你大碧又有新动作了！继上半年对集团总部13大中心换防后，碧桂园最近对品牌营销中心2020年国内营销大区、区域营销架构和职能进行了一翻调整：
在区域把客研、策划、销管这些工作合并成了“营销支持” ，在项目把策划、销管这些工作合并为“销售支持”。似乎又是一场突发事件，但其实你大碧早就在今年年初预告过了：要“打破部门墙”、“打破中心墙”。甚至在那时莫斌就说过，“我们将全面审核13大中心权限的保有量。下放权限、优化权限之后要复盘，哪些权限还要保留？为什么要保留？我会一个一个中心过，希望各中心总做好安排。”莫斌也曾强调，要保证区域各部门真正为项目服务，让项目感觉到区域是后盾支持，而不是像官僚机构一样。并且你若仔细观察过碧桂园的动向，它在有节奏的进行两部曲：第一步，今年上半年对集团总部13大中心换防， 精总部强区域；第二步，就是这次营销条线整体职能以及架构的调整，这是整个业务调整中所不可避免的。我们先来看一下碧桂园这一纸营销大变革到底变了些啥？除了部门的合并之外，调整后，营销工作职能将按区域“工作集群+敏捷分配”以及项目“工作总包+多项目统筹”展开。职能板块从各自的具体工作事项中按照一定比例要求划分出可流动的工作组成若干个工作集群。工作集群的工作不固定在板块或者员工上，一般为临时性工作、阶段性工作、专题性工作等非连续性工作或者保密性要求不高、监控风险不高的工作。对于具体工作事项和工作集群的确定，遵循“保证业务开展下的最小可交付工作”原则，根据区域工作任务和管理情况的变化进行及时调整，原则上调整至少以月度为单位进行。过程中未列入工作集群且不属于专职工作的临时产生的工作，可以单独成立新的工作集群或并入已有工作集群中。除工作集群外的其他日常职能工作，由各板块负责人分配至各员工形成各人日常的专职专责工作。工作集群以快速响应为原则由员工提出申请负责，部门可通竞争、轮值、指定等多种方式把员工匹配至各工作集群开展工作。销售中心不再以策划、事务进行工作边界的区分，统一整合为“销售支持”工作总包。人力资源工作不再以项目为单位进行工作边界的区分，由区域划分若干个工作区，工作区内所有销售中心的人力资源工作整合为工作总包。销售中心的公共事务由项目营销负责人安排。销售支持板块不再在各销售中心中逐一设立板块统筹角色，采取多项目统筹的形式进行日常管理，由区域安排人员（原则上经理级及以上）担任多项目统筹。统筹人员挂编在某一重难点项目上，负责一定地理范围内所有销售中心销售支持板块工作的统筹，日常对接区域营销管理部，同时负责提升该重难点项目的销售支持工作。在其中碧桂园将采取一个重大举措，将实行“关键岗位任用”制度：在架构调整后，各区域职能板块负责人将通过岗位竞聘的方式产生。同时，后台职能板块人员相关薪酬激励方案和绩效管理办法将采用统一框架，不再按专业板块进行区分。这一场变革到底该如何权衡利弊？变则通，通则久。任何一场变革的初衷都是奔着让企业更好而去的，那么问题就来了：碧桂园到底为什么要进行这样的调整？宏观原因其实大家都心照不宣，行业大环境不那么好了，小房企担忧自己的生存问题，大房企则担忧自己是否能一直守住阵地，如何顺应市场风向有更好的发展。
行业方向一直在变化，之前的一贯打法不再适用于当下了，企业主动应变才能适者生存。事实上，不止是碧桂园、万科这样的头部房企，又或是像正荣这样的新晋千亿房企，都在为了适应自身规模的变化以及行业的发展变化不断进行自我调整，而其中最好的方法就是进行组织变革，为过冬做准备。2018年碧桂园官方露出的权益销售金额是5018.8亿元，克而瑞官方露出的全口径销售额是7287亿元，而目前从克而瑞公布的数据来看，2019年前十月碧桂园全口径销售金额已经达到6655.4亿元，权益金额也达到4846.9亿元。显然，不出意外，今年碧桂园的业绩还会有新的突破，但也很难像之前那样大幅跨越。近年来碧桂园在31个省/市/自治区进行布局，整个集团在迅猛发展中储备了大量的人才，碧桂园在2018年年报中公布的员工数量多达11万左右，自身有2500多个项目，也就说事实上，碧桂园需要更优秀的人员合理管控项目，那么其中一些浑水摸鱼、跟不上企业发展的人员必然也将面临淘汰。盘子这么大该如何去合理管控？碧桂园的做法就是通过组织变革，提升管理效能，来提升企业全周期竞争力。碧桂园这几年也非常重视高科技的运用，机器人等，工业化流程帮助提升管理效能，同时也需要进行组织上的变革来加以支持。这样一场势在必行的变革之后，碧桂园能给自己带来什么样的效应？又能给行业带来什么启示？
除了这次营销大变革，此前碧桂园也把客服、工程、计划运营等职能合并了，这次变革大概也只是碧桂园组织架构调整中的一小步。事实上，碧桂园一直在进行相应的战略调整，此前的区域裂变也是机遇挑战并存：裂变后的新区域之间互相平行，相对独立，直接向总部汇报。区域之间甚至可以打破区域限制，跨区域、跨城市拿地。公平竞争的同时推动企业业绩发展，同时也是一种让权利集中的区域分权的方式，通过成立新区域，让企业内部激增新的原生动力。而现在进行合并精简则是顺应市场提升运营管控的效率。举个例子，精简之后，原本需要分成100份的资源现在可能只需要分个二三十份，每个个体得到集团的资源力度和支持都会更大。同样的，营销变革之后，资源都会更加集中，映衬年初所提出的“打破部门墙”、“打破中心墙”，将原本可以一体化的部门进行合并，精简组织，运营效率在精简过后显然也会有所改变。人均效能是效益问题，也关乎到股东的直接利润。尤其对于TOP房企来说，人均效能的提升更是重要。在这样一场变革之后，很多人看到的是人员的流失，但这是组织变革中难以避免的阵痛。换个角度看，组织精简后，带来的是个人职能的增加，拿营销举例，原来你只是个简单的客研，不懂策划不懂销售，但是变革之后，你要把各个层面的东西都参透融合，事实上是对自身能力的提升。这也是碧桂园的初衷之一，通过组织变革带来人均效能的提升，也是通过这样的“打破部门墙”、“打破中心墙”的方式让人才实现从专才到全才的一个转变。包括在营销大变革中提出的“竞聘”模式也必将让竞争更激烈，能者居上。这其中必然会有跟不上企业发展的人被淘汰，但艳姐认为这是一个必然的过程，这是社会残酷的生存法则。但可以见得的是，变革之后的碧桂园人才将会具备更强的市场竞争力，碧桂园在剔除很多冗杂因素后，也能在人均效能上带来显著提升。这样一场变革后，我们可以预见到，或许会不可避免的带来一些人的离开，但同样也为碧桂园培养了更加认同企业文化的一批优秀人才提供了机会。虽然是民营企业，但是碧桂园也在逐渐地向一个更加职业经理人化的现代化企业所转变，逐渐抹去民营企业管理上的痛点，这也是值得行业所借鉴的。对于任何一家企业来说，组织架构都是核心骨架。组织架构的调整必然是牵一发而动全身的，没有哪家企业会无缘无故地动自己的根，无非是为了能让企业发展地更好，作为风向标的头部房企更是需要紧跟市场方向适时作出调整。
同时如何用好人，严格用人，淘汰组织提升中的不合适人才，任何一个企业都无法避免也必须面对。
精组织提人效大概也是在未来很长一段时间内会反复发生的事，有能力的人会走得更远，能力跟不上的被淘汰是必然，碧桂园提高管理效能的方式之一是提高人均效能，这点值得行业参考。
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