当你看到这个文章标题的时候,请别误会,我不是替你算命,本鹤还没这个通天的能耐。我们只是作为同行，来聊一聊，招商这个职业该何去何从？
招商的起源
全国4000多家药品生产企业，大多数以招商模式在运营，没有准确的统计数据，但处方药这一块目测超过8成，OTC不详。招商这一岗位不是凭空产生的，它和医药行业的发展息息相关。
在计划经济时代，药品研发和生产都很成问题，药品流通是三级批发体制，统购统销，药品总体上处于供应不足的状态。那时的厂家和商业公司很牛逼，和现在的情况刚好相反：医院求商业，商业求厂家。那时的药品业务员或采购员都混得不错，类似于票证供应时代肉联厂卖肉的。（PS.猪肉佬家伙食不错，小孩发育明显好于其他人家）
时间到了1990年代，医药行业大发展时期，特别是92年邓老爷子南巡讲话后，市场经济开始复苏，有人跳出出体制内下海，开始卖药了，暴富了一批人。生产企业也开始学着外企，逐步组建自己的办事处，直供医院药房。这时，从外企到内企，办事处经理开始走向前台，他们是第一批医药职业经理人。但这个时候都是直营操作模式，还没有招商的概念。
之后，估计是看着卖药太赚钱，直营已经妨碍了捡钱的速度，有头脑灵活的人开始动脑筋：是不是把厂里给自己的销售政策过一道水，找业务员帮自己跑跑腿卖出去？自己少赚点，但来钱更快。这就是最早的招商雏形。还有一种说法，招商源于窜货。那时拿着个品种就是个宝，拿不到的人想方设法去找有品种资源的人（这倒是和现在的情况类似），从A地购买了卖到B地，从中也赚了点差价。以上两种情况估计同时发生，这就是市场经济逐利驱动的结果：产生了底价外包的形式。
这一方式得到市场的肯定后，很多企业纷纷效仿，来钱快无风险，干嘛不做呢？于是招商模式诞生，与直营模式一道成为医药市场两大主流销售方式。
如何招商？最省事当然是打电话，电话招商产生；外地有办事处的，直营和招商同时并存，相当于驻地招商；没有办事处的，在当地招聘人员，就地办公。驻地招商，起初还有办事处编制，和直营类同，配备内勤和招商代表。到了招商的中后期，厂家越学越精，很多甚至连办公场地，办公费用全部省了，所有费用在招商经理的工作或销售提成中体现。
不对称的职责
与此同时，对招商经理的要求也越来越高。我没见过哪家公司成文的招商经理岗位职责，但有两句话，相信大家都耳熟能详：发展代理商，上量！
以下是某底价招商模式运作的公司,在招聘省区经理时,对该职位的描述，我们可以借鉴一下:
1、及时了解区域内的药品招投标及物价医保等政府事务信息，研究并制定招标策略,以合理价格中标
2、细分市场，列出目标医院，找到合适临床推广人员,实行医院分包代理制,进行医院销售管理。
3、分类建立已有、潜在代理商及医院的档案。
4、熟悉产品知识，找出产品的卖点,制定推广策略。
5、协调好各代理商之间关系，解决出现的矛盾与冲突，畅通销售渠道。
6、建立并保持与代理商的良好关系, 做好代理商的服务工作,建立并维护公司良好的信誉与形象。
7、调查摸清代理商的市场情况，包括：已开发的医院、医院用量、临床代表能力等情况，每月反馈代理商的商业流向，保护各代理商的代理区域，防止串货，保护其经济利益；协助、督促代理商开发未开发医院，对临床代表、二级分销商做好指导工作。
8、发展新代理商，建立广泛的销售网络，快速占领市场。
9、负责区域产品的社保工作，逐步建立与当地社保、物价、药检、药监局、卫生局等政府部门的良好关系。
10、调查同类竞争产品的信息及其它有关市场信息，及时向公司反馈。
以上岗位描述，整整十条，看了之后，顿感压力，这哪是在招聘省区经理？分明是往「十全老人」道路上狂奔的赶脚。省区经理肩负着政府事务、招商、代理商管理、商务管理、推广管理五合一的工作职责，几乎囊括了所有的市场活动，要求不可谓不高。不知这家公司能否找到符合要求的人员，有能开出什么样的待遇？
这倒不是质疑或嘲讽这家公司，它反映了行业真实的现状，非常到位地阐述了：发展代理商，上量的工作目标。同时,对招商经理或省区经理的期望值也很高。
真相和困境
省区经理包揽了除医院开发和推广以外所有的市场活动。你会发现,这不就是省代干得活计吗?省区经理本质上就是第一省代。省区经理是省代，区域招商经理就是区域级代理商，以此类推。
这就隐藏着两个关键问题:一是省区经理和省代存在天然的竞争关系而非合作关系;二是省区经理肩负很重的岗位职责,却无厂家给予的相应资源支持,更无省代在当地的实力和人脉。省区经理能否跨越过去这两个障碍，决定了你在市场上能否站稳脚跟。但不幸地是，有相当多的省区经理不是与省代关系紧张而陷入被动，就是在责任和资源不匹配的情况下难有作为或造成失误。
其一，省区经理的权限是代理商选择权（如果是发展省代，估计还没有这个权限）以及市场管理权。省区经理（招商经理）代表厂家与代理商进行沟通协调，不管是管理还是被管理，抑或控制与反控制，很大程度上是省区经理与代理商之间进行的。
表面上看，两者是业务合作关系，其实，潜在的关系，更多体现在对市场管理权限的争夺上。省区经理要完成公司制定的招商目标和销售回款计划，而代理商则要实现最小代价的赚取产品收益。在现实的工作场景下，省区经理想要不停地发展代理商开发空白市场，而代理商则面临更为复杂琐碎的微观市场环境，这需要时间机会和投入。两者存在信息不对称的客观事实，也存在利益和风险不同理解而造成的误会。
矛盾不可避免，如何化解，这需要招商经理的智慧。但从市场沉淀的角度看，代理商是狡猾的商人，招商经理无论是在能力上还是历练上，差距不小。厂商之争，演变为招商经理和代理商之争，药企高层在背后冷眼旁观，弃卒保车的事情时有发生。
其二，省区经理背负了五合一的工作职责，寻找代理商时，是招商经理；产品进医院了，还要做好推广上量的管理工作，是推广经理；招标时，研读方案，参与制定投标策略，在当地递送资料等琐事，是招标经理；更麻烦的，是产品或市场出现问题，还得转身变为政府事务部的公关经理......
厂家对此的支持有有多少呢？根据现在的市场薪资水平，省区经理普遍采用底薪+提成制度。月薪3000-5000不等，另加提成，一个月的收入在1万左右属于中位数。这样的收入水平，不能说低，但也实难说高收入。这还要负担很多不可报销的费用。（厂家办事处的房租水电费省了，办公开支省了，甚至，由于现行的社保等福利由于转移方式存在问题，也是一笔不小的费用）。
此外，限于药企招商理念、战略战术，以及招商经理自身的业务水平差异，很大一层招商经理的日常工作仅仅停留在如何找到代理商的简单层面。他们对代理商的认识和判断在感性而随意，对代理商的选择和识别缺乏专业而科学的评估工具。对代理商的管理也仅仅停留结果上，比如，在每月回了多少款，开发了几家医院。稍微进一步，让代理商提供商业流向，但管理触角很难延伸到底层终端。
这会造成什么问题？
1.代理商人选的选择存在随机性，运气好了可以带来回报，运气不好（多半是这样），不仅业绩难有保证，甚至因为失去市场机会；
2.没有过程管理，代理商进行了哪些有效的市场活动？医院是如何开发出来的？科室的竞品情况如何？科室会或其他推广活动开展的如何？等等，一知半解甚至是全然不知。
。。。。。
问题可能还会有第3第4，限于篇幅，不一一展开，只想告诉你一个非常令人可怕的事实：这样的市场几乎是处于失控状态的。试想,一个处于市场失控状态下的招商人员,自己的生存几率又有几成呢?
而以上列举的各种情况几乎是招商经理的工作常态，很具有普遍性。当然，也不排除部分优秀的厂家和招商经理能进行动态、精细的开发和管理工作，但，目测一下，这样的厂家非常少，不具代表性。
综上所述，招商经理是在责任和权限不匹配的条件下开展工作，要在如此条件下获得成功，除了取决于药企平台本身以外，对自身的能力是要求非常高的。一个成熟的招商经理，在经过多年的市场历练后，要么成长为高层职业经理人，要么把握市场机遇，转身变为代理商。但更多的招商经理，则依然在不太乐观的环境下茫然四顾或苦苦挣扎，如何把握自身获得发展机会，请看明天的《突围》。
作者：点苍鹤 出品人：云团队
联系方式: drugist@163.com
原创文章，转载需注明出处
WeMedia,是覆盖1000万人群的自媒体联盟，医药云端信息是其成员之一。
欢迎您按你所负责的区域市场加入QQ群:
湘鄂赣: 374278902
江浙沪皖闽:313080078
广东群:225277479
其他区域:377081587
研发注册群:药博士 194402642,非研发注册人士勿进
实名申请，实名发言！每人限选其中一个群,请勿重复申请.
联系客服
