伴随着工程机械行业的飞速发展，站在市场最前沿的代理商们也得到了快速的成长，年销售额超过10亿元已不足为奇。但是经过几年的发展壮大之后，管理方面“攻城易，守城难”的难题也摆在了他们面前。工程机械设备的销量大，并不一定意味着代理商是一个优秀的代理商，关键还要看代理商的综合经营能力，也就是“守城能力”。在当今日趋多变的市场环境、经济环境和企业内部管理环境等各种复杂的条件因素下，代理商应该如何应对？
深化营销，继续拓展后市场领域
在代理商群体进入工程机械行业的最初几年，为了快速拓展市场、扩大销售量，多数代理商都采取了放弃部分利润，采取按揭贷款低首付、三年以上分期付款等低门槛销售方式抢占市场。但是在经过几年的奋战，代理商群体把握了工程机械市场爆炸式增长的契机，初具一定规模与实力时，市场竞争的白热化浪潮再次袭来。众多行业外资金的涌入，工程机械品牌如雨后春笋，进一步加剧了市场竞争的激烈程度。如果代理商对此又重新将创业初期使用的“杀手锏”再次搬出，此时再次亮剑，就着实是一把双刃剑。一味的价格战，蚕食自身多年积累的资本的同时，也慢慢蚕食着代理商对行业和市场未来的把握实力，而后期各种风险也将接踵而至。因为没有合理的利润，代理商就没有能力去投入市场管理，继而进入恶性循环，最终无法应对“低门槛”用户出现的大面积逾期甚至违约。
在一个企业从创建到发展的过程中，市场战略的及时调整对于企业的可持续发展是非常重要的。代理商群体更需要如此。由刚起步时纯粹的市场销售模式转变为以用户为导向的营销模式，将原有粗放型的管理进行精细化调整。单纯的市场销售，是仅仅为了满足短期内的销售目标而进行的市场行为，而以用户需求为导向的营销则是一种建立在与用户有效沟通的基础上，并将这种有效沟通进行系统管理的长期而稳定的市场运作模式。销售是单纯依靠个人的方式或途径来达到交易的成功，而营销是在整个交易过程中所做出的有策略有计划有目标的指引，最终达成与用户的共赢。显而易见，后者对于市场的战略维护起到了关键的作用。
深化营销，对于今天的工程机械代理商们尤为重要。深化营销，不再只是单一的推销产品，还要向用户销售解决问题的策略和方案，消除用户购买设备后的一切顾虑；深化营销，代理商的营销人员必须成为用户心目中可信赖的业务顾问和咨询者；深化营销，代理商必须以用户为中心，为用户提供个性化服务，甚至在用户购买设备时，就为用户推荐施工工程项目等相关信息渠道，以保证用户有充足的施工量，进而保证代理商的债权回收。营销是代理商销售人员与用户接触的开始，直到用户债权的完全回收，并继续深化与用户的关系，若用户再次有需求可以第一时间回应。在工程机械行业中，老用户购买多台设备，甚至老用户推荐新用户都是司空见惯的，所以说深化营销是代理商守好市场的至关重要的一步。
另外，工程机械行业的“以旧换新”业务也是近几年经常被提及的。很多代理商都采取 “以旧换新”的营销方式，这种营销方式一方面解除了旧工程机械设备在用户身边搁置的后顾之忧，扩大代理品牌产品的销售，另一方面，代理商也通过这种方式“蚕食”其他工程机械品牌的用户群，进而提高代理品牌在区域市场的占有率。对代理商而言，在所谓的后市场时代，开展“以旧换新”的营销模式，也会带来后期二手工程机械业务的一些风险，这需要代理商必须做好相关方面的准备工作。其中最主要的两个方面就是：⑴二手设备的变现能力，由于大多数情况下的以旧换新业务，用户都是以旧设备的折价来充当新设备的首付款，如果在短期内二手设备无法兑现的话，就意味着资金的大量投入，长期下去，势必对企业的资金流产生影响；⑵二手机设备的再制造能力，据有关统计数据显示，二手设备再制造后的性能的提升幅度至少了原设备的30%~60%。而且，在二手工程机械设备再制造过程中，原有的二手设备平均有70%的部件都是可以被再次利用的。但严格的检测流程是确保原二手设备价值被充分利用以及保障后期产品的可靠性的基础。需要后期更换的零配件没有更换，会对再制造产品的质量造成恶劣影响，不需要更换的零配件却没有好好利用，会造成成本的浪费以及相关利润的损失。综合看来，二手工程机械设备的再制造是需要巨大资本投入和技术挑战的，这对很多代理商来说都是个不小的考验。
构建和谐可持续的企业商业环境
国家“稳健”的财政政策，一直到2011年10月还没有明显的回转倾向，这给市场的资金面带来了很大的压力。由于工程机械行业是国家固定资产投资驱动型与资金密集型的行业，所以，国家财政政策以及社会上资金的流动性对于工程机械行业来说有着重要的市场传导作用。受宏观调控政策的影响，工程机械行业也面临巨大的挑战，市场增速从2011年4月份开始持续转冷。
特别值得一提的一点是，从2011年开始监管机构对商业银行的存贷比考核已经由原先的季末、月末考核改变为日均考核。这对于在工程机械销售业务中，银行按揭业务占主导的代理商更是“雪上加霜”，按揭银行没有放款规模的形势下，部分代理商只能被迫选择融资成本较高的融资租赁业务（由于大多融资租赁公司的资金也来自银行，加上其管理成本，所以融资费用要比一般银行按揭高不少）。
针对这种“逆境”，也许很多代理商会认为，在国家的财政政策以及银行的信贷政策面前，一个企业往往是“束手无策”的。其实，在实际业务中作为工程机械代理商本身，面对经济环境变化时，若能提前做好几点准备工作，还是能够有一定应对能力的。
做好季度甚至是半年度的资金计划，防止资金链的断裂。资金链一直以来都是企业的生命线，在工程机械行业也是如此，并且工程机械行业是一个资金密集型行业。代理商在市场运作时如果没有充裕的资金和不同阶段的资金计划安排，不仅市场的开拓与用户关系的维护无法保证，甚至销售利润都难以兑现，甚至造成业务萎缩，企业破败。一旦销售受阻，资金回收周期拉长，不仅代理商的经营会出现问题，还可能给合作银行以及工程机械制造商带来债权等方面的风险。
做好资金计划，代理商必须未雨绸缪，及早做好年初备货计划（应对市场销售旺季）和月初库存管理（应对辖区内调货情况）。制定科学的备货计划、货物分配计划和市场运作方案，这些是保证销售顺利进行的前提，同时也是代理商现金流的基础，通过这些计划方案来合理分配资金的支出与回笼，从而实现对资金链的准确把握。对现有的市场销售状况，代理商也要进行及时的动态跟踪，准确了解工程机械市场行情以及行业动向，并预判出所属区域内未来一段时间的市场销量。
做好资金计划，也需要制定合理的回款计划，结合代理商按揭或者融资租赁用户的回款计划落实财务现金流。特别是对于那些为用户按揭或融资进行了首付垫款以及过程垫款的代理商，更应在日后的债权催收方面加大力度，在给债权人员月初设立催款任务时要加大对债权人员业绩的奖励力度，做到高风险用户重点防范，高难度款项重点催收。只有将首付垫款与过程垫款这两块呆滞的资产盘活、不积压，使其短期内就回归到正常的现金流中，才能解决代理商的资金难题。
建立与维护在银行系统的信用等级，做到与银行合作的双赢。信用等级的建立与维护对于代理商来说并不是一蹴而就的事情，信用等级更多的是需要平时的积累。很多代理商的管理者不了解与银行建立信用的重要性，不注重日常业务中在银行方面信用关系的建立和维护。临时抱佛脚，缺乏长期的资金规划意识，甚至报表造假，这些行为都不利于企业在银行系统中的优秀信用等级的营造。
当然，在银行系统建立与维护信用等级也不是难事，只要代理商在平时的实际业务中不定期的使用自己的信用（也是就适当与银行建立信用合作机制），做到“好借好还”，这样就可以不断积累信用等级。当代理商在银行那里的信用等级维护到一定级别时，在金融环境不景气的情况下，银行必然会将有限的资金投入到信用等级高的客户中去。
另外，对资金依赖程度很高的代理商，也应该在与银行做业务的同时考虑到银行的需求，做到银企合作的共赢。例如在2010年，银行监管部门对所有商业银行进行“日均”存贷比考核时，如果代理商能及时考虑到合作银行的存款需求，在不影响企业自身资金链的前提下，能对合作银行的企业存款任务甚至个人存款任务予以适当支持，在照顾到了银行利益的情况下，想必在银行贷款规模紧张的形势下，合作银行也会优先考虑其合作的“优秀企业”的贷款业务，这样就真正做到了银企合作的双赢。
实际上，在银行对私方面的按揭业务受到一定的影响时，代理商可以适当考虑与银行合作开展类似于应收账款的保理融资以及仓单质押的保兑仓等方式的对公业务，这样不仅能使代理商及时摆脱资金计划紧张的恶性循环，也能避重就轻合理利用了银行的资金资源，往往在银行方面，对公资金额度与对私资金额度有一定的独立性。
深化内部管理，跨越发展瓶颈
“攻城易，守城难”，随着工程机械市场逐渐步入缓慢增长期，已经习惯了在高速增长的市场里冲刺的代理商员工也开始有些不适应。而往往企业在经历了高速发展之后，随之而来就会遇到管理方面的“瓶颈”。实际上，在市场高速增长时，很多代理商只是顺应了市场规律，并没有做好自己的内部管理工作，在市场减速时，一系列内部管理的矛盾随之显现。
工程机械行业增速放缓，行业内竞争程度日趋激烈，导致的一个突出问题就是人才流动过快，这对于现阶段代理商来说是最为严峻的问题之一。在代理商的人员体系中，销售骨干或者区域经理是流动最快的人员。因为，在其他业外资本进入工程机械行业时或者新代理商准备向一个新市场发起冲击时，这些熟悉行业又熟悉当地市场的专业人员就是被猎头重点关注的对象。而且他们经过几年的努力积累了一定的资本之后，一旦条件成熟，也有另立门户的可能。所以如果代理商不注重内部人才的管理，在其培养人的过程，往往就是培养竞争对手的过程，而且是对当地销售市场的情况与原有管理模式掌握精准的强劲对手。
如何才能有效防止这些人才的流失，需要代理商老板们从长期发展的战略角度出发，重新调整公司内部的激励机制。以二八原则来看，企业80%的利润主要也是由20%的人员创造的，所以要靠激励机制将这些20%的人才留住，必要时可以适当给予部分忠诚度比较高的中高层领导一部分的股权激励。从心理学角度来看，工作的成就感也视作员工福利的一部分，所以对业务骨干要适当给予一定的成长空间。此外，企业在发展到一定规模之后要逐步建立自己的企业文化， “制度管人，束缚人；文化管人，管住魂”，企业要想长远发展，企业文化也的建立也是管理工作中一个不可缺失的环节。
加强内部管理，代理商需要做好其他方面的科学管理。举一个很常见的例子，代理商一般都会在其辖区内设立办事处等相关机构，对于这些机构权利应该适当下放，比如售后服务车辆实行承包制（承包给办事处甚至承包给业务相关的员工）。在售后服务车辆承包到各个售后服务人员之前，服务车经常出现故障；甚至相关业务人员也经常抱怨车辆的问题造成工作效率的低下。所以对车辆进行统一管理，不但增加了车辆保养、维修的成本费用，更重要的是耽误了用户设备维修的及时性；承包制度实行以后，慢慢发现，上述问题就能迎刃而解，车辆使用者会对车辆更加爱护，平时使用也更加合理与规范，不仅使得车辆的维护费用相对减少，而且车辆的寿命也得到相应提高，从代理商的长期管理成本以及综合收益来看肯定是合理的。加强内部管理，代理商还需要结合市场的形势与自身的发展，不断调整部门职能，以适应不断变化的环境的需要。
市场减速也如同大浪淘沙，环境变化也是对代理商竞争力的一种考验。如果代理商已经能够未雨绸缪，在发展的过程中及时调整市场战略，加强内部管理及时改变部门职能，注重用户关系的维护和打造核心竞争力，并持续不断改进，必然会成长为真正具备较强的经营能力、市场基础牢固、盈利途径多样化、抗击市场风险能力较强，而且在银行系统中是优秀用户的代理商。
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