授权，分身，就要用人不疑。否则，放权之后，却牵肠挂肚，过不了多久，又收回权柄，瞎折腾。三星李秉哲，可以说是一个用人不疑的榜样。
一个跟随李秉哲三十多年的老部下这样评价：“都说李会长用人之术非常高明，其实他并没有别的秘诀，就是对人的完全信赖。如果他信任你，就会全权委任你，并全力支持你的工作，这样就会使你产生责任感，产生一定要完成任务的意志。”正是因为“用人不疑，疑人不用”，多少次挽救了“三星”，李秉哲自己也说：“三星克服严重危机的最大力量，是信赖我并忠于职守的社员的团结精神和爱社精神。”
第九计、轮岗换位
部门之间互相交换员工，犹如过去的“易子而教”。一方面可以给员工多方面的实践机会，消除想像甚至旧的经验与实际工作的差距，让员工找到真正适合自己的岗位。另一方面使员工体验不同的管理风格，比较不同的管理风格，更好地消化公司的管理文化。
与之相类似的，是与供应商互派驻厂人员，令员工可以体会不同的公司文化，在不同的氛围环境下工作，学习不同的管理经验，为日后走上管理岗位提供实践机会。
考核评分，如果只是本部门内部评价，难免会有互相包庇，互相只说好的一面，而掩盖差的一面，不能真实客观地反映员工的真实业绩、真实能力和水平。让相互之间有较多业务联系的不同部门的不同员工互相打分，一来成绩可以更为接近真实，二来可以促进部门间的合作--因为如果合作精神不够，必然会影响成绩。部门间评价，不仅评价员工个人，还要对部门整体进行评价。而且整体评价的结果也要与薪酬挂钩，成为加薪升迁的依据。
不仅要让领导给员工打分，还要员工给领导打分。这样更加公司合理，体现一种平等的公司文化。
第十计、奖勤罚懒
所有的老板可能都经历过这样的事情：给员工额外安排布置一些工作，员工答应得很干脆。但是实际上员工并不认真去做，到需要交差的时候，不是数量上不够，就是质量上不佳。如果你对此睁只眼闭只眼，那员工也乐得保持沉默；而倘若你质问为什么不能保质保量，员工就会找出一大堆的理由。什么本职工作太忙，最近家里也总是有事，身体不太舒服……等等。
这就是俗称的磨洋工现象。做为管理者，许多老板对此很头疼，却又无可奈何。究其原因，是公司的人治大于法治，要么是制度不完善，要么是执行有问题，久而久之，员工养成了拖拉松散，消磨时间的习惯。
对付员工的磨洋工现象，可以通过以下方法：
第一检查职责范围界定是否恰当。如果职责分工不合理，有的员工整天无所事事，有的员工忙得要死。你给无所事事的人安排工作，他说我的职责就是这样，我拿多少钱，就干多少活。
第二明确规定，对于能够按照领导要求，完成职责以外工作的员工，超出本职工作的，计入奖励，并且坚决予以兑现。不管是物质还是精神奖励，不管是给安排倒休还是提高福利，甚至升职加薪，都要通过与员工的协商，予以落实和体现。
第三，对于不按时按质按要求完成经理所布置的工作者，公开进行考核。
第四，公开每个人的工作量，工作计划，工作安排，以便于员工互相监督。
第五，制造竞争假象。有个老板说了一句话很实在：我不怕我的员工磨洋工，因为门口好几百人等着他那个饭碗呢。就算我不催他，门口那些人，就是对他最好的激励。后面会讲到官不厌诈。你可以制造招聘假象，通过其它途径让员工知晓，如果他不好好干，不听话，老板就不得不重新考虑招聘新员工了。
当然还有一种死猪不怕开水烫滚刀肉老油条式的员工，趁早开掉，一劳永逸。千万不要养闲人，不要培训死猪型员工。
有的老板说了，开掉他我损失很大云云，但你要明白，你如果不开他，损失会更大。这一点，可以参考前面“沉没成本”有关的内容。
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