SMART原则构成
http://www.chinahrd.net/management-planning/strategic-planning/2004/1227/18222.html今天是星期六，我们在公司讨论企业经营管理战略与执行的问题，我认为企业经营要想成功，战略与执行力缺一不可。而另一方认为，企业无需复杂的条条框框，简单做事这就是执行力。其实这与条条框框不矛盾，我们试着来分析下好不好？那么什么是执行力？所谓执行力，就是各级组织将战略付诸实施的能力，反映战略方案和目标的贯彻程度。许多企业虽然有好的战略，却因为缺少执行力，最终失败。数据显示，大多数企业的寿命都很短，中国民营企业的平均寿命只有2.9年。为什么？对200家企业调查结果发现：40%的人正在按照低效的标准或方法工作。这些民营企业失败并不是战略问题，而是执行力的问题。
我们基层主管直接带兵作战，如果执行力不到位，就会直接导致公司战略目标的实施不力。我一直推行供应链系统的闭环管理方法，可以使基层主管通过传、承、授三方面的教练作用，从目标管理、时间管理、有效沟通、问题处理等方面，提高执行力。
A、明确目标——目标是执行力的方向 1.个人目标与团队目标统一
执行力需要一个清晰目标，只有当目标清晰后，执行力才有了前进的航标。
对于基层团队，如何形成能够协同效应的共同目标呢？我的做法是：必须把公司整体经营指标和目标逐层解码到基层团队，形成团队目标，让基层团队有明确的奋斗方向；其次，通过学习和讨论理解，把基层团队的目标分解到每一个员工，使每一个人都有自己的明确目标，清楚自己的责任。千斤重担众人挑，人人头上有指标，也使员工的努力能更科学地量化出来。
2.和而不同并达成共识的争议
由员工与基层主管共同设立目标，对所设定的目标进行充分有效的争议，取得共识后，双方签字确认目标设定的有效性。在争议过程中我总结两点体会：
● 要学会倾听。争议的时候，要暂时忘掉自我的思想、期待、成见和愿望，全神贯注地理解谈话的内容，与他一起去体验，感受整个过程，更要学会尊重，如果你是主管，那么你不尊重员工，反之员工也不会尊重你的；
● 换位思考。只有争议的双方采用换位思考的方式，使谈话双方都站在对方的角度上，设身处地为对方考虑，才能真正体会彼此的意思，也才能实现有效的争议。
3.目标需要SMART化
我经常使用SMART方式进行评定，这样的方法能给目标提供足够的动力，凝聚较多资源，自动自主进行改进，达成目标。在设立目标时，须符合“SMART”特征：S－明确的、M－可测量的、A－可实现的、R－相关性的、T－时效性。制定目标需要有挑战性，一般来说，我们设立的目标是需要踮一下脚才可达到的目标。完成了一个目标后，可以再制定更有挑战性的目标。
B、组建有战斗力、能够成功的团队——团队是执行力的基础 1.寻找和培养有执行力的人
在明确团队目标之后，就必须把团队组建成有战斗力、能够成功的团队。有战斗力、能够成功的团队必须有执行力很强的人来带领。虽然团队的成员不见得个个是精英，但是个个都应能够发挥自己最好的能力，使团队获得成功。这样的团队成员在性格，知识和技能程度等方面可以不一样，但他们都有一个共同的特点：他们是对自己、对工作有高度责任感的一群人。我们当时的市场团队总共有32人，其中新员工25人。为了有效地贯彻执行，解决新员工“盲”的症状，按照产品单元的方式分成三个产品工艺团队，每个团队由一个执行力很强的人来负责，由他们来带动新员工执行计划。他们就是团队的核心骨干。在他们的领导下，整个团队成员坚决执行计划，成功地预估和解决了许多重大问题，团队的战斗力和凝聚力比以前上升了一个台阶。
我用“时势造英雄”的信念——给员工造势，让他们发挥巨大能量，成为真正的英雄。让他们承担的责任越多，他们就更有价值。
2.有效授权和构建决策力
作为基层主管，首先应该明白什么事情必须自己处理，什么事情应交由团队核心骨干处理，什么事情交由团队其他成员处理。而不是不论事无巨细都要亲自去做，要学会有效授权。
我在授权时，常常授人以鱼（决策权），更关键的是要授人以渔（决策力，即如何进行决策）。不仅找到“愿意承担责任”的人，更应该是“有头脑的去承担责任” 的人。良好的执行力，是一种基于决策的执行力，也是一种基于“头脑要发达四肢也要发达”的执行力。
C、制定问题计划——计划是执行力的前提 制定计划要把握三点：1、计划的任务主要来自目标明确分解成的工作任务、技术方案、产品直视、品量改进等；2、计划需要探寻完成目标的各种途径，选定最佳的关键路径，如通过流程图对活动排序，找出流程最长的路径；3、一些重大任务或项目还需要考虑制定沟通计划、问题风险计划。有了这些计划，不仅可以解决“拖”的问题，还可以审视项目进展是否满足期望，以及降低项目的风险。
D、分清工作的轻重缓急（专注）——专注是执行力的手段
专注是我的个性，抓住重点是我做市场是的惯用手段。毛泽东有一句名言：集中兵力，逐个击败。同样，我们在市场或者企业管理中，一个时间关注一件要事，就可能会成功。为了解决重要任务未及时完成的问题，应将所有计划任务按照“重要程度”和“紧急程度”两个纬度，设置轻重缓急（你设计一个距阵图）。第一象限，即是A类任务（重要&紧急），要优先完成。第二象限，即是B类任务（重要&不紧急），如规划、问题修正措施等。原则是优先做A类任务，其次B类任务，少做C类任务，不做D类任务。
E、彻底执行——彻底是执行力的关键 在执行过程中，我经常以身作则，成为带动全局（团队）的发动机连轴转。基层主管要不断地认真分析任务的执行情况、团队的问题、员工的状态，找出差距，并进行正确深入的引导。我们制定了两点措施：1、QAISEE有效跟踪六步骤：Q——明确问题；A——充分讨论；I——现场取证；S——制定措施；E——措施实施；E——效果确认。2、骨干员工要亲自负责具体任务。必须在三个月内，解决多数棘手问题，以达到提升团队士气。
在执行过程中，我时常关注细节。老子言：天下难事、必成于易，天下大事、必做于细。细节把握程度越高，做得越细，执行效果越好。如我们在一次在项目改进过程中，我们通过6sigma方法，并不断地追究根因，最终发现一个困扰我们几年，一直未得到有效解决的市场通过技术的焊接问题，根源是技术开发人员没有领会市场提供的客户需求链。之前一提到计费问题，大家就会说原因是“市场模式不正确”。通过这个案例说明：细节关注到了，问题根因才能被挖掘，措施才能有效，功能才被体现出来，客户才能留住。
六、定期自我检查、汇报与循环修正——检查是执行力的保障 每个计划我都设立相应的监控人，并有效授权给团队核心骨干和其他成员，例如季度计划监控人、月度计划监控人。同时定期反馈和汇报。一旦发现与目标有偏差，必须找到问题根因，并提出改进措施。
我始终紧盯A类任务，不定期地寻求反馈和汇报。俗话说“百闻不如一见”，检查工作的过程，一是发现与解决问题，二是鼓舞士气。我强调什么，就检查什么，这是我惯用手法，致使好多同事开始无法接受（原因就是责任到人最到考核），但是后来他们乐意接受，原因是我能与他一起解决问题。不会拖延到计划末的时候再检查。
通过执行力的闭环管理六步骤实践，我们团队当时第3季度完成了1100万元人民币，远超过第1.2季度的670万的总和，如果按照人均支撑任务数计算效率，则提升了71%。
通过接班人计划的学习和岗位锻炼，我深深体会到，基层主管的领导力就是他的执行力，唯有不断提高执行力，才能实现团队目标，支撑公司长远的目标发展，走向成功。
SMART原则简介
目标管理是使经理的工作变被动为主动的一个很好的手段，实施目标管理不但是有利于员工更加明确高效地工作，更是为未来的绩效考核制定了目标和考核标准，使考核更加科学化、规范化，更能保证考核的公开、公平与公正。毕竟，没有目标你是无法考核员工的。
目标管理由管理学大师Peter Drucker提出，首先出现于他的著作《管理实践》（The Practice of Management）一书中，该书于1954年出版。 根据Drucker的说法，管理人员一定要避免“活动陷阱”（Activity Trap），不能只顾低头拉车，而不抬头看路，最终忘了自己的主要目标。 MBO的一个重要概念是企业战略规划不能仅由几个高管来执行，所有管理人员都应该参与进来，这将更有利于战略的执行。另一个相关概念是，企业要设计一个完整的绩效系统，它将帮助企业实现高效运作。 由此，可以将目标管理视为Value Based Management（价值管理）的前身。
制定目标看似一件简单的事情，每个人都有过制定目标的经历，但是如果上升到技术的层面，经理必须学习并掌握SMART原则。
所谓SMART原则，即：
1. 目标必须是具体的（Specific）
2. 目标必须是可以衡量的（Measurable）
3. 目标必须是可以达到的（Attainable）
4. 目标必须和其他目标具有相关性（Relevant）
5. 目标必须具有明确的截止期限（Time-based）
无论是制定团队的工作目标还是员工的绩效目标都必须符合上述原则，五个原则缺一不可。
制定的过程也是自身能力不断增长的过程，经理必须和员工一起在不断制定高绩效目标的过程中共同提高绩效能力。
特别注明：有的又如此解释此原则
——S代表具体(Specific)，指绩效考核要切中特定的工作指标，不能笼统；
——M代表可度量(Measurable)，指绩效指标是数量化或者行为化的，验证这些绩效指标的数据或者信息是可以获得的；
——A代表可实现(Attainable)，指绩效指标在付出努力的情况下可以实现，避免设立过高或过低的目标；
——R代表现实性(Realistic)，指绩效指标是实实在在的，可以证明和观察；
——T代表有时限(Time bound)，注重完成绩效指标的特定期限[1]
http://baike.baidu.com/view/470808.htm
