——21世纪药店采访
1、由于开店成本大幅度上涨和盈利周期延长，除了获得风投资金的几大连锁外，大部分的连锁药店近几年都没有大规模开店，但是却有一些区域连锁如河北的新兴、山东的漱玉平民、山东的立健在没有获得外部支持的条件下，门店却实现了高速的增长，您认为这是偶然还是必然，为什么？
答：这是必然的。原因有三：
一是坚持主业不动摇，不盲目进行多元化，不涉足房地产等所谓赚钱产业。聚焦的市场是竞争永恒的法则之一；
二是坚持区域精耕细作，这三家连锁都是在本省内谋求发展，先做强、做深、做透一个市场，成为绝对龙头老大，奠定市场地位，在寻求向外扩张发展。
三是坚持创新和提升内部管理，这三家连锁都在不断进行创新，不断进行各种管理变革实践。比如石家庄新兴，在品类创新、信息系统应用、PK与单品突破、电商突破（跟阿里合作）、激励机制创新、与品牌企业的合作创新方面，从来都是领先的。郭生荣董事长认为只有创新才能营销！
2、虽然做大规模是每一个连锁的共同愿望，但是在目前的条件下，要走出去并不是一件容易的事情。在您看来，他们能够成功走出去是因为具备了哪些条件？
答：能够成功走出去必须具备以下条件：
资金实力。尽管连锁药店是轻资产型企业，但是目前开家100---200平米的店，没有50-80万元的投入是做不到，加上GSP过关和配送设备的硬件投入，没有资金实力，仅凭占用供应商的货款难以实现高速发展；
能够输出先进的连锁经营模式、输出企业管理、企业文化，同时还得输出店长，必须有后备店长贮备，团队必须是创业型心态来经营，把扩张当成最好的防御策略。具备这些管理能力和观念，就具备了整合能力。如果不能输出管理和文化，以及店长的扩张，反而会是负担。
具备异地地政关系和政府公关能力，这也是走出去的必要条件，打破大区行政垄断才能走出去。
3、对于药店经营者来说，开店不是问题，问题是开了店如何才能实现盈利，那么跨区域发展究竟要达到多大的规模才能实现这个目标？在此之前，肯定要经受一定期限的战略性亏损，这个期限多长时间比较合适？理由是什么？
答：这个问题并没有定论，关键是设在异地的跨区域管理总部的成本有多大，跨区域必须消化本地总部成本、本地本门店各项成本，以及配送成本。即使是异地最少的总部人员配置，也得有老总一个、营运、采购、质量、财务、配送各一人，因此平均必须按照8-10人算。还得有办公场所的租金成本等，且门店成本也不一样，因此无法确定规模多大才是合理。一家店可能赢利也可能亏损，多家店也可能赢利，同样也可能亏本。
我个人认为，跨区域扩张，第一年可以使战略性亏损，第二年应该持平，第三年必须赢利！因为没有哪个企业能够忍受三年甚至三年以上的亏损。
4、根据您的经验来看或接触到的信息来判断，区域连锁需要达到一个怎样的规模如年销售额、门店数等，才可以打动品牌药企？如果以单品而论，多大的销售额工业才愿意进行战略性合作？
答：打动品牌工业的关键是连锁的规模，与门店数量关系不大，品牌工业看中的连锁是否是VIP合作伙伴有以下几个条件：
一是在该区域做到区域市场份额第一，即使是相对第一也行。如果做到绝对第一，也就是市场份额占当地60%以上，那就具有了独占一些供应商资源的能力，形成马太效应。
二是一个单品或者一个供应商的系列产品在该连锁能做到年销售额500万元以上，不管连锁规模多大，品牌工业都会重视。
三是连锁自己的年销售规模在5000万元以上，越高吸引力越强。
5、在双方的合作中，品牌药企在哪些环节可以对药店的营销给予比较大的支持？请举一个具体例子？
答：带有管理输出性质的营运方案、营销方案是专业的供应商给连锁最大的支持。比如康美通过几年总结的黄金单品门店PK大赛。连锁选择康美做三七粉、红参片等作为黄金单品PK时，康美会提供全套完全成熟可操作的PK实施细则，协助连锁门店实施，解决了一些中小连锁不会做PK或者做的不到位的状况，同时我们还提供连锁进货价10%左右的各种促销物料与费用支持。
系统专业的产品知识和联合用药培训：比如康美中药，有高学历中医药专业产品经理提供中药营销知识、一句话销售话术、组方销售、联合用药等专业培训，协助连锁店员提升中药销售技能。
系统的促销活动和促销物料支持：如康美特色的“康美中药养生坊”打造，康美在门店的体验式营销如熬各种中药养生汤，进店一杯茶体验，人参软糖的试吃等。
6、众所周知，销售品牌药是微利甚至是负毛利，而新兴却主动向品牌药回归，大规模与品牌药企合作，难道除了品牌药，真的不需要其他药企高毛利的产品吗？
答：药店产品的品类结构，应该是哑铃型，一头是品牌药，一头是高毛利，中间是一些补充性产品。一般是532结构，品牌占比50%，高毛利占比30%，补充性品类占20%，没有哪个连锁没有高毛利产品。
品牌回归、价值回归、消费者利益回归是这两年连锁的热门话题。新兴这几年率先喊出与品牌产品和厂商全面战略合作，把品牌作为首推，是三个回归三位一体的表现，是高瞻远瞩的明智之举，首先获得品牌供应商的最大支持，因此销售额增长率也一定是当地最大的，这就抢占了先机。另外最大的好处还是赢得了消费者的口碑和自身连锁的品牌美誉度。
7、新兴、漱玉平民等药店的高速成长，究竟是主要靠内因如做好会员服务、营销策划等，还是靠外因如品牌药企的支持？他们的成功能否复制？
答：这个问题是显而易见的，内因是成功的主因。首先是这两个企业的价值观正确，李文杰、郭生荣都是我多年的朋友，我深深了解他们的价值理念。是他们以消费者为导向的价值观，以消费者利益为主的产品结构和服务、以解决消费者问题的专业化医药服务赢得了市场，当然以消费者为导向的产品结构，肯定离不开品牌产品和品牌企业，他们重视品牌企业，当然品牌企业也就愿意提供各种支持。
目前阶段，一般都是通过与品牌企业合作，做大一个品类，然后继续做好品牌企业的同时，再引进同质化的高毛产品，达到哑铃型的产品结构。
他们的成功各有各的优势、模式和管理特色，是不可复制的。举两个小例子：李文杰董事长在自己公司始终带着共产党员的党徽，郭生荣董事长的手机热线电话是向石家庄的会员24小时开放的。
但是笔者认为，这两家企业正向的价值观和做人做事的行为方式是可以复制的！
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