华为荣耀总裁赵明
“互联网 ”的时代，笨鸟不等风
■解放日报记者 任翀(chong)
都说“互联网”是个“风口”，很多行业都有机会借助这阵风，实现展翅高飞。可近期在2015全球移动互联网大会（GMIC）上，华为荣耀总裁赵明却抛出观点：企业发展不能靠“风”，更不能“等风”。
赵明把引发市场热销的华为荣耀系列产品比作“笨鸟”，详细阐述了企业在“互联网”时代，如何做一只不等风的笨鸟。
风停了，猪会摔下来
在外行看来，华为荣耀系列产品的热销，是赶上了一个好时代——中国互联网的蓬勃发展举世瞩目，以BAT为代表的互联网企业大大推进了中国移动互联网及其相关生态链的发展。统计数据显示，全球目前大约有14亿部智能手机，中国市场的占有率高达4.5亿部。有人说，在这个时代，只要是做智能手机的，就有很大的机会成功，好比“风口上的猪也会飞”。
赵明不认同这一观点。他认为，随着移动互联网的快速发展，机会主义开始盛行。互联网的风口确实为企业提供了很多机会，使得有些并未努力或者试图转型的企业，也借势“飞”了起来。可是，“如果天空中一群猪在翱翔，会是什么样子？”赵明表示了自己的担忧：因为如果风停了、转向了，天上的猪就可能“噗通噗通”掉下来摔死。这样的场景，显然是企业和市场都不愿意看到的。
所以，面对“互联网”的风口，企业首先要能自己飞。“笨鸟”的名称虽然谈不上好听，但赵明认为，它首先能够飞，从而具备迎风作战的机会。从自然的角度看，每个物种都有自己的特性；同样的，在企业发展中，也需要遵守一定的生态秩序。太多没有缘由就出现的“跨界”现象，需要引起行业关注，需要有“未虑胜先虑败”的意识。
在“互联网”时代，企业或许能够凭借一个点子就取得初步的成功。但这个时候，更需要反思一下“初心”。赵明说，在创业或创新的初期，企业往往会怀有各种各样的理想、各种各样的信念；可是在初显成功的时候，这些理想、信念往往会变成销量、上市等非常现实的目标。于是，企业的发展和创新目标完全变了方向，这是非常可怕的。他特别强调：“一家企业最辉煌的时候，也是危机最大的时候，需要坚守住自己的信念。”
380年坚守，颠覆机会主义
对任何一家企业来说，产品和服务永远是核心。不论互联网能产生多大的聚合效应，核心依旧是企业的产品和服务。赵明打了个比方：一个产品或服务产生的影响力可以是10的N次方，这个“N”就是互联网，“但是不要忘记，如果没有产品和服务这个'1’，后面有多少个'0’都毫无意义。”
对于想借势“互联网”的企业来说，首先要聚焦产品和服务，再通过互联网加速的传播模式以及有效的资源配置，推动产品快速走向世界。
在赵明眼里，企业对产品和服务品质的坚持，可以解读为一种“笨鸟精神”。他讲了一个在德国吃饭的故事：“几年前，一个朋友带我到一家德国酒馆，我们吃了德国著名的猪肘和黑啤。吃完后，这个朋友告诉我说，你坐的这个位子是当初拿破仑坐过的，他也曾在这里吃饭！”这句话让赵明非常吃惊，因为他没有想到这家不起眼的酒馆居然有380年历史，而且还在提供猪肘等德国传统美食。
如果换成部分企业“互联网”发展思路，有这段历史故事的酒馆早就通过众筹、上市等方式“改头换面”了。可赵明觉得，380年后的今天，这家小酒馆依旧坐落在城市一角，也未必不是一种成功，因为它坚守住了经营的核心、产品的本质。这种“笨鸟精神”正是部分机会主义的企业所欠缺的。
“让品质代言”这句话，可能被认为是陈词滥调。可市场偏偏为品质买单。春节前后，一则“中国游客争相购买日本马桶盖”的帖子在互联网上流传甚广，正是诠释了人们对产品品质的追求从来不曾改变。正因为，笨鸟更要坚持品质，实现或许被其他企业认为是“陈词滥调”的目标。
即便是华为，也曾“冷板凳坐十年”
为什么把华为荣耀系列比作“笨鸟”？赵明觉得，这能体现华为一步一步走向极致的过程——这恰恰是一种“笨鸟经验”。
“真正极致的产品”，用互联网的语言说，就是“要让大家尖叫”。怎么让大家尖叫呢？赵明毫不讳言地表示，即便是华为这样的成熟企业，也有过“冷板凳坐十年”的经历，也需要对新品进行一次次地调试，然后推动它们向极致逼近。
17年前，赵明加入华为公司。当时，公司内部的“竞争对手”是爱立信。对于还是初创期华为来说，爱立信堪称行业老大，挑战老大？让人觉得有些遥不可及。赵明还记得，2000年前后，他尝试去欧洲销售华为的产品，可见到客户，连样品都送不出去。即便如此，华为也没有退缩，而是坚持研发。
“我们内部有个不成文的约定，不管多么苛刻的指标、多么严酷的规格，或者内部还在争论不休，只要有人说对手已经做出来了，那么我们就停止争议，埋头努力，一定要做出来。”赵明认为，就是这种一步一步的努力，让华为的无线产品走到世界之巅。
最热门的畅销产品，也是来自对极致的追求。赵明坦言，不论是荣耀系列，还是华为的3C产品，在内测过程中，都会有一个“寻找极限”的过程。比如，行业规定的测试距离是0.5米，华为会测试1米，乃至1.8米的距离，看看能否在更广的范围内提供服务。他表示，自己虽然不是苹果公司的“果粉”，却是苹果创始人乔布斯的“乔粉”，因为乔布斯本人在某些方面从不妥协。虽然苹果的产品并不完美，但乔布斯不仅重新定义了什么叫作智能手机，更开启了不断追求完美、追求极致的行业先河。
合作也要设定职责边界
赵明认为，如果能够实现上述，那么站在“互联网”的风口，产品想不成功都不可能。不过，笨鸟终究有自己的局限性，想要飞得更高更远，也需要借助其他力量。他给出的建议是，开放和合作。
企业要擅长把全球最优秀的资源聚集在一起“为我所用”。巴黎是世界的美学之都、时尚之都，它的美学设计在全世界是最好的； 日本在小型化设计和质量控制方面能力最强； 俄罗斯在数学领域有着独到优势。所以，华为在研制荣耀系列产品时，就把这些全球最优质的、最优秀的资源聚集到一起，赋予荣耀系列产品全球最佳的“DNA”，引入全球顶级的资源共同开发。
不过，合作也有一个前提，就是要愿意开放。合作的基础是诚心，不能“空手套白狼”。在他看来，只有拿出真诚与朋友合作，给出足够开放的态度，才可能有美好的合作成果。以荣耀系列产品为例，华为拿出了平台的核心能力，包括账号、智能家居、运动健康等多个模块与合作伙伴分享，赢得了合作伙伴的信任，让合作伙伴觉得也是在做自己的事。
与此同时，合作要“有所为，有所不为”，聚焦自己所擅长的事情。赵明觉得，虽然是合作，但任何一个合作方都是有自己的职责边界的，“这些事情我只能做到这儿”。设定边界不仅能邀请朋友加入，而且能让合作伙伴安心——“我跟你合作时，不会把你的东西拿走”。所以说，边界也是真诚的体现，能够建立起更加完善的合作生态。
笨鸟应该坚持“笨”下去
时代会变，风口会变，但笨鸟不应该变，应该坚持“笨”下去——同样是赵明的观点。
他认为，不论“风往哪个方向吹”，有些东西必不可少，比如持续的创新能力，“因为创新是企业发展的原动力，在任何时候强调创新都不过分，怎么强调都不过分。”
还是十多年前在欧洲销售产品的经验，让赵明对创新的作用深有体会：当时，产品送都送不出去，即便使用低价战略，也无济于事，而且还会面临反倾销控诉。所以，中国的产品要销往欧洲，只有创新一条路，用创新得到的高价高质的产品战胜对手。这一点即便在今天、明天都会适用，因为中国高科技企业的未来之路必然是走向全球。
另一方面，要用好专利。专利是走向全球的通行证。以华为在欧洲的经验和教训来看，中国的企业要走向全球，必须尊重知识产权，树立专利意识。华为以通讯起家，所以在通讯标准领域有很多积累，也申请了很多核心专利，所以现在可以通过交叉授权等方式，将专利作为闯荡世界的重要工具。与此同时，华为在通讯领域之外，也开始注意专利的积累，包括移动支付、网络安全等领域，所拥有的专利数在行业中都比较领先，这是为未来发展提前打下基础。
赵明说，不论是创新还是积累专利，可能都是个痛苦的过程。比如要颠覆一个已经很成熟的想法、要进行繁琐的申请，等等。但对笨鸟来说，这些都不算什么，只有坚持笨下去，一定会有回报。所有的坚持，是帮助笨鸟练硬自己的翅膀，使得它顺风、逆风都能勇敢地飞，而且飞得更高更远。
腾讯公司首席运营官任宇昕
警惕“互联网 ”的四个问题
2015年05月07日 16 ：解放财经 稿件来源：解放日报
无图说
■本报记者 任翀
传统制造企业在“互联网 ”中，究竟可以做什么？“互联网”强调的是一个开放的生态环境，是硬件和软件的共生共荣，所以传统制造企业转型必须顺应这一生态。
眼下“互联网 ”很火，但必须警惕四方面问题——
第一个问题是传统制造企业在接入“互联网”后，软件系统和用户体验没有随之完善。很多制造企业积累了相当丰富的生产经验，所以他们在“互联网”时代推出的智能新产品在制造工艺、硬件性能上都已达到世界级水平。可用户在实际使用时发现，这类硬件的底层软件系统及上层用户交互体验仍有缺点，从而导致新品被弃置一边，市场前景并不明朗。可见，“互联网”不仅要改变生产方向，更要改变服务思路，需要由下而上的变革。
第二个问题是内容和应用的缺失会阻碍“互联网”发挥作用。比较下刚刚推出的苹果手表和其他智能手表：智能手表无论外观多么精美、价格多么有吸引力，可如果本身不具备非常丰富的内容和应用，那么和传统手表相比就没有竞争力，这也是为什么很多智能手表比不过苹果手表的重要原因。“互联网”时代需要有合作意识。“单一的厂商想撬动整个应用和内容生态环境为他们服务，为他们定制优化最佳的用户体验，绝对不可能。”
第三个问题是，丰富的数据资源依旧没有打通，封闭在各自系统中。像日益流行的运动手环积累了大量的健康数据，可如果这些关于人体性能指标的数据不与医疗设备的研发相连接，那么这些数据的价值将会大打折扣。有些遗憾的是，目前的数据分享主要靠不同企业的合作达成，却缺乏一种更加互联网思路、覆盖面更广的连接方式。
最后一个问题是，部分企业在“互联网”中的商业模式仍有弊端。传统硬件的商业模式主要靠销售硬件赚钱，可这样的商业模式难免会演变为价格战。因为硬件创新可能越来越困难，在硬件雷同越来越强时，厂商之间竞争的唯一方法就是价格战。而价格战的存在将导致很多创新公司不愿也无法进入这一领域，从而导致恶性循环。“互联网”需要新的商业模式，制造企业要摆脱靠硬件销售来赢利，就要与生态环境中的其他供应商共同建立一个立体的商业模式。
其实，腾讯也在思考自身在“互联网”中的角色，一个比较明确的想法是，开放腾讯的平台，连接所有的人、所有的设备和所有的服务。为此，腾讯针对传统制造业“互联网”的想法，推出了名为“TOS ”的解决方案，希望这个系统的解决方能成为撬动传统制造业“互联网”的支点，“让智能硬件的世界在未来焕发出最耀眼的光芒”。
小米公司总裁林斌
我们只做五件产品
2015年05月07日 16 ：解放财经 稿件来源：解放日报
无图说
■本报记者 任翀
前不久，小米公司首席执行官雷军在印度面对“米粉”秀了一把英语，一句不怎么地道的“Are you ok（你们没事吧）”引来网友大笑。但大家应该欣赏这种尝试，“创业的目标是走出国门，走向世界，鼓励大家向我们雷总（雷军）学习，在国际发布会开场上台，跟大家说一句'Are you ok’”。
小米之所以能够成功走向世界，一个重要原因就是“我们只做五件产品”——这恰恰是对雷军“专注、极致、口碑、快”七字诀的注解。
在消费者眼里，小米的产品线非常广，一会儿发布插线板，一会儿又发体重秤，甚至有网友戏称，小米是不是还要推“马桶盖”乃至“苏打水”。这种猜测的背后，是市场怀疑小米已经不再专注。
这是一种误解，小米从来没有改变“专注”的本质。小米坚持只做好五件产品，包括手机、平板、电视、盒子、路由器。对于这五件产品，小米从每一根电路线、每一款电路板开始，以及与这些硬件配套的互联网服务，都是按照“极致”的要求，自行研发完成。
有时候，对“专注、极致、口碑”的追求可能还得牺牲“快”。比如，我们的顶配版发售时间比对外承诺的要晚一个月，这是因为我们对极致的追求。其实，围绕新款产品的研发很早就已开始，合作伙伴高通也一直在场。但在研发过程中，发现要不断优化，改进各个细节，这就使得整个研发周期超过了原先的预想。出于对“极致”的追求，以及希望做出一款“安卓机王”，小米宁可向消费者道歉，也不愿意按原计划发布产品。
另一个牺牲体现在供求关系上。对品质的追求使得小米采取的网上预订的销售方式，这一方式也被外界批评为“饥渴营销”。事实上，互联网时代让消费者等待并不合理。所以，小米正在逐步调整供应链，目标是在符合“极致”标准下，让消费者用最快的时间买到想要的产品。
不过，因追求极致而做出的牺牲是有回报的。之所以雷军在印度受到“米粉”的热情欢迎，与小米不断听取印度消费者意见进行改进有很大的关系。小米输往印度的产品并非是中国产品的照搬，而是根据印度消费者的需求和使用习惯重新研制的。倾听消费者的意见，追求产品的完美，使得小米安排了1400个座位的会场却吸引了1万多名印度“粉丝”，尽管使用门票限制人数，最后还是有三四百人不得不安排在视频会场。
当然，“只做五件产品”并不意味着拒绝合作，而是强调发挥各自的特点，共同发展。消费者看到的小米手环、插线板、体重秤、空气净化器、耳机等，都是小米投资的生态类公司完成研发的。在这个过程中，小米与生态类公司根据各自特长，共同进行产品设计，继而在推广销售上紧密合作，最终获得了不错的市场反响。
