999特约小微言
“内永安，外同仁”。
过去，老北京论起医药行当时，经常挂在嘴边的便是这六个字。
“内永安”指当时位于城内东四牌楼东西角的永安堂，创设于明朝永乐年间(1403-1424年)，距今已有600年历史；“外同仁”则指前门外的同仁堂，创设于清康煕8年（1669年），距今已有347年历史。
如今，同样作为中华老字号企业，永安堂尽管有着比同仁堂还长200多年的历史，但其在药品零售市场的规模、实力却远为逊色——同仁堂在全国拥有500余家门店，2015年含税销售额已在60亿元以上；永安堂目前在北京市内拥有28家直营店，上年的营收规模处在1.7亿～1.8亿元区间。
对于这样的现实，2015年3月才接任北京永安堂医药连锁有限责任公司总经理的曾辉有着清醒认识。“别的零售药店过去几年一直在升啊升，而永安堂多年来因为体制和机制等因素的制约一直在走下坡路。”
但曾辉同时强调：“在有许多历史遗留的情况下，永安堂还能在市场存活，着实不易。而且，随着历史问题的不断解决，今后的包袱会越来越少，担子会越来越轻，越来越能够市场化，永安堂的优势也会逐步体现出来。”
在入职永安堂之前，曾辉是被复星药业从上海外派至北京金象大药房的，彼时其职务是财务老总。2014年底，在金象并入国药控股国大药房的当口，他放弃了调岗至天津、石家庄等城市的机会，而是把人事关系从复星药业转入北京市东城区国资委所控制的北京东方信达资产经营总公司，并由后者委派至永安堂担任总经理。
之所以愿意从一家民企跳到一家国企，曾辉看中的是3点：首先，“永安堂是北京东城区国资委进行国企职业经理人制试点的单位之一，这种转变也是东城区在深化国企改革中的一次大胆尝试。永安堂以前的总经理都是区组织部考察干部，而我们这批叫区组织部备案干部，两字之差其实有着本质的差别”。其次，永安堂旗下有批发和零售业务，零售药店是实打实的中华老字号，但因为体制、想法问题搞得并不太好，可提升的空间非常大，值得挑战一把。第三，入职永安堂可以使个人从原来只关注财务条线的垂直性业务人才，转变为关注企业全面管理的复合型人才。
既然总经理职位都可以进行市场化，那将其他业务岗位也引入竞争机制便也是顺理成章之事。而这部分工作，曾辉自担纲总经理后便一直在着力推动。“现在我们已经是两条线在运作，‘老人老办法，新人新办法’，即冻结人员编制，‘老人’不再增加，逐步过渡，运营类岗位全部向社会招聘。大量引进新人这个过程其实就是不断地调整机制。”
为了减少变革的阻力，曾辉还调整了员工激励机制：“新人工资高，但基薪低，提成高，而老人由于历史遗留固定工资高，提成低。总体来说，同样的岗位，新人的收入水平相对较高，比如年薪12-15万元，那‘老人’可能是10-12万元，绩效指标相对低。如果‘老人’想挑战高薪可以尝试新人的岗位、新人的绩效考核方式，但新人却不准许去‘老人’那边。”
“永安堂培养出的好多人在其他企业都干得不错，说明员工的技能和素质还是被业界认可的，只是在以前的机制下，无法调动员工的积极性。曾辉说：“一段时间的尝试后，老员工原有的抵触的情绪慢慢松动了。现在，通过几个月的不断调整，时下刚好是整合发力期。因此，从2015年10月份开始，公司的销售收入便一直在提升。”
在曾辉看来，机制的调整只是完成了所有工作的一小部分，更关键的其实在于药店销售结构的改变。“比如，以前90%的销售是药品，10%是非药，如果今后变成30%是药品，30%来自于慢性诊疗，40%是非药品。同样都是100%的业务，但里面的结构已然发生巨大的变化，这对于零售药店或许更有意义。”
在不断理顺机制的过程中，曾辉对永安堂的优劣势也有了深刻的体认：“论规模，我们拼不过现在的金象、全新等；论体制、机制，我们又拼不过民营的好得快、德威治等。因此，永安堂只能拿自己有的东西、传统的东西，加上互联网的东西，结合起来以赢得市场。”
业绩是有瓶颈的，不会一直持续增长，而房租、人工等是没有瓶颈的。如果药店还和供应商谈品规、价格带、高毛、营销KA等，那就是错的，这就是走到瓶颈了。时下，起码房租对永安堂来说不存在瓶颈——28家门店中，有二十一二家都是自有房产，这个资本还是足够“挥霍”一下的。如果没有这批房产，永安堂也许早就被市场淘汰了。
除了自有房产多外，永安堂的门店还有两大特点:一是区位佳——28家店中，24家全部座落在北京市东城区，且基本都在东三环甚至东二环内，王府井商圈就有3家；二是“地方大”——28家店总经营面积将近七八千平方米。其中，最大的朝内店有2000平方米左右。
围绕着上述长项，曾辉指引着永安堂开始不断做转型文章：
首先，与微医集团旗下乌镇互联网医院、互联网医疗基础设施提供商深圳思瑞合作，大力引入药店云医院项目，用互联网的模式来吸引消费者。“如今，旗下26家门店已经全部变为云医院接诊点，对这一项目感兴趣的顾客特别多，但现在迫切需要的是强化培训。眼下，微医肯定是赢了，传播给消费者就是个宣传；思瑞也赢了，仪器设备硬件销售出去就OK；现在唯一还没能赢的就是我们，我们提供了场地，但尚未能转化为实际的产品销售，所以需要强化培训，把这方面的东西用好，将之转化为健康品或药品的真实需求。”
其次，则是下大力气发展中医诊所。“我们目前拥有9家诊所。中医药是东城区的特色，永安堂更要把600年的底蕴发挥出来，一人一方、健康理疗，这块的文章非常大。未来甚至有可能把这些诊所独立，并成立连锁。”曾辉说：“永安堂背靠丰富的医疗资源，比如鼓楼中医院、东直门中医院等，同时拥有强大的政府资源，比如东城区卫计委正在推进的社区卫生服务中心（站）药品社会化配送项目，永安堂就是指定的试点单位，相关工作在今年9或10月份就会有眉目。”
在曾辉看来：“如果上述两个项目都落地了，那永安堂实际上会实现彻头彻尾的转型，营收规模在现有基础上翻个倍都不太成问题。”
对于时下的中国药品零售行业，曾辉认为已经过了战国时代，现在是“吃”的时代，也就是资本运作的时代，要么收购别人，要么被别人收购，而且远未到出现瓶颈的时候。同时，身处其中的零售药店要快速走上诊疗路线，从药延伸至医，再以医补药，把医院原来的那一套照搬过来。以诊疗为主的卖药才是药店最终的发展模式。
“中国药店远没有到细节决定成败的时候，好多还是要分清轻重缓急，先找准方向，其次要有传承。民营比国企好的一点是，其战略思路会相对稳定，而不会是一朝天子一朝臣，一届有一届的思路。”曾辉说：“从永安堂来说，我们没办法走清新、靓丽的模式，但我们针对的都是相信中医、中药的顾客群，我们的药价是便宜的，因此顾客的忠诚度会很高。”
他以永安堂引入的药店云医院为例分析，“这一项目非常适合永安堂。尽管短期不一定做得过民企，但长期民企肯定做不过我们，人均频次会比民企高。而且，这个‘长期’其实就在一年间。永安堂的中老年客群居多，他们对自己关注较多，到我们这儿的复诊率会很高。云医院的接诊点放26台设备不够，我们预计会增至35台左右，多出的放到各个中医诊所去，因为我们的中医诊所是需要排队的，这个时间可以让消费者体验云医院……”
“创新带来的销售提升短期内不会特别大，但最为重要的其实是在这个过程中改变观念。”曾辉特别强调说。
据曾辉透露，永安堂正在和医院谈一些药房托管的项目，同时还在做一些预付卡的销售模式,“今年9月份就能落地，届时卡的相关功能还会外延，与包括像吴裕泰、东阿阿胶等企业进行合作。同时，我们还会与供应商共享后台数据。”
作为受聘于老国企的职业经理人，曾辉认为永安堂与市场化的连锁药店运作模式不太一样，“背靠一部分政府资源，有可能效益会体现得慢，但方向一旦真的确定，提速其实会非常快。”
或许，这才是曾辉说服自己留在国企任职的最大理由。
联系客服
