里有基于两个假设，一是生产需要物料，二是供应系统可以提供物料。如果生产不需要，那么无需供应；如果供应系统无可供应的物料，那么就无法供应。物料供应的基本表现据此可以抽象为两方面：第一、物料供应的能力，即随时保证有物料可以供应；第二、供应准时性，即只在生产需要的时候供应。
与物料需求相对应的物料供应的三个维度分别是供应宽度、供应深度和供应复杂度。
物料供应的原则是适应物料供应宽度、增加深度，可调整的复杂度。一个物料供应系统必须可以最大限度地满足生产对物料需求的宽度，以满足生产的正常进行。物料供应的深度是精益生产区别于批量生产的一个重要因素。批量生产的物料供应的深度要求不高，也就是说，批量生产对于物料供应的频次和精度要求不高。但是精益生产不同，它要求越来越高的供应频次和绝对的供应精度。精益生产本身就是要解除保险措施，降低供应系统的冗余度。供应复杂度反应了物料供应系统的供应能力，能力越强的系统可以提供复杂更高的物料供应方式。但是复杂度越高的系统需要的能量越大，发生问题的可能性也越高。因此我们需要平衡物料供应的复杂度，在需要的时候提供更高的复杂度，在不需要的时候又可以运行在较低的复杂度水平上。
对于物料供应的宽度，我们无需追求太高，满足生产需求即可。它是一种“大”的概念，而不是“强”的概念。我们对于物料供应系统的优化应该着眼于“深度”。在不增加成本的情况，供应系统应该不断地优化物料的供应频次与精度。
三、物料供应的基本模式
以单个物料供应系统为主体来看，其业务过程包括订单处理、物料准备和物料发出。物料供应部分根据生产计划确定物料需求，规划和实施物料准备作业，再在合适的时机将物料分发至生产线。
根据订单处理的方式不同，可以将物料供应方式分为基于看板管理的模式和基于ERP管理的模式。看板管理模式是指通过看板卡来传递实际物料需求信息。生产根据实际需求从某个中间库存取用所需物料，并传递对应的取料看板。物料供应部门根据被实际领取的看板卡补充中间库存。基于ERP管理的模式是指通过EPR系统传递物料需求信息。生产计划部门将生产计划下达至生产线，同时通过ERP系统将物料需求发送至物料供应部门。物料供应部门根据MPR系统中的需求为生产线提前准备和发出所需物料。
这两种方式各有优劣，总的来说看板方式更接近与现场，物料流与信息流融合得更好，但是它需要设置一定的线边库存。同时对于管理水平不高企业来说，容易造成混乱。基于ERP管理的物料供应模式更易于控制。但是容易与实际情况脱节，当现场发生问题时，容易造成计划于实际不符，计划与供料调整工作量大。
根据物料准备时期的不同可以将物料供应模式分为：准备期前置式物料供应和准备期后置式物料供。
准备期前置的意思是指物料供应部门根据生产计划将下一生产周期所需要的物料提前准备好，在下一个生产周期开始前送至生产车间。很多公司使用这样的物料供应模式。计划部门将第二天的生产计划通过ERP系统将物料需求也发送至物料供应部门。物料供应部门根据物料清单将第二天的物料准备好，然后在下班前送至生产线，供其第二天生产使用。
准备期后置是指生产部门直接从某一种中间库存取用所需物料。物料供应部门定时巡查中间库存，当中间库存消耗之一定水平时再从仓库补充物料到中间库存。
通过以上的描述，我们发现看板管理模式是准备期后置式，ERP管理模式是准备期后置式。准备期前置的方式容易形成推动式的物料供应，后置是典型拉动式。其实从这个角度来说，拉动方式是准备期后置式，推动式是准备期前置式。这里的物料的准备其实是对客户需求的处理。前置式在逻辑上是先在内部处理客户需求，然后将对应的结果提供给客户。后置式是先把结果提供给客户，然后在内部处理客户需求。
从物料发出的方式来看，可以将物料供应方式分为点对点模式和中继模式（或者称为公交模式）
所谓的点对点模式是一种作业员分散作业，即作业员准备好物料后直接由他或者其他人员将其送至生产线。接下来再准备其他的物料。每个物料员对应一条或者几条生产线。
中继模式（公交模式）是指在仓库和车间之间有一趟物料的“公交车”。去往生产线的物料在仓库里的每一站都可以“上车”，在车间里的每一站也都可以“下车”。而 “公交车”回仓库时，车间里的成品可以“上车”，然后在“目的地”下车。
点对点模式实施起来更加容易，不需要特别的规划和设计。但是正因为这样，所以其中可能存在很多浪费和不合理的地方。而公交模式对于过程有着严格的要求，每个环节都必须相互协作，按照标准作业。同时实施前需要详细的规划和设计。但是公交模式的浪费更少，标准化程度更高。
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