阿里这个公司，和前面说的腾讯百度都不一样。那两家公司都想成为节点（或者说入口），无论是I/O系统还是导流量，至于后面的事，可以交给别人去做。但阿里不同。阿里要做的是：通吃。所以我个人以为，阿里的野心可能是最大的，它是以在某个产业链上每个点都树立绝对优势为目标的。
阿里瞄准的产业就是2B的贸易和2C的零售，贸易和零售上，后边还有一些强力支撑，比如金融、物流。本文基本上不怎么谈贸易这块，不过你可以在阅读与零售有关的文字时，把零售替换成贸易，或许也行得通，大的逻辑是差不多的。
在展开之前，先要说一下这个词：阿米巴。
阿米巴是一种虫，它的生存方式启发了稻盛和夫，并将之引入到具体管理中。简单来说，就是组织内每个部门都成为独立的核算体系，利润中心下沉。阿米巴这个概念最近好像很流行，但其实中国商业组织很早就在实践，我02年服务过的富友证券公司就推崇这种组织方式，以至于到了物业部门都可以成为利润中心的地步（与各个需要办公面积的部门做内部虚拟结算，形成虚拟利润）。富友证券做得更狠的是，前端业务部门事实上大多是真正意义上的独立小公司，经纪业务实际是外包的。
阿米巴的理念后来被引入到投资领域，在我看来，创新工场就有点阿米巴的意思：投资的每个项目只需要负责产品本身，然后其它部分，比如推广、物业、行政、人事、财务都统一由对应部门来做支撑。这样的话，多个项目（公司）可以共用一套支撑体系，节约成本，专注于自己的产品开发，公司虽小但未必不能创造价值，且对母体的依赖很重。
但创新工场这种具体实践有些问题，搞孵化成本太大，收益又暂时上不来。富友证券那种呢，则风险比较大，而且都是各自为政的小team，很难形成合力。这里的核心关键点在于，母体的实力是否足够强，使得阿米巴们对它的依赖到了不得不为的地步。阿里的今天，正在大踏步地向阿米巴体系进军。
阿里早年先造了一堵墙，屏蔽了百度搜索，这一招相当高明，使得网店只能靠着阿里才会有流量。这已经有阿米巴的雏形了：推广得靠我。要知道，母体如果没有足够有力的资源，所谓阿米巴，一盘散沙而已。
但后来导购站兴起，社会化媒体兴起，阿里的墙就不再是铜墙铁壁了，有些网店在自己想辙吸入流量。阿里一手继续进行封堵（包括自己去做社会化购物），另外一手则是加强母体的资源，让阿米巴们继续对它形成依附关系。比如阿里金融，比如阿里物流，前者正在大张旗鼓地推进，后者则少许迟缓一点。
2013年，马云卸下CEO之位，交给陆兆禧。但我以为，未来阿里的看点不在陆兆禧，而在彭蕾。陆兆禧稳重，可以托之以守成，但绝不是攻城略地的大帅。阿里现有的江山已经不错，守住就行（当然也不是纯防守，后文还会提到阿里电商交易这块也有些图谋），马云把开疆辟土的任务，交给了阿里金融女掌门彭蕾。
阿里小贷最近很火，年化利率可以做到18%，就我了解的是，小贷公司本身已经形成了利润。阿里做小贷业务，风险不大，一来申请者要有一定的运营历史，根据历史经营情况放贷，二来逾期不还也不怕，直接从网店的支付宝上划走钱。除非这家网店关张了事，阿里小贷的坏账可能性不高。据称现在坏账率在1-2个点，数字很小。
IT时报近日刊发一篇题为阿里信贷被指看上去很美 申报100万只批5万的文章，这篇文章虽然有指责阿里之处，但我反过来看就是这个业务很火爆，有供不应求之感。阿里金融的再往下一步，就是资产证券化和金融衍生品，当然，这是后话。
阿里金融这个盘子里当然也包括支付，支付宝本身也是有利润的项目，阿里还要进入的是移动支付领域。在移动端购物都是小事，阿里图谋更远，比如说阿里曾考虑过如何用移动支付来结算出租车费用，调研后发现司机这一端能接受，因为会使得车内现金减少从而降低被抢风险，而顾客这一端还有点问题：拿着手机去刷一下还要输密码不如拿公交卡方便。这个看上去不太成功的调研其实说明，阿里的支付在进入O2O的领域，而不是纯网络购物。
支付宝对银行业的冲击是相当大的——相比之下，小贷还好点，小贷做的很多业务都是银行本来就不做的——因为支付宝截留了消费者的消费数据，长此以往，对银行业未来的2C业务会带来很多麻烦，大数据时代，数据被人截了，就成为人的附庸了。
阿里金融一手为网店们提供资金支撑，一手又在网店收款环节前做一个卡位，淘宝几百万C店，天猫数万B店，不过都是些阿米巴罢了。
现在再来说说阿里的购物这一块，无论是淘宝还是天猫，气候已成，原有的模式可以不断复制，会有更多的网店加入其中，不出大的乱子即可。但阿里还是想往前走一步的，这一步就是海外购业务。淘宝本身有一个全球购业务，但有走私水货之类的嫌疑。天猫以正品立身，2013年也会投入到正品海外购这个市场中来。
正品海外购有没有便宜之道？其实是有的，这和关税结构有关。贸易商进口由于不是自用，所以除了加关税，还要再在加了关税后的税价上再加17%的进口环节增值税（比如关税税率10%，真正意义上的完税价是1×1.1×1.17），但个人消费就没有增值税这一说，未必比水货走私货贵多少（走私其实成本也很大的）。个人消费领域里有些品类还是统一税，无论是什么牌子，什么货品价值，税金一样。
正品海外购要注意的是不能冲击已经在国内已经大规模铺渠道的国外品牌（比如欧莱雅很多牌子就不行），真正意义上的奢侈品阿里估计也不会碰，但国内出于种种原因根本没有铺货的非奢侈品（有意识形态管控问题的产品除外），但走不妨。比如bodyshop这个绝不使用动物测试而进入受阻的牌子。类似的品类极多，市场很大，需要动脑筋折腾的就是物流这块。但阿里绝对不可能看着这么大市场不顾，让别人去搞了海外购的阿米巴体系。
物流这块，分为国际运输和入关运输。在入关上，阿里最好的合作伙伴是EMS，这家国企有着三通一达顺丰所没有的优惠政策，开包率只有3%，省却多少麻烦？不过EMS乃是国字头企业，不一定愿意和阿里搭伙。这就看具体如何谈判合作了，比较可能的合作方式是EMS的代理与阿里合作（这一点说白了就是EMS内部利益外流，懂的人自然懂，不多解释）。
我有次和京东的人聊天，我说京东和阿里，其实是方法论上的竞争。京东的路子是亚马逊的那一套，价值链是B2B2C：供应商-京东-消费者，由京东统一面对消费者，这样做的原因是可以统一用户体验，但同样势必会有和供应商诸如账期之类的问题。阿里则不是这套路子，它的B2B2C是阿里-卖家-消费者，让卖家和消费者直接接触，阿里在后头做支撑并成为母体。现在看着阿里比京东体量更大，但京东那套方式亚马逊做得很大，所以这两个方法论，孰优孰劣还相当难讲。
基本上阿里就是这个模式，所有的阿米巴们要考虑的问题被简化：选择品牌、安排进货渠道、批零差价，而其它事，统统我来——这是它的目标。它是一个把互联网当成经营工具的公司，本质上，就是一个比国美苏宁还要复杂的母体结构。既然是阿米巴，当然要小而美，马云鼓吹的看似精神层面上的东西，和阿里的实际利益，是完全一致的。
行文至此，我个人情感上总有些悲哀。BAT三家公司都是第一代互联网公司，到了今天，依然呼风唤雨，毫无衰败之像。谋局谋得很大，策略也对头，执行力方面，百度稍弱一些，腾讯阿里折腾了组织架构后可能会更强。中国的新生代网络公司总有阴影罩着，哪里有美国AOL-雅虎-谷歌-脸谱这种迭代感。这是为什么？
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