第3章 改变现状，扭转乾坤

　　小蛇为什么要吞掉大象，为什么要不惜一切代价吞掉比它大许多的动物，当然是有原因的，一方面是自然界弱肉强食的生存规律，另一方面它想吞掉大象之后，变为一条巨蛇，这样，对它的生存会更为有利，因为强大，会让对手敬畏，生命会少许多威胁。所以说，吞掉大象的小蛇，毫无疑问地改变了自己默默无闻的平庸状况，成为众多动物注目的焦点。而许多想要成功，想要创业，又何尝不是抱着这种改变现状、扭转乾坤的心态呢？

　　1、由弱变强，由穷变富

　　小蛇之所以要去吞掉大象，一个最主要的目的就是要使自己变强，因为小蛇知道，以它目前的状况，它是很弱小的，根本无力与很多它的对手抗争。而吞掉大象之后，一方面起到一种威慑作用，另一方面吸收大象的能量，使自己变得强大。

　　小企业吞并大企业或者一个人想要成功，想去创业，最首要的一个目的同样是由弱变强，由穷变富。

　　姜树敬：“蛇吞象”的故事

　　青岛永敬金属材料有限公司位于莱西市，走进这家公司，你会看到30多个品种的金属材料整齐划一地堆放在占地20亩的公司大院里，工人们正在忙忙碌碌地给客户往车上装板材；车间内，一张张复合板、一片片彩钢瓦正按照生产工艺和生产规程，井然有序地滑下流水线；财务室内记账和开增值税发票全部是用电脑，公司实行的是无纸化办公……

　　看到眼前的这一切情景，是否有人会相信，这家公司是由一位下岗职工创办、固定资产加流动资金已达500万元，安置下岗职工和农村富余劳动力20多人，年创利税20余万元，在目前，这家公司是莱西市私营企业中最具规模的钢材专营公司。这个公司是姜树敬一手创办的。

　　在1996年的7月份，姜树敬刚刚31岁，就在这一年，他和同在一个单位的妻子一起下岗了。面对这一严酷的事实，姜树敬傻眼了，工作没了，工资没了，上有老、下有小，以后的日子怎么过？在家整整苦闷了两个月之后，姜树敬参加了该市劳动部门举办的职业指导培训，之后，他开始转变观念，走出了家门，决定到市场经济的大潮中闯一闯。于是，他骑着自行车满城转了五六天，通过观察，他发现，城市里到处都在搞建设，而市场上经销小五金的却不好，回家与妻子一商量，决定开办一个五金门市部。

　　瞅准了机会，说干就干，在这一年的10月份，姜树敬和妻子两人变卖了结婚时的所有家具，加上同亲朋好友借来的钱，一共筹集到了5万元的资金，租了两间房子，办起了五金门市部，迈出了自主创业的第一步。

　　风风雨雨一路走来，姜树敬的五金门市部门变成了永敬金属材料有限公司。7年来，永敬金属材料有限公司就是凭着“货真价实、诚信服务”的经营理念，赢得了顾客的信任，公司规模像滚雪球一样不断发展壮大，一年上一个新项目，一年上一个新台阶——1997年增加了铁板、镀锌板的经销；1998年新上槽钢、方管；1999年上了圆钢；2000年上了镀锌管；2001年上了无缝钢管等经营项目；2002年上复合板、彩钢瓦生产流水线，日加工复合板、彩钢瓦1500平方米，产品销往省内外，供不应求。在2004年，姜树敬计划出资200万元，整体收购莱西市钢化玻璃厂，一家多年来一直亏损的集体企业。

　　几年的拼搏，姜树敬对此的最大感悟与信条是“下岗并不可怕，可怕的是自己停滞不前的思想。”几年来，他就是凭着这个信条，依靠政府提供的下岗创业优惠政策和自己的聪明才智，从一名下岗职工，到开办五金门市部，到成立永敬金属材料有限公司，再到整体收购集体企业，成功地走出了一条自主创业的道路，用事实演绎出了这个“蛇吞象”的故事。

　　由弱变强，摆脱下岗的贫穷状况，这是姜树敬当初走出创业第一步的目的，朝着这个目标，姜树敬一步步地走向了成功。

　　小蛇吞掉大象，第一个目的就是要使自己由弱变强，而许多人在成功之前，也仅仅只是抱着一个简单的愿望，那就是摆脱贫穷，过上富裕的生活。就是为着这个目的，他们去拼搏，他们去努力，最终，他们取得了成功。

　　创业传奇故事：从2块钱到2个亿

　　第一眼看到刘玉栋的时候，你会发现，他精干、不善言谈、低调、勤奋……虽然是20世纪70年代的创业人，但他的身上充满了60年代人的气质和精神。刘玉栋是初中毕业，当年，他只身闯济南的时候，身上只有2块钱，但是，到今天，他旗下的公司却已经突破了2亿的年销售额，这是一个业界的“蛇吞象“故事。

　　闯省城先修自行车

　　和其它所有的农村家庭一样，刘玉栋的家很贫穷，兄弟姐妹也很多。与许多农村孩子不同的是，他虽然是家庭中的老幺，但从小独立性强。1987年，念完初中的刘玉栋刚满16岁，就在这一年，抱着出去挣钱，改变贫穷的理想，他身上只带着两块钱来到了济南，决心在这个城市打出一片天下。

　　刚刚走出校门的他没有什么手艺，所以找工作也就异常的艰难，最后只能跟着一个师傅学修理自行车。当时，他的想法很淳朴：“艺不压人，学点手艺，以后能混口饭吃。

　　当了2年多的学徒，刘玉栋居然挣了2万元，“当时白天除了在店里修自行车，晚上还要到自行车厂去装自行车，工作虽然辛苦，但收获大。”这个“成绩”让他至今记忆犹新，“一个18岁的年轻人有2万元钱，在那个时候，这种情况可以说是难得一见的。”

　　是回家盖所房子然后结婚，还是继续在济南做呢？当时，刘玉栋很困惑，他知道，2万元虽然是一笔很大的钱，但是，很快就会有花完的一天，到那时，生活又会回到贫穷的状态，他不甘心，他想改变这种状态，摆脱家乡的贫困生活，他要去闯一闯。于是，他就在济南大厦附近花300元/月租了一个门头，专门修理自行车。

　　细心的刘玉栋发现，来修理自行车的人大多喜欢吸烟和喝酒，于是，他就专门从别处进来一些烟酒放在店铺里辅助经营。这成了他做酒类代理的原始起点。时间长了，他感觉到从别人那里进货的成本较高，头脑灵活、善于思考的他就把眼光盯到了代理上。

　　生意从收酒瓶开始

　　对于一个只有19岁的年轻人来说，做代理何尝是件容易的事，因为没有哪个厂家会把大批量的货放给这个没有实力、没有经验的年轻人，而且，当时许多酒厂都有专门的代理，对一、两车的货，酒厂也不会在乎。

　　刘玉栋并不甘心，于是他带着1万多块钱，来到当年旺销的兰陵白酒的酒厂。没有一点商量的余地，厂长毫不犹豫地拒绝了他。刘玉栋并没有气馁，“他不卖酒给我，我就不走，”刘玉栋回忆说。

　　刘玉栋是个说到做到的人，连着一个星期，他待在这个酒厂里不走，晚上则在厂长家门口露宿。厂长被这个年轻的小伙子感动了，虽然这样，但还是没答应把酒卖给他，而是给他出了一个主意：让他先收酒瓶，然后用酒瓶来换酒。

　　接受了这个厂长的点拨，刘玉栋回来之后跑遍了整个济南，包括商河、济阳等地方收酒瓶。厂长没有失信，最终把酒卖给了他。“想做的事，就要不惜代价去做，应该把困难当作机遇，当作锻炼的机会。”现在，刘玉栋还庆幸自己的坚持，而这种坚持，缘于他在农村生活养成的勤奋与努力。

　　1992年，刘玉栋21岁，在得知美国两家洋行开始从事可口可乐、德芙等产品的中国代理贸易后，他直接跑到北京与这两家洋行谈判，要求在济南代理经销“洋牌子”。一方面因为做生意的精明，另一方面因为他的努力，刘玉栋终于如愿以偿。

　　后来，他又陆续代理了费县老白干、景芝白干、泰山特曲等山东的白酒。到了1994年，公司每年的销售额达到上百万。刘玉栋完成了资本的原始积累，也实现了他当初闯天下的目标，摆脱了当年的贫穷状况。然而，刘玉栋并没有就此满足，更大的动作还在后面。

　　打造自己的百年品牌

　　在2002年10月份的时候，刘玉栋与泸州老窖联手，开发了泸州老窖“古酿”、“窖藏”两个系列共二十多个新产品，并取得其全国独家代理权，在全国各主要省市设立分公司，建立了自己的销售渠道和物流配送网络，以济南为中心，以山东依托，向全国辐射，形成了一个密集的市场布局。

　　至今，刘玉栋在济南代理着茅台、五粮液、泸州老窖、郎酒等50多个著名品牌，共有2000多个单品。不过，他并没有因此而满足，他还要做外国名酒的中国区总代理，他说，他要让中国的老百姓与洋酒有一个真正的、近距离的亲密接触。

　　目前，刘玉栋不仅仅代理酒水，他还把代理的产品扩大到了副食调料、熟肉制品、保健食品、日用百货等领域。“我们除了做流通环节，现在还进入了生产环节，并打造了自己的食品品牌‘达达’牌，这标志着我们正式进入生产环节，具有标志价值。”2003年，仅在济南地区，刘玉栋代理的产品的销售额就达到了1.5亿元，而在全国，则超过2亿元。

　　“只有专业化才能取胜，”在经营思路上，刘玉栋有自己特殊的一套。虽然目前，刘玉栋经营的这个企业建成了全国最大的专业酒类网络，但他们仍在强化、延展自己的网络。刘玉栋认为，自己的网络虽然已经覆盖了山东70%的县级城市，不过在更深层次的营销网络建设上还有待加强，因为刘玉栋知道，对于流通行业而言，网络是最有价值的一个环节。

　　目前，在自己专业化的道路上，刘玉栋正在不停地向前奔跑。他说，在酒类代理上他要向国美看齐，要建立起自己完善的网络，用专业化来打造自己的百年品牌。

　　只是为了能够混口饭吃，为了能够摆脱贫穷，刘玉栋一步步地走向了成功。

　　所以说，大凡那些成功者，最初都是为着一个目标，一个目的，也许在别人看来很小，但在他自己看来，要实现它，却是要付出很大的努力的，所以他就会不断地奋斗。就像依格雷吉亚斯，为了“发财致富”梦想，从1美元开始，最终成为了一名百万富翁。

　　白手创业典范：从1美元到百万富翁

　　在2001年的6月，一个设计得十分新颖别致的餐馆，在圣保罗市JARDINS高级区HADDOCKLOBO路上一棵罕见的大榕树下开张营业了，而这个餐馆，就是依就这棵大榕树而修建起来的。

　　这棵大榕树在当时已经有了75年的历史，仅树冠的直径就达到了4米，这个餐馆的名字叫FIGUIRARUBAIYAT，面积有1700平方米，共有320个座位，照明全是自然光线。厨房都是最先进的厨具设备，还设有摩洛哥烤炉、法国烤肉器以及木柴烤肉炉等。饭店的鲜鱼每周三次全部从西班牙进口，570种世界各地的葡萄酒您可以随意选择。在这家饭店的140名员工中，有19人是从阿根廷和乌拉圭特聘而来，其中有6名服务生会讲两种或三种以上的语言。这家饭店的老板名叫贝拉米诺·菲尔南迪斯·依格雷吉亚斯，据他说，这家饭店他总共投资了600万黑奥。

　　可是，有没有人会想到，现今这位身价百万的饭店老板，在50年前不过是一个从西班牙乘船，远渡重洋来巴西谋生，而且口袋里只有一美元的穷小子。当年，这个穷困的青年移民，是在同乡的帮助下在马路边搭一个小窝棚栖身，并且在一个小酒吧内以刷盘子勉强维持生活。但是，在他的内心深处，始终有一个梦想，那就是“发财致富”。现在，依格雷吉亚斯已经69岁了，为了实现自己的梦想，他曾经坐过银台、卖过布，也在饭店当过服务生。而今天，他的富裕程度却早已经远远地超过了他当年的梦想。

　　白手起家者的范例

　　今天，依格雷吉亚斯是西班牙一位有名的农场主，在巴西的南马托格洛索州和米纳斯州也拥有大面积农场，而他经营的RUBAIYAT饭店曾经被国内权威杂志《展望》3次评为最佳烤肉店，甚至连《纽约时报》美食专栏记者帕特利丝娅也称RUBAIYAT的烤肉质量是巴西全国第一。在RUBAIYAT饭店的来客记录中，人们会发现很多的国际名流人物，其中包括美国前总统克林顿、法国总统希拉克和巴西总统卡多佐等，可见他的饭店的名声之大。

　　通过50年的奋斗，依格雷吉亚斯有了今天的骄人成绩，而他的奋斗生涯，可以说是一个白手起家的典型范例。他的父亲是西班牙西北部一个拥有100人左右小村庄中的普通农民，但是父亲的一句话影响了依格雷吉亚斯的一生：“我的孩子，没有人会拒绝美味的食品、可口的饮料和漂亮的衣服。”如今，这个喜欢穿着意大利特有蓝色西服的人，不仅仅是一个经营饭店的美食家，而且还是一个十分擅长品尝西班牙葡萄酒的品酒专家。

　　回忆以前，依格雷吉亚斯说：“当时我们虽然不会挨饿，但也没有什么发展。我曾经到学校学习会计，发现我只有两条出路，一条是进教堂当牧师，另一条便是移民。由于我怎么也不是当牧师的材料，于是便开始准备移民。当时有一些从美洲回乡探亲的同乡，尽管他们都属于半文盲的文化水平，但却挣到了钱。所以我想如果他们能在美洲有所发展，那么我也能干出一番事业来。”就这样，依格雷吉亚斯辞别了父母，带上足够维持他两月生活的钱上路了，临行前，他对父母说，如果他失败了，他们将再也见不到这个儿子。也许命运总要多给他一些磨难，刚到马塞罗纳，依格雷吉亚斯就把所带的钱全都花完了，当他到巴西的时候，摸摸口袋，除了一张一美元的旧钞票之外别无其他了。

　　无奈的依格雷吉亚斯在刚到巴西时，只得像疯子一样的玩命工作和省钱，他与另外两个青年分租一套住房，为了省下买车票的钱，他还经常厚着脸皮从收票处底下钻过去。在渴望发财的同时，他不得不接受命运给他的磨难。

　　命运开始转机

　　1954年，也就是他到巴西之后的第3个年头，他的命运开始有所转机。当时在白河路(RIOBRANCO)上开了圣保罗市最好的一家烤肉店“CABANA”，它的主人是现在MASSIMO烤肉店老板的父亲。依格雷吉亚斯大胆进入烤肉店找工作，但是却遭到了拒绝。可是，当他第一次走进烤肉店的时候，他的直觉告诉他，这是他所要的职业。依格雷吉亚斯并没有因为一次的拒绝而放弃，他改变了求职的技巧，他不再去向老板找工作，而是开始经常到CABANA餐馆用餐，逐渐成了餐馆的常客，每次用餐，他都注意观察餐馆的运作方法，厨师的各种技巧，之后他就回到家中自己练习。等他自认为已经掌握了烤肉的基本知识后，他再一次地到那家烤肉店求职，终于凭着一手技术而被聘为“CUMIM”(服务生助手等级)。他回忆说：“当时为了能够到那家烤肉店用餐，我花光了在酒吧打工挣来的钱，但终于得到了回报。”在这里工作8个月之后，依格雷吉亚斯成了烤肉店最优秀的服务生，他烤的肉肉味鲜美，火候适中，而他向食客送肉时也风趣幽默，屡屡博得食客们的喜爱。对此，依格雷吉亚斯说：“我发现服务是我的特长。”

　　后来，经常来吃饭的一名很富有的食客看中了依格雷吉亚斯的才干，聘请依格雷吉亚斯到他的布店工作，并保证，如果依格雷吉亚斯干得好，3个月内即可提升为副经理。于是依格雷吉亚斯白天到布店卖布，晚上继续在烤肉店工作。后来CABANA烤肉店的合伙人又在VIEIRADECARVALHO路上开了另一家烤肉店，并起了一个很怪的名字“RUBAIYAT”，依格雷吉亚斯被这家新的烤肉店老板聘请为烤肉店的厨房经理。已经积累了丰富实践经验的依格雷吉亚斯对于这份新的工作是十分胜任的，当时，他除了可以拿到正常的工资外，还可以分得饭店营利的10%。

　　像创业时一样勤奋

　　5年之后，RUBAIYAT烤肉店易主，依格雷吉亚斯成了惟一的主人。他说：“当时我常常在烤肉店接待银行主和富翁，于是我向他们请求资金援助，在经过了许多挫折之后，我用借到的钱一点点买到了饭店其他几个经理的股份，而成为烤肉店内惟一的主人。”依格雷吉亚斯所经营的RUBAIYAT维持了20年的时间，在1998年，由于市中心夜间客流量的减少，依格雷吉亚斯不得不将这家烤肉店关闭。而RUBAIYAT烤肉店的分店生意从70年代起却十分兴隆，地中海小吃、海鲜和巴西传统的FEIJOADA成了饭店的招牌菜，慕名前往的食客常常会排成长队。2004年5月12日，共有700人前往FARIALIMA的RUBAIYAT分店用餐，另外502名食客因为没有耐心等待而离开。当时，依格雷吉亚斯专门让饭店的负责人记录了食客的人数。据依格雷吉亚斯的统计，他的两家分店每月可以消费9100块PICANHA牛肉和3万份套餐。而到RUBAIYAT用餐，每位食客平均的消费量是55.6黑奥，由此算来，仅这两家分店，依格雷吉亚斯每月的收入就达到了160万黑奥。

　　依格雷吉亚斯之所以能够赚得如此丰厚的利润，还有另外一个很重要的因素，那就是，他所有的肉类都来源于自己的农场，为了保证肉质，他便从阿根廷直接进口。除了保证肉质之外，依格雷吉亚斯还十分注重服务的质量，他雇用的都是专业的服务人员，并由他亲自挑选。正是因为有一流的肉质和一流的服务质量，所以，依格雷吉亚斯的生意才越做越兴隆，如今，依格雷吉亚斯虽然已经年近古稀，但他依然像刚开始创业时一样勤奋工作。在他的新开张的FIGUIRARUBAIYAT饭店办公室中，放有一张沙发床，对此，他解释说：“因为我只有在最后一个客人离开烤肉店之后才能离开，所以就在办公室里放一个沙发床，以便有空的时候可以休息一下。”

　　小蛇吞象是因为有着由弱变强的梦想，而在商界中，许多小企业吞并大企业，同样也是为了由弱变强，为了增强竞争能力。

　　京东方蛇吞象

　　京东方是京东方科技集团股份有限公司的简称，它是一家中国的上市公司，在2002年的中期，其总资产为49.33亿元人民币，净资产21.4亿元人民币，主营业务收入20亿元人民币。2003年2月12日，京东方科技集团对外界正式宣布，京东方以3.8亿美元的价格，成功收购了韩国现代显示技术株式会社的TFT-LCD，即薄膜晶体管液晶显示器件业务，双方资产交割等各方面的手续已经全部完成。

　　受到这一消息的刺激，第二天，京东方股票开盘后便大幅上涨10%，牢牢封住涨停。

　　到目前为止，这起并购案是我国金额最大的高科技产业海外收购，对此，外经贸部和北京的有关官员都给予了很高的评价：“京东方以卖方信贷方式完成了对韩国现代旗下平板显示器子公司的收购，在韩国引起了很大的轰动，充分显示了中国高科技企业的实力和眼光。”

　　在宣传材料，京东方这样写道：“这一收购标志着中国内陆企业第一次掌握了TFT-LCD的核心技术，它对于全球液晶显示行业的竞争格局将带来深远影响……京东方将年增主营业务收入50亿元左右。”50亿元，是京东方现有主营业务年收入的2倍以上。

　　与此同时，京东方还公布了其在用5年的时间来实施的“龙腾计划”：2003年公司的主、合营业务收入要达到150亿元，其中基于IT制造业的主营收入要实现100亿元目标，税后利润和净资产利润率都要比2002年增长一倍；在2010年，京东方要实现营业收入100亿美元的目标。

　　在这次收购中，京东方特意聘请了花旗银行作为其财务顾问与融资顾问，因为对跨国并购的游戏，花旗银行的那些分析师和业务经理们可以说是游刃有余，他们不但熟悉中国资本市场的规则，而且对于国外通行的资本评估方式他们也都是轻车熟路。

　　在刚开始的时候，韩国现代集团提出了7亿美元的交易价格，后来因为急于抽身，又将交易价格降为4至4.5亿美元之间。在几经谈判后，该项并购案最终以3.8亿美元的购并价格成交。在花旗银行的帮助下，京东方获得了韩国银行总额为2.1亿美元的贷款，这其中包括韩国发展银行的1亿美元，韩国汇兑银行的5000万美元，WoriHonkBank的3000万美元，其余的贷款来自Hyundaimarine＆Fri。

　　这一次的收购资产规模已大大超出了京东方的自有资产规模，按收购时的汇率折算，3.8亿美元约合31.43亿人民币，超出京东方自有资产10亿元人民币。所以说，京东方的这次收购，是一次蛇吞象的壮举。

　　京东方之所以要蛇吞象，就是为了实现由弱变强的目的，而通过并购，京东方的实力毫无疑问地大大增强了，自然达到了其由弱变强的目的。

　　TCL收购德国百年老店

　　2002年9月，TCL国际控股有限公司以820万欧元的价格，将德国的“施耐德电器有限公司”购入旗下。“TCL国际”通过其新成立的全资附属公司Schneider Electronics GmbH与施耐德电器(Schneider Electronics AG)的破产管理人达成资产收购协议。根据收购协议，Schneider Electronics GmbH已收购Schneider的生产设施、存货及多个品牌，其中包括“施耐德”和“杜阿尔”等著名品牌的商标权益，还包括其研发力量、销售渠道。Schneider Electronics GmbH同时协议租用面积达2.4万平方米的厂房，用以建立其欧洲的生产基地，并且计划在2003年开始投入生产。

　　施耐德电器有限公司于1889年成立，最开始的时候，公司主要从事木材加工，到1953年的时候进入音响制造领域。1983年，公司生产出第一台电视机，1986年上市。进入90年代以来，公司出现亏损。2002年初，这家具有113年历史、现有员工650人的老牌企业宣布破产。破产之前，这家公司拥有三条彩电生产线，每年可以生产100万台的彩电，它在欧洲拥有完善的销售渠道，即使在破产前的2001年，也有2亿多欧元的销售额。施耐德公司的主要市场集中在德国、英国和西班牙，旗下有两个知名品牌，“施耐德”(Schneider)和“杜阿尔”(Dual)，号称的德国三大民族品牌中，有一个就是Schneider。

　　12年前，欧盟开始对中国的彩电企业征收高额关税，从这一年开始，这个年销售量高达2883万台(这是2001年度统计出来的数据)的庞大市场就傲慢地向中国的彩电品牌关上了大门。1991年1月19日，欧盟决定对中国彩电企业征税15.3%，为期5年。1994年10月，欧盟又裁决税率为28.8%。1995年4月1日，该案终裁，对所有的中国企业征收25.6%的最终反倾销税。1998年12月2日，欧盟又决定对所有来自中国的彩电征收44.6%的反倾销税。

　　目前，欧盟总共给中国的彩电企业分配了40万台的进口配额，仅占欧洲市场销售总量的1.6%，而且还有许多的附加条件，如在尺寸方面，欧盟规定40万台中的60%是20寸以下的彩电，在价格方面不能低于欧洲本土的企业。这样苛刻的规定，使得中国的彩电很难进入欧洲市场，对于国内的7大家电厂商来说，因为要征收很高的关税，所以这个配额在实际上是毫无意义的，TCL说：“我们的出口价是83美元，在欧洲市场却要卖到120美元左右，根本就没有竞争力可言。”

　　因此，对于TCL收购Schneider的真正用意，李东生并不隐瞒：“欧盟对中国的反倾销壁垒，在三五年内完全取消的可能性不大。我们就通过收购Schneider这个品牌直接在当地生产，加快进入欧盟市场的速度，增强在这个市场上的竞争能力，实现由弱变强的目标。”

　　小蛇之所以要费力地吞掉大象，当然是有其目的的，如果吞掉大象对它毫无意义，它是绝对不会去和大象争斗的，TCL如此，一致药业上演蛇吞象的好戏，其目的同样也不例外。

　　一致药业大演“蛇吞象”好戏

　　2005年6月24日，深圳一致药业对外发布一则公告，声称其已经耗资过亿一举拿下了国药控股广州公司的九成股权，一致药业的这一做法，将其不满足做一家区域性医药商业类企业的野心充分暴露出来。据悉，此次收购价格高达10673.11万元。此次资产收购之后，一致药业的业务规模将急速扩张，一夜之间从一家地区性的医药企业升级为较具规模的区域性医药企业，实现了快速的膨胀，其“蛇吞象”的目的不言而喻。

　　业务规模急速扩张

　　据了解，在这交收购中，一致药业花费巨资吞下的国控广州，在目前来说，是该公司控股股东国药控股在中国南部的核心企业，主要负责国药控股在华南地区药品的批发、零售业务。截至目前，国控广州代理、经销药品品种广泛，经销品规达4000多个，其中全国总经销品种19个，中国南区总经销品种95个，广东总经销品种105个。在商业调拨业务方面，国控广州设置了省内、省外商业销售部，拥有800多家医药商业的分销网络，覆盖了全国29个省、市、自治区的大中型城市。在医院销售业务方面，国药控股设置了市内医院销售部、市外医院销售部，广州市内100％的一甲以上医疗机构都是该公司的客户。在快批物流业务方面，国药控股通过控股子公司广东新龙大型快批物流业态的医药流通企业，利用地处珠江三角洲的中心地带、拥有大型经营场地的有利条件，已将销售网络覆盖到广东全省，并辐射到广西、福建等10多个省、市、自治区。根据其收购公告透露，这次收购完成以后，一致药业的资产规模迅速成倍扩张。有关资料显示，截至2004年12月31日，一致药业公司的总资产为84618.68万元，而截至2005年4月30日，国控广州的总资产为124333.40万元。完成这次收购之后，一致药业的总资产将达到20亿元，总资产规模增长接近150%。该公司称，通过这次收购，公司的主营业务收入将由2004年度的15.76亿元扩大至近50亿元，翻了将近两番。不过，收购完成后，随着业务收入增加的，还有其公司的负债规模，同时，其资产负债率也将由2004年年末的51.46%提高至57%。

　　丰富代理药品品种

　　除了增加业务收入之外，一致药业还表示，目前公司代理药品主要以国产药、OTC药品为主；而国控广州代理药品主要以进口、合资药品和处方药为主，两家公司在代理药品方面具有很强的互补性。通过此次收购，公司整体的代理药品品种将会得到极大的丰富。此外，公司的主要经营地域也会从目前的深圳地区扩大到分别以深圳、广州、柳州三个城市为中心，同时还辐射广东、广西两省的区域。可见，这次蛇吞象，一致药业的收获破丰，吞掉国控广州这头大象，一致转眼之前由弱变强，完成了其由小蛇到大蛇的快速蜕变过程，实现了它的目的。

　　由弱变强，这是小蛇吞掉大象的一个目的，而由穷变富，也是许多人白手起家，一步步地走向成功的原因。

　　只要有目的，并且为了这个目的而不断地付出努力，成功离你就不会远。

　　2、摆脱危机，突出重围

　　小蛇与大象狭路相逢的时候，除了搏斗，没有其它的选择余地，为了不被大象踩死，奋力拼搏，吞掉大象，才能突出重围。

　　很多人或者企业面临困境，面临没有后路的选择，只有通过努力一搏，才有可能摆脱面临的危机，突出重围。

　　就像联想，之所以敢去吞并IBM这个巨象，就是为了化解危机，突出重围。

　　联想收购IBM个人电脑事业部，演绎新蛇吞象的故事

　　2004年12月8日，柳传志以他一贯的沉稳、豪迈的语气向人们宣布：联想全面收购IBM的PC业务。听到这一结果时，所有的人都震惊了！

　　一直以来，联想冲出亚洲，走向世界的“野心”就没有动摇过。不管是柳传志还是杨元庆，都做着同样的梦，也正是在这个梦的激励下，“联想人”一直在不断地向上攀登，不断地向前超越，望渴着有朝一日这个梦想变为现实。

　　联想的国际化在行动

　　在2001年，联想年轻有为的少帅杨元庆开始走马上任，一到任上，他就提出了“高科技的联想、服务的联想、国际化的联想”的企业愿景，为企业国际化战略实施埋下伏笔；2003年４月，联想正式启动新英文标识（由Legend变为Lenovo）。被誉为一次“主动的超越”；2004年3月26日，联想正式加盟国际奥委会全球合作伙伴。这是有史以来，中国企业第一次与可口可乐、三星、麦当劳等跨国巨头同台共舞。联想进军国际化的步伐在逐步地加快。

　　近几年来，由于种种原因，世界范围内的PC业务都在大范围地缩水，然而，只有中国内陆的PC营业额还是以每年20%以上的速度增长，远远高于全球6%的平均增长速度，是为数不多的一块“肥肉”之一。戴尔、惠普、东芝等相继兵临城下。在“狼烟四起”的市场滏战中，联想作为国内PC业的老大，首当其冲地遭遇到了“外部敌人”的惨烈“阻击”。2003年，联想在国内PC市场的占有率从30%以上下滑到28%左右。在广州市场上，七喜电脑的市场份额首次超过联想。国际大鳄戴尔则穷追猛打，2003年在中国市场创造了38%增长率，一心要颠覆联想国内霸主地位。然而，“屋漏偏逢连天雨”，联想为了应对国外巨头的挑战而实施的多元化战略，也意外地遭遇“滑铁卢”。2003年，仅手机一个项目，联想就亏损7460万港元，IT服务的亏损额更是达到5800万港元，而海外业务又有将近5000万港元的亏损……

　　一方面是腹背受到敌人的攻击，一方面主流业务又受到损伤，别一方面多元化又遭遇“兵败”，联想如果固守大陆市场一隅，其PC市场份额将不断被蚕食，等于是坐以待毙。柳传志坦言，“联想发展到今天，如果不走出去的话，营业额、利润要实现增长是件很难的事，投资人对此是不会满意的，所以，我们除了往外走之外，没有别的选择。”

　　风萧萧兮易水寒……

　　想要突出重围的联想，又不得不面临另外一个颇为尴尬的现实。

　　“巧妇难为少米之炊”

　　国际化不是用口号喊出来的，而是用钱砸出来的。据有关权威机构介绍，创立一个世界名牌，至少需要25年时间，仅广告宣传的投入大约就需要2亿美元；AE策略是惠普与康柏最重要的行销活动，惠普为AE策略拿出1亿美元的广告费；2001年，戴尔发动了一场庞大的广告攻势，当年花了4.31亿美元；为赞助奥运会，联想倾囊而出，也只拿出8000万美元。难怪柳传志说，“联想的品牌在中国是靠20年积累起来的，出去的话需要大量的金钱去做宣传。我们这类企业虽然是中国经济的真正的生力军，但钱的底子还是不够。”这一番话，已经道出了联想国际化的软肋。另有消息称，2003年，联想的海外业务出现了近5000万港元的亏损。PC是联想的主流业务，然而，在海外，联想台式机和笔记本的收入在其总收入中可谓是微乎其微的，原因是销售渠道太长，运作起来很不顺畅，再加上物流成本偏高，这对联想的国际化进程带来了一定的影响。

　　虽然前途并不明了，但是，国际化是联想不得不走的一条道路。或许，为了减少成本付出，与跨国公司合作，是联想成功走向国际化的一条捷径。

　　握手“蓝色巨人”

　　在业界，IBM可以称得上是PC机制造业的开山鼻祖，一直都有着“蓝色巨人”的美誉，他创造了“Think”系列品牌和相关专利，受到人们的景仰。IBM制造也被视为世界级名牌的代名词。然而，面对“后PC时代”的来临，在DELL、惠普等对手的步步紧逼之下，IBM也不得不打算放弃PC，因为它对IBM来说，是食之无味而又弃之可惜的“鸡肋”。与此相对应的是，联想恰好需要借助这样一个平台来摆脱眼前所面临的困境，帮助其走上国际化的道路。

　　2000年，IBM第一次派人到北京跟联想初步商谈，柳传志与杨元庆等人商量后认为，这样做的风险太大，事情被暂时搁置起来了。

　　到了2003年的冬天，事情开始出现了转机。当时，联想在多元化战略中遭遇“滑铁卢”，同时又在国内市场上遭受劲敌DELL的强劲阻击，迫使他们不得不寻求突围。所以，面对IBM第二次抛出的橄榄枝，联想没有轻易地拒绝，而是开始重视此事了。

　　然而，当联想真的要和IBM这个庞然大物面对面时，还是遇到了三大难题：首先，IBM原有客户听说业务被联想收购后，还会继续买这个产品吗？其次，合并后，IBM的员工会放弃联想吗？最后，企业间的文化和管理能否兼容？

　　在作了一番详细的研究之后，柳传志和杨元庆等联想的高层管理者认为，对于第一个风险，联想在收购后18个月内还是可以用IBM的品牌，18个月后采用IBM和联想的双品牌，到5年后再打联想的品牌。而联想新CEO还是原来的主管，员工也没有换，对于客户来说，这些风险也可以进行有效地控制。第二个风险，经调查，IBM员工还是愿意进入到一家新公司。”第三个风险，联想的文化是来源于中国传统的儒家文化，具有兼容并包的特性，所以，这个风险也是可以进行有效规避的。

　　“风险可控。”联想下定决心。

　　于是，在2003年的11月份，一个由冯雪征挂帅的谈判队伍从联想出发，飞往美国，第一次与IBM进行了面对面的接触，主要是了解IBM的情况和提出有关收购的商业方案。IBM对此高度重视，谈判之初就规定，如果联想被证实走漏了消息的话，那么，双方的谈判就会立刻终止。

　　在相关的问题上双方达成一致意见后，联想立即组成了一个谈判组，这个谈判组是由行政、研发、专利、人力资源、财务等数十个部门派出的，每个小组由3到4名员工组成，总人数接近100人。除了本集团人员外，联想还聘请了高盛担任并购顾问，安永、普华永道作为财务顾问，麦肯锡担任战略顾问，奥美公司作为公关顾问参与的诸多专业公司协助谈判。5月，联想方面拿出了包括收购范围、收购价格、合作方式的初步方案。由此，双方的谈判开始进入了长达13个月的“马拉松”式的胶着状态。

　　在2004年的6月份到10月份期间，双方出现了价格问题上的分歧。在这个关键问题上，IBM和联想花了大把时间和精力。联想新的董事局主席杨元庆坦言，在“每次谈判前，我们都预想各种可能，谈论每个细节的上限和下限。”12月6日，谈判取得实质性进展。当天早晨，联想向香港联交所递交了有关收购IBMPC业务的申请，联想0992.HK宣布停牌。

　　2004年12月18日，在新闻发布会上，柳传志正式宣布，联想集团以12.5亿美元收购了IBM的包括研发、采购，台式电脑和笔记本电脑的个人电脑事业部。

　　漫漫谈判路，事情终于画上了圆满的句号。

　　联想的天是“蓝色”的天

　　联想成功收购IBM的PC业务之后，不仅去掉了一个“心腹大患”，多了一个战略伙伴，还可以挟“蓝色巨人”的品牌、技术、研发等优势一路攻城拔寨，其在世界PC市场份额占有上，也可以一跃上升到第三名，仅次于戴尔、惠普。“蓝色巨人”没让联想失望，到底给联想撑起了一片“蓝色的天空”。而联想化解危机、突出重围的目的也有望在这次“蛇吞象”之后很快实现。

　　小蛇吞大象，第二个目的就是为了化解危机，突出重围。

　　而许多人去拼搏，去创业，往往也是被逼无奈的，是为了摆脱所面临的危机，除了去拼，没有选择的余地。

　　奇火锅的火锅传奇

　　仅仅用了8年的时间，从大坪街边的一个小店开始，奇火锅成长为一个全国知名的重庆火锅名牌，成为重庆火锅协会副会长单位，成功的诀窍只有五个字———为资本打工。上周四，奇火锅品牌创立者，重庆奇火锅董事长余勇讲述了奇火锅由小到大的传奇故事。从7张桌子开始，这个传奇故事拉开了帏幕。

　　1997年深秋的一天，在大坪医院门前，一个店内只有7张桌子的火锅店开张了，这家火锅让的店名就叫奇火锅。为了这个店，余勇夫人谢莉主动辞去工作与丈夫共同创业，两口子每天轮流守店到夜里两点，早上不到6点就起床，以便采购一天所需要的菜品。

　　当时，之所以要开这么一个小让，是因为余勇做生意失败了，欠了别人很多的债务，为了还债，这个店是他最后的希望。在1997年时，重庆火锅的竞争还没有今天这么残酷，调味师出身的余勇在火锅里加了很多中药平衡海椒、花椒的辛辣，在不影响味道的同时达到了降火目的，由于大坪奇火锅有这个特点，再加上不但味道好而且价格也很便宜，所以，生意很快就红火起来了。

　　然而，价格实惠的奇火锅，虽然生意很火，但赚到的钱并没有多少，7张桌子的小门面，并不能让余勇很快还清债务，大步发展。开一个大一点的店就能更快的赚钱，可是在当时，因为资金瓶颈的限制，奇火锅没有办法扩展业务。

　　后来，有一个朋友看中了余勇的奇火锅，就投入重金与他合作。很快，投资近百万元，经营面积1200平方米的奇火锅两路口店开张了，投资伙伴只管出钱，一切经营全部由余勇负责，而奇火锅也一下子从路边的一个小店摇身变为一个品牌大店。

　　一方面因为技术过硬，另一方面是因为诚信经营，于是，一个又一个的朋友主动找上余勇，为奇火锅注入资金，更多的奇火锅店陆续开张了，资金不再成为发展的瓶颈。连锁：品牌走向大舞台奇火锅真正的辉煌是靠连锁铸就的。品牌是一种无形资产，它让更多的人认准了奇火锅这个牌子，开始不断有人来找余勇合作开店，并且都是抱着资金来的。

　　发展到今天，重庆奇火锅已是重庆火锅协会的副会长单位，在主城区，上千平方米营业面积的火锅店开业的就有3家，还有两家即将在沙坪坝开业，同时拥有一家食品加工厂，一家火锅研究所。余勇称，奇火锅的发展重点下一步将从依托旗下的火锅研究所，让火锅在味道不变的前提下更多的保持菜品营养，目前已经取得了初步的研究成果。余勇认为，发展才算刚刚起步，今后，还有很多的工作要去做。

　　当初，为了还清债务，余勇开始了自己的创业历程，而今天，他的债务早已还清了。

　　一个原因，小蛇演绎了蛇吞象的故事，

　　一个原因，成就了一个致富人生。

　　3、一步登天，闻达于世

　　吞掉大象，小蛇自然能够出名，达到意想不到的轰动效果。

　　企业也好，个人也好，之所以要“蛇吞象”，之所以以小博大，之所以渴望成功，在某种程度上，也是想要一步登天，成为世人瞩目的焦点。

　　香港电讯可谓是一个庞然大物，而盈科敢以其小小的“胃口”吞掉这头“大象”，最主要的目的就是为了一步登天，闻达于世。

　　盈科“吃下”香港电讯

　　到2000年为止，可以称得上亚洲历史上最庞大的一宗并购案——盈科数码动力合并香港电讯，在2000年12月变成了现实。作为香港电讯最大股东的英国大东电报局同意接受盈科的并购建议，以350亿美元的价格，将其持有的54％香港电讯股份转让给盈科，从而结束了这场历时一个月、曾出现不少反复的争夺战，香港电讯的最大股东毫无疑问就是盈科数码了。

　　盈科与香港电讯合并后，为这个新的公司起了一个PCCWHKT的名字，其市值达到700亿美元。盈科以小取大，成为香港电讯最大的单一股东，取得控股权，这是商业领域中成功的“蛇吞象”个案。这次收购使得近年来在香港创新科技领域异军突起的盈科数码动力，登上了新的业务高峰。舆论指出，李泽楷投资盈科及盈科取得的成就，已成为发展创新科技的典范，无疑，李泽楷的这次成功的“蛇吞象”运作，将为那些有志于献身资讯科技产业的新一代的企业家提供了可以借鉴的成功经验。

　　为了将香港电讯这个“美人”娶回“家”中，盈科不惜向银团借贷100亿美元，充分显示了其志在必得的姿态。盈科并电讯，开创了以小并大、以年轻并年长、以虚拟并实体的先河，与美国在线并时代华纳有相类似之处。从市值来说，盈科是2180亿港币，香港电讯是3150亿港币，这就是“以小并大”。再从两个公司的历史发展来看，至2000年12月份，盈科上市才10个月，而香港电讯却是一家百年企业。至于虚拟并实体就更令人瞩目了，因为盈科的膨胀，始于资讯科技概念，实质上并未有真正的盈利，但市值已迅速增大到非要有盈利和实体支持不可。并购香港电讯之后，盈科正好可以壮大其自有的资产，将空泛的概念变为现实，从而达到虚拟与实质的结合，将市场效应发挥到更佳的状态。

　　将香港电讯并入旗下之后，盈科摇身一变，成了一家市值超过700亿美元的宽频互联网供应商，不单拥有互联网内容供应商（ICP）和互联网供应商（ISP）这两种身份，而且手上更拥有330万个电话用户、100万个手提电话用户、40万个互联网用户、9万个互动电视用户和2．2万个宽频用户，成为中国香港特别行政区内举足轻重的互联网巨头。通过这次购并，盈科可利用其在互联网内容上的优势，迅速发展。所以市场上有不少人估计新公司在今年内市值便可超过1000亿美元。除了可以在香港加速占领宽频互联网市场外，盈科还可以依赖香港电讯的海底光缆，全力开拓国际上的业务空间。

　　这一引人瞩目的“盈科现象”给人们带来了很多的启示。盈科并购香港电讯之前，只是一个市值还不足一亿港元的上市公司，并没有任何实质性的业务。自盈科推出发展香港数码港计划，并成功借壳上市之后，短短数月间，“盈科概念”便成为香港股市一颗闪亮耀眼的新星，股价由最初的0.68元迅速飚升到现在的20元，市值也已经上升到2000亿港元。值得一提的是，盈科这次成功购并香港电讯，除了一步登天之外，还有另外一个特殊的意义，那就是：通过这次购并，盈科已顺利完成了“虚拟概念”向“实质经济”的转型，不仅可以为社会提供实质效益，也可以为市场提供实质服务。盈科数码动力崛起与发展的经验，相信也将成为“科技概念股”和“网络股”在今后的一段时间内努力发展的方向。

　　完成这次购并之后，整个亚太地区的互联网及电讯业务的格局毫无疑问地会发生变化，南北对垒的局面将逐渐形成。北方由盈科联合日本光通及英国大东电报的联盟，占据东北亚的庞大市场，而南方，其“势力范围”则由新加坡电信联合雅虎及新闻集团“瓜分”。

　　如果以经济实力来分的话，自然是北亚占据优势地位，但南亚在澳大利亚的市场潜力支持下也不容忽视，将来的胜败目前还无法定论，其很可能取决于谁能最先进入中国的内陆市场，谁可以最先冲出亚洲、进军欧洲。

　　不管将来会面临什么样的发展局势，有一点可以肯定的是，盈科神话将会继续，而且它还将走出香港，成为一个区域性的神话。

　　一家私企，在三年之内吞掉了四个国企，其胃口真是不小，而其目的同样是为了壮大实力，称雄业界。

　　私企“大成”蛇吞象，三年“吃进”四国企

　　2003年8月14日

　　在短短的三年时间内，一家位于张家港的名为大成纺机公司的私营企业，吞下了资产数倍于己的4家国有大中型企业！在这个传统产业领域，“蛇吞象”的新经济理论可以说是得到了充分的展示。

　　通过大规模低成本资本运作，大成纺机公司形成了从二手纺机调剂、纺机制造、羊毛交易、洗毛、毛纺、染整的完整产业链。

　　在1996年，一位名叫陈斌的张家港人注册了大成纺机有限公司，专门做纺机设备调剂的经营生意。当时，一些国有大中型纺织企业由于机制、经营方面的原因濒临倒闭，一些老的纺织基地需要结构调整。与此同时，许多地方还在上马毛纺项目，设备的需求量很大。大成纺机瞄准了这个市场空间，开始从事二手纺机设备购销，设备主要来源是破产、转型企业或经营不善企业的闲置设备。在许多次的由购中，大成纺机一次又一次地击败国内外的同行，成功地收购了章鹿集团洗毛厂、华纶纺织厂、哈尔滨毛纺厂、桂林毛纺厂等大中型国有企业的全部机器设备，并在很短的时间内将这些设备快速变现，加快了资金的周转速度。大成也从最初的一个名不见经传的家庭作坊迅速跃升为全国知名的二手纺织调剂业龙头。当时，大成的收购目标还仅仅是国有企业的存量设备资产。

　　在2000年以后，大成纺机开始真正掀起了大规模兼并国有纺织企业的浪潮。大成在收购破产国企设备时发现，很多优质资源，如大批熟练工人、现成的厂房和销售渠道等，常常得不到好好利用，十分可惜。而大成本身也正处在产业结构调整时期，急需寻找新的利润增长点。在毛纺行业跌打滚爬了好几年之后，大成认识到，做生不如做熟，于是就萌发了低成本兼并向毛纺业延伸的想法。

　　有了这个想法之后，大成很快地就付之行动，在2000年，大成整体收购了张家港盛昌毛纺公司，重新注入优质资产，形成了5000锭精毛纺的生产能力，但投入的收购资金还不到新建同样工厂的一半，同时还有大批的熟练工人随时可以投入生产，兼并的低成本得到充分实现。此后，大成又成功地整体并购了河南最大的毛纺企业――三毛毛纺有限公司和全国同行认可率最高的广东新会毛纺厂，并在新疆成立了大成毛纺公司，就地收购优质羊毛，就地加工。短短的3年时间内，大成先后兼并的国有企业就达到了4家，据说，就连其现在设在张家港市区的公司总部也是通过“兼并”得来的。

　　通过这一系列的大举并购，大成的纺织企业已经遍布全国各地，生产布局相对合理，综合竞争力大大提高，迅速形成3条洗毛生产线、6个台套制条设备、25000锭精纺和180万米精纺面料的生产能力，其实力大大膨胀。

　　同其他“蛇吞象”的目的一样，冠捷科技吞掉飞利浦的OEM显示器业务，同样是为了实现其在业界地位的飞速发展。

　　冠捷科技也玩“蛇吞象”

　　2004年，继联想集团斥巨资收购IBM的PC部门之后，在中国的IT业，又出现了一次跨国大并购的事例。

　　飞利浦“下嫁”冠捷科技

　　2004年12月份，又一手机巨头飞利浦同冠捷科技在荷兰共同向媒体宣布：冠捷科技将接收飞利浦现有9.3亿美元的OEM显示器业务。另外，飞利浦还将价值约10.7亿美元的飞利浦自有品牌显示器与平板电视制造业务外包给冠捷科技。到2005年中期收购完成后，冠捷科技将超过三星，坐上全球个人电脑显示器制造商的头把交椅，其每年的产量将超过3500万台。

　　按照双方的协议，冠捷科技将定向发行15%的新股和15%的可换股公司债券给飞利浦，飞利浦将持有这些股份和债券，整个收购的总价值为3.58亿美元。

　　在协议中还说到，在未来，飞利浦将改为专注中、高端平板电视的开发和制造，而注入冠捷科技的除了飞利浦营业额约为7亿欧元的OEM显示器业务资产外，还包括飞利浦营业额约为8亿欧元的自有品牌显示器与低端平板电视的外包业务资源。收购完成之后，冠捷一下子便拥有了飞利浦显示器和平板电视在中国苏州、东莞和匈牙利、巴西的4大制造基地以及约1700名飞利浦员工。据称，飞利浦的注入资产价值相当于冠捷科技扩大市值后的30%，并购之后，冠捷科技将发行15%的新股。

　　冠捷科技的主席兼行政总裁宣建生博士声称，并购之后，在2005年，冠捷的营业额将达到50亿美元。在他看来，联合飞利浦还将使冠捷科技的生产线扩充到无线、多媒体和娱乐产品领域，而通过同飞利浦产品线的整合，估计在3年后整合的协同效用将达到1亿美元。在一年到一年半的时间内，冠捷将会把这些整合任务全部完成。

　　宣建生博士还指出，双方结盟后，冠捷科技不仅将一跃成为全球最大的电脑显示器生产商，而且还可以迅速转型切入成长中的平板电视市场。

　　与全球排名第四的手机巨头西门子相比，明基自然要弱很多，然而，收购西门子的手机业务以后，明基却可以一步登天，完成一个飞跃式的发展，何乐而不为呢？

　　明基收购西门子手机业务

　　在TCL集团向外界正式宣布其收购阿尔卡特的手机业务之后，在全球排名第四的手机巨头西门子也决定通过出售手机部门给明基，以剥离这个导致该公司出现高额亏损的“烫手山芋”。

　　在2005年6月7日的下午，西门子中国公司正式向媒体发出新闻稿，宣称明基集团将整体收购全球6000名员工在内的所有西门子手机业务，这项交易预计将在西门子公司2005财年的第四季度内，也就是2005年9月之前完成。

　　西门子忍痛退出

　　在这次的收购决定通过之后，西门子手机业务的全部部门和员工，包括在中国的手机部门——上海西门子移动公司和下属的1000多名员工，将全部成为明基公司的成员。

　　从西门子公开的并购资料中可以看到，明基收购西门子的手机业务之后，新部门的总部将位于德国慕尼黑，明基将被允许使用西门子品牌5年，同时，西门子将投资购入明基集团价值5000万欧元的股份。

　　据悉，明基将以税前3.5亿欧元(约合4.29亿美元)的价格完成对西门子手机业务的收购，而西门子收购明基价值5000万欧元（约合6151万美元）的新股，将持有明基2.5%的股份，成为明基的战略投资者。

　　双方签约以后，从2005年10月1日开始，明基可以在18个月内使用Siemens品牌，同时可以使用双方的联合品牌BenQSiemens品牌5年，届时，明基可以在一定时间内，同时持有BenQ、Siemens及BenQSiemens三个手机品牌。

　　明基“一步登天”

　　西门子中国公司声称，通过这次收购，明基将成为世界领先手机厂商之一。

　　西门子中国公司表示，在收购完成后，明基除了将获得西门子全球的手机品牌外，还将得到西门子分布在欧洲、美洲、亚洲的全球生产基地，同时，西门子在全球的客户基础也都将划归到明基名下。

　　实际上，通过收购西门子，作为中国台湾地区内最大的手机代工企业明基，得以摆脱长期为摩托罗拉、西门子等全球巨头“打工”的现状，一跃成为排名仅次于诺基亚、摩托罗拉和三星的全球第四大手机厂商。

　　从西门子和明基各自公开的财务报表中可以看到，截至到2004年9月，在2004财年，西门子一共销售5100万部手机，而明基的手机销售数量则为1550万部，但其中相当数量是为其他品牌代工的产品。双方预计，合并以后，明基每年的手机销量有可能达到5000万部。

　　2005年5月27日，明基才刚刚将大陆手机市场的手机牌照拿到手，正式获准在大陆销售其“BenQ”品牌的手机。而明基董事长李焜耀也感叹，在代工业务和海外市场都有不错表现后，尽快进入大陆市场就成为明基的一个最大目标。

　　在拿到在大陆生产手机的牌照后，明基台湾总部给明基集团副总裁、负责大陆手机业务的“总管”黄汉洲定下的任务是：2005年要在内陆销售100万部手机，但在这次“蛇吞象”的收购完成之后，仅仅西门子的手机，在中国内陆的销量就很有可能突破100万台。

　　除了可以获得现成的市场份额，通过这次收购，明基还可以扩大在大陆的手机产能。此前，明基网通事业部经理陈吉曾透露，明基在苏州的手机制造基地，年产能约在720万部左右，而并购西门子的手机业务以后，如果满负荷生产的话，单月就可以达到300万部的产能，几乎是以前年产能的二分之一。

　　再来看看航运业的这个“蛇吞象”的故事，同样是为了一步登天，闻达于世。

　　航运业界演绎“蛇吞象”鄂州最大航运公司被整体并购

　　在2005年的8月份，按照以等额资产承担等额债务的形式，湖北省鄂州市一航运公司以零净资产协议转让给鄂州市金航集货运输贸易公司。鄂州市金航集货运输贸易公司承担原鄂州市一航运公司负债4965.4万元，其中包括企业改制和职工安置费用1056.1万元，并承诺安置原企业全部职工。产权转让完成以后，鄂州市第一航运公司将被注销关闭，从而，在鄂州市的航运业界上演了一幕颇具戏剧性的“蛇吞象”故事。

　　鄂州市一航运公司是鄂州最大的航运公司，它以船舶货物运输为主，同时兼营船舶修造、货运代理、黄砂销售、救助打捞、港口服务等项目，是家综合型的水运企业。鄂州市一航运公司近年来因水运疲软、市场开发不够、负债沉重、历史包袱大等原因，导致公司经营出现困难，逐步成为鄂州市一家特困企业，被鄂州市列为重点改制企业。此次经营权的转让，严格按照鄂州市委、市政府关于国有企业改革的政策规定进行，实现了产权主体民营化、职工身份社会化，改制以后，企业将按照现代企业制度的要求，建立科学的法人治理机构和合理有效的激励机制，从而有效地规范公司的运作，提高公司的工作效率，增强公司的竞争实力。

　　鄂州市金航集货运输贸易公司是一家民营企业，它就脱胎于鄂州市一航运公司这个母体，该企业主要从事水上货运代理工作，法人代表是原鄂州一航运公司职工，发展壮大起来以后，鄂州市金航集货运输贸易公司最终凭借过硬的实力并吞掉了鄂州市一航运公司，演绎了“蛇吞象”的故事，从而一跃而为鄂州航运业中的“大哥大”。

　　为了一步登天，为了一鸣惊人，为了成为业界霸主，小蛇自然不会放掉吞大象的机会。