为改变而学习
U型理论是美国麻省理工学院的奥托·夏默博士对学习型组织研究试验时，发现并开创的一个新的学习理论。可以说是学习型组织的深化扩展版，它不但包含了学习型组织的内容，而且还有更深更广层面的东西。它与学习型组织理论是互补的。
U型理论是教给我们打开思维、打开心灵、打开意志的一种理论，这也是提升领导力的关键。
只有如此，才能让我们从更广的层面跨界合作,解决社会或企业的系统问题。
我们知道同样的企业，为什么有些组织就能成功，有些就不成功呢？答案是：一个领导者，如果他想作出改变就会成功，否则就不会成功。一说到领导者或领导力，我们就说这个领导做了什么，怎么做的。
U型理论不是看做什么，怎么做，而是让我们进入更深层次的“源头”。奥托·夏默博士在过去几年所做的研究发现：学习是从两个点产生的。这两个点一个是过去，一个是未来，也就是说一类的学习是从过去的学习，一类是向未来的学习。学习型组织的学习是向过去学习，经验式地学习。但是，面对当今的挑战，只是从过去学习是不够的。应该是如何在未来呈现的时候，向“未来”学习，来解决未来的问题。
感知未来
U型理论不是发现未来，而是感知未来，向未来学习，另一方面，U型理论也是一种方法，或者说是一套流程。要想向未来学习，必须经历一段包括3个重要阶段的旅程。
第一个阶段是观察、观察、观察，简单说就是跳出自我和现有机构的小圈子，走到你所在系统的边缘或者边缘之外，打开思维、心灵和意愿去倾听、观察。正是这些地方蕴藏着解决现有问题的巨大潜能，而非系统的中心地带。
第二个阶段是静修和反思，允许内在知觉去涌现。你不仅要站在外面看，要回到内心。问自己，在所有正在产生的可能性中，你最有共鸣的是什么？你最想成为未来哪个故事中的一部分？这时你就会产生灵感、目标和关于未来的想法，进而制定探索未来某些特定可能性的原型计划（prototyping in initiative）。
第三个阶段是将原型计划付诸实施。首先要进行预实施（pre-pilot），即先在小范围内创造一个可以反映大系统关键特征的微观世界，快速实施计划，快速得到反馈，快速改进升级，再去运用到真正的大环境中。
我们一般解决问题的方法，是出现了问题，马上想以前的经验是什么，然后做决定。思维是从A到B一条直线。U型理论则不然，一旦情况出现，你先沉静下来观察，和自己的内在联系、反思，然后再去做决定。这就是为什么叫U型的原因，U不是一个直线，是先沉淀再上升。
U型理论中有一个关于改变的四个层面。第一层是被动反应（re-acting）。我们的习惯性思维是由固有的架构产生的。一个人如果保持习惯性思维，就没有真正的思考和改变。通过观察，你开始去看外边真正发生什么了，了解你的利益相关者真正需要的是什么？你学会观察，开放思维，才可以看到新的东西，才能进入第二个层面。第二层是改变系统（re-designing）。改变系统比经验主义进了一步，但是还不能彻底改变思维，它还是外在的，依然是表象。这就需要我们重新改变视角，换框，重新生成。第三层是改变框架（re-fra-ming）。彼得圣吉就提出来改变改善心智模式，这也是“五项修炼”之一。我认为改变这个还不行，还要改变“源”。第四层是重新生成（re-generat-ing），也就是去联结“源”。
变革首先是要让思想冲破牢笼。通常，我们看到的现状，往往是外在的表象。过去我们已经习惯像电脑“下载”式的机械思维。就好像给自己设立一个牢笼一样。然后在这个牢笼里反应，只有条件反射一样的“下载”。一个优秀的领导人必须冲破牢笼，用同理心去聆听。通过聆听，打开你的心灵，这样你的思维就开放了。原来你只是去观察，没有真正把心打开。现在，你进入对方的角色换位思考，再去看待这个事情，这时你会考虑你的客户。比如说你要解决的是交通的问题，你要从乘车人角度去看一下，或者从运输企业角度看交通的问题。
寻找事物的本源
在U型理论里面，有一个词“源头”，源头是从中国的“道”来的。U型理论有三个显著特点。
第一，它是一个理论架构，这个架构是让我们学会从源头、从问题的第四层去看问题，而不是从原来的经验里去看问题。
第二，它是一个方法论。无论是个人、团队、组织，或者一个系统，怎么连接第四层源头然后去做决定，很关键。
第三，它是一个人的存在。它教给我们怎样去打开思维，打开心灵，打开意志，做一个真我。
在一个团队里，你说的话并不是你真正想的，而是对方想听的。在企业里，员工所说的话都是老板想听的。但这对于整个组织来说是无益的。所以，我们要鼓励团队组织的成员讲真话，要有争论。你就好像在一个乐队或在一个运动队里，你是在一个场里面。进入了这个场，就进入了源头。当你真正进入源头之后，才感觉到这个正在生成的未来是什么，然后你就可以去做决定。总之，U型理论是建立在和本源连接的基础上的，当每个人都和这个源头连接的时候，创新的一种新型架构就出现了。U型理论架构实际上是5个小迷你U组成的一个大U。操作方法是把所有利益相关者召集到一起，设立一个场，建立一个原型。
共创精神
“原型”这个词，英文翻译是Prototype，意思是原型、雏形、蓝本。原型最重要是时间过程。试点改良，再试点改良，再试点再改良，然后推广。对于我们人来说，原型是个比较新的概念。我们更多的是悟，坐在这儿想明白再做，这不是一个实干的做法，原型则注重实干。原型就是你原来有一个设想，然后去测试，调研，测试，改良。然后再测试，再调研，再改良，最后出现一个你比较满意的 U型再试点推广。
比如说，政府想改变社会的医疗保险体制，不是马上出台政策，而是找一个小的地方做试点，得到反馈后再与参加医疗保险的人员、医院和保险方，以及所有的利益相关者去讨论、去调研。这样，再得到的反馈，可能会把原来的想法颠覆了。这个试点就是原型。原型是改变几次之后形成的一个成熟的东西，然后我们再把它推广开来。
U型理论的核心是：共同开始，共同感知。共同感知是用融合的方式来实现的。社会好比一个大剧院，在这个“场”里你的感受是什么，你要站在不同的利益相关者的角度去感知。在这一环，怎么样聆听很重要。不聆听，你就无法打开自己的心灵，打开自己的意志，你也就不能有一个真正的新的生成。聆听是在U型的最底部，然后和源头去连接，去反思当下。
比如，讨论设立了一个关于销售政策的试验。过去，我们的做法可能只是公司和代理商在做，客户只是站在边上看。用了 U型理论以后，我们就可以进入到场里，聆听客户想要的是什么，站在客户的角度去感受问题，然后再进入到当下，感受这个源头。在这个场里，每个人都扮演一个角色，自己进入到这里面感受对方。进入到场之后，组织形状就变了。公司要换位思考，客户感觉到自己在这个场的中间。这样得出的销售政策的解决方案就是一个成功的方案。
U型理论所倡导的是横向沟通、跨界合作的共创精神。今天我们正在迎来一个新的轴心时代；开始进入一个横向沟通、跨界合作的时代。和谐组织的建立需要我们逾越鸿沟，建立桥梁。U型理论正是应运而生，恰逢其时。
为改变而学习型理论是美国麻省理工学院的奥托夏默博士对学习型组织研究试验时发现并开创的一个新的学习理论可以说是学习型组织的深化扩展版它不但包含了学习型组织的内容而且还有更深更广层面的东西它与学习型组织理论是互补的型理论是教给我们打开思维打开心灵打开意志的一种理论这也是提升领导力的关键只有如此才能让我们从更广的层面跨界合作解决社会或企业的系统问题我们知道同样的企业为什么有些组织就能成功有些就不成功呢答案是一个领导者如果他想作出改变就会成功否则就不会成功一说到领导者或领导力我们就说这个领导做了什么怎么做的型理论不是看做什么怎么做而是让我们进入更深层次的源头奥托夏默博士在过去几年所做的研究发现学习是从两个点产生的这两个点一个是过去一个是未来也就是说一类的学习是从过去的学习一类是向未来的学习学习型组织的学习是向过去学习经验式地学习但是面对当今的挑战只是从过去学习是不够的应该是如何在未来呈现的时候向未来学习来解决未来的问题感知未来型理论不是发现未来而是感知未来向未来学习另一方面型理论也是一种方法或者说是一套流程要想向未来学习必须经历一段包括个重要阶段的旅程第一个阶段是观察观察观察简单说就是跳出自我和现有机构的小圈子走到你所在系统的边缘或者边缘之外打开思维心灵和意愿去倾听观察正是这些地方蕴藏着解决现有问题的巨大潜能而非系统的中心地带第二个阶段是静修和反思允许内在知觉去涌现你不仅要站在外面看要回到内心问自己在所有正在产生的可能性中你最有共鸣的是什么你最想成为未来哪个故事中的一部分这时你就会产生灵感目标和关于未来的想法进而制定探索未来某些特定可能性的原型计划第三个阶段是将原型计划付诸实施首先要进行预实施即先在小范围内创造一个可以反映大系统关键特征的微观世界快速实施计划快速得到反馈快速改进升级再去运用到真正的大环境中我们一般解决问题的方法是出现了问题马上想以前的经验是什么然后做决定思维是从到一条直线型理论则不然一旦情况出现你先沉静下来观察和自己的内在联系反思然后再去做决定这就是为什么叫型的原因不是一个直线是先沉淀再上升型理论中有一个关于改变的四个层面第一层是被动反应我们的习惯性思维是由固有的架构产生的一个人如果保持习惯性思维就没有真正的思考和改变通过观察你开始去看外边真正发生什么了了解你的利益相关者真正需要的是什么你学会观察开放思维才可以看到新的东西才能进入第二个层面第二层是改变系统改变系统比经验主义进了一步但是还不能彻底改变思维它还是外在的依然是表象这就需要我们重新改变视角换框重新生成第三层是改变框架彼得圣吉就提出来改变改善心智模式这也是五项修炼之一我认为改变这个还不行还要改变源第四层是重新生成也就是去联结源变革首先是要让思想冲破牢笼通常我们看到的现状往往是外在的表象过去我们已经习惯像电脑下载式的机械思维就好像给自己设立一个牢笼一样然后在这个牢笼里反应只有条件反射一样的下载一个优秀的领导人必须冲破牢笼用同理心去聆听通过聆听打开你的心灵这样你的思维就开放了原来你只是去观察没有真正把心打开现在你进入对方的角色换位思考再去看待这个事情这时你会考虑你的客户比如说你要解决的是交通的问题你要从乘车人角度去看一下或者从运输企业角度看交通的问题寻找事物的本源在型理论里面有一个词源头源头是从中国的道来的型理论有三个显著特点第一它是一个理论架构这个架构是让我们学会从源头从问题的第四层去看问题而不是从原来的经验里去看问题第二它是一个方法论无论是个人团队组织或者一个系统怎么连接第四层源头然后去做决定很关键第三它是一个人的存在它教给我们怎样去打开思维打开心灵打开意志做一个真我在一个团队里你说的话并不是你真正想的而是对方想听的在企业里员工所说的话都是老板想听的但这对于整个组织来说是无益的所以我们要鼓励团队组织的成员讲真话要有争论你就好像在一个乐队或在一个运动队里你是在一个场里面进入了这个场就进入了源头当你真正进入源头之后才感觉到这个正在生成的未来是什么然后你就可以去做决定总之型理论是建立在和本源连接的基础上的当每个人都和这个源头连接的时候创新的一种新型架构就出现了型理论架构实际上是个小迷你组成的一个大操作方法是把所有利益相关者召集到一起设立一个场建立一个原型共创精神原型这个词英文翻译是意思是原型雏形蓝本原型最重要是时间过程试点改良再试点改良再试点再改良然后推广对于我们人来说原型是个比较新的概念我们更多的是悟坐在这儿想明白再做这不是一个实干的做法原型则注重实干原型就是你原来有一个设想然后去测试调研测试改良然后再测试再调研再改良最后出现一个你比较满意的型再试点推广比如说政府想改变社会的医疗保险体制不是马上出台政策而是找一个小的地方做试点得到反馈后再与参加医疗保险的人员医院和保险方以及所有的利益相关者去讨论去调研这样再得到的反馈可能会把原来的想法颠覆了这个试点就是原型原型是改变几次之后形成的一个成熟的东西然后我们再把它推广开来型理论的核心是共同开始共同感知共同感知是用融合的方式来实现的社会好比一个大剧院在这个场里你的感受是什么你要站在不同的利益相关者的角度去感知在这一环怎么样聆听很重要不聆听你就无法打开自己的心灵打开自己的意志你也就不能有一个真正的新的生成聆听是在型的最底部然后和源头去连接去反思当下比如讨论设立了一个关于销售政策的试验过去我们的做法可能只是公司和代理商在做客户只是站在边上看用了型理论以后我们就可以进入到场里聆听客户想要的是什么站在客户的角度去感受问题然后再进入到当下感受这个源头在这个场里每个人都扮演一个角色自己进入到这里面感受对方进入到场之后组织形状就变了公司要换位思考客户感觉到自己在这个场的中间这样得出的销售政策的解决方案就是一个成功的方案型理论所倡导的是横向沟通跨界合作的共创精神今天我们正在迎来一个新的轴心时代开始进入一个横向沟通跨界合作的时代和谐组织的建立需要我们逾越鸿沟建立桥梁型理论正是应运而生恰逢其时
