人员做对了，我们奖励错了?
A企业是沿海一家从事相关多元化的企业，产业跨度从食品、药品、保健品等领域。这些年企业一直高速发展。但最近老总却感觉企业出现了很多问题，主要是企业销售增长趋缓甚至停滞，应收帐款举高不下;走货量很大，但利润很薄;销售费用直线上升等等。最近一件事成了企业要实施变革的导火索：两个业务人员（张三和李四）都实现了下达的销售目标，受到了奖励，而王五没有完成预定目标，受到了处罚，这在企业以往是顺理成章的事情，但是王五却提出了强烈的反对意见……
通过对三个人业绩的详细了解，我们看到了另外一个完全不同的结果：张三处在一个高速发展的市场，他几乎不费吹灰之力就完成了目标，事实上，他应该完成的更好，因为竞争对手的市场增长率要比他的高很多;相对来说，李四完成的就比较辛苦，由于其所在的市场遭到突如其来疫情的无情打击，市场全面萎缩，他还是竭尽全力完成了销售指标，只不过他的业绩完成是暗中鼓励经销商低价倾销、大力冲货而实现的。而作为一个唯一没有完成业绩的王五来说，他的市场是一个最难啃的骨头，当地市场已经区域饱和，竞争高度激烈，王五通过对市场进行精耕，加强对经销商的服务，以及开展了几个卓有成效的促销活动，避免了公司销售额的持续下滑状态，相比来说，竞争对手的业绩是直线下滑。
通过对事实真相的分析，毫无疑问，王五是企业中最该奖励的人，张三和李四不仅不能受到奖励，而且应该受到惩罚，但是究竟是什么原因导致人员做对了，而企业却奖励错了?
考核，我们应该奖励什么?
通过我们诊断发现，支撑该企业高增长的一个重要因素是它的考核制度，企业一直把业绩作为主要的考核标准。人员业绩与薪酬直接挂钩，多劳多得，企业英雄一直是企业极力追捧的对象。企业老总也一直强调：只以结果论英雄，只讲主观不讲客观。我们的分析发现，成也萧何，败也萧何，正是这个成就了企业以往辉煌的制度，导致了企业今天问题的出现。导致了奖励结果同企业的战略意图背道而驰，具体表现为：
重视业绩而忽视总体表现：以业绩作为考核主要依据，这样无可厚非，但过分重视业绩而缺乏系统考虑，就会得不偿失。考核什么，得到什么。鼓励短期、局部和战术性的行为，员工就会关注眼前容易出业绩的工作，产生捞一把就走的短期心态，从而忽视那些对企业未来发展有重大意义，但不易很快见到效果的工作，如新市场开拓、新产品推广、客户维护等。该企业之所以出现大的波折，一个重要原因是--为了迅速提高收入，业务人员盲目向经销商铺货，低价走量;这样虽然销售额很大，但最后反而是利润很低甚至亏损。这样做，实际上是透支了企业未来的发展能力。
重视结果而忽视过程：仅仅表扬业绩好的，没有分析业绩不好的原因，问题由此而生：人员是否真的尽心尽力，克服困难险阻实现目标?还是随波逐流，跟随市场的发展而坐收渔利?还是以牺牲企业长远利益为代价，进行掠夺性开发而获个人私利?由于该企业领导没有及时了解人员的真正问题，这样虽然考核了，问题依旧得不到解决，随时威胁着企业下一步的发展。但可悲的是，错误的反馈就是默认人员的不良行为，调查发现，该企业很多人都知道问题所在，但彼此心照不宣，因为问题公开后影响自己的业绩。同时，考核导致同事成了竞争对手，业务人员普遍不愿意分享彼此的经验和成果，团队关系紧张、冷漠。
因此，当企业出现普遍性问题时，先不要责备人员做错了什么，要先问一问企业的制度导向有没有问题，错误的激励会导致错误的结果。
如何甄别出真正的人才?
通过与老总、各级人员的深入交流，我们得出了共同的结论：员工的行为取决于考核的标准，要改变员工的行为首先要改变考核的标准。要从关注员工过去能够创造什么价值，转向未来的价值创造能力，通过考核发现企业和人员问题，实现二者的可持续发展。为达到此目的，我们采取了两管齐下的措施：一是考核标准全面系统;二是绩效过程公开透明。
通过目标设计，让真正人才脱颖而出
1 考核目标要根据企业，目标要全面系统，长短结合;不仅有销售目标，还要有发展目标，服务目标。要把战略目标有效的分解到每个人员身上，让战略与每个人员休戚相关。为此，我们在业绩考核中增添客户开发指标、市场调研指标等，这样就更全面反映一个人的业绩。同时，能力态度也要考核，定期对人员的态度能力通过360度反馈，保证人员又红又专。如果态度能力不达标，就无法获得、培训等。这样就有效的遏制了人员的不良倾向，如李四的冲货行为。当然，作为业务人员来说，完成业绩是其关键职责，这方面的考核权重仍占相当比例（如下图所示,业务人员的考核目标组成）。
2 考核指标明确细化，不仅有结果指标，还要有反映过程的指标。如针对业绩考核目标，除了销售、服务和开发大类指标外，还对大类指标进行分解，增添如新产品/新市场销售额、客户保持率、销售利润、市场调查报告等细化指标。通过指标考察，同时还能发现许多销售中的潜在问题。如销售金额通过客户定单来反映，如果销售人员的定单数目多但是平均金额少，说明他把大量的时间用于访问小顾客、赢利性差的客户上，他的销售和服务技巧不到家，人员销售利润的高低则反映了其销售效率的高低。通过各个指标相互验证，就有效克服了惟业绩独尊状况，全面验证人员的真实水平。
3 目标要根据实际情况来确定，因地制宜，不搞一刀切。如上述三人的情况，我们进行了如下设计：（1）根据不同地区的实际情况设计不同的难度系数，同样的销售额，张三需要完成10万元才能达标，而李四需要5万元就算优良（2）根据不同地区的实际情况考核重点也不一样，如经济高速发展地区，侧重销售额、市场份额;而销售萎缩地区，保持市场份额、货款回收率就成了其关键业绩指标。通过这样的设计，配之相应的薪酬奖励，保证了目标的公平性，人员不再为争抢好市场、好区域而吵的不可开交了。
通过绩效反馈，甄别真正的人才
考核只是业绩管理中的一个环节，该企业以往的忽视了绩效沟通反馈过程。管理者应该清楚：部属哪些人是真正靠努力完成目标的，哪些人只是运气使然而已。为此，我们为该企业设计了绩效反馈系统。该系统包含以下四个方面：一是制定目标的反馈;二是执行目标的反馈;三是检查目标时的反馈;四是问题改善反馈。四个方面相互配合，层层递进，从而为企业甄别真正的人才提供第一手资料。下面是四阶段绩效反馈的要点。
目标制定反馈：在此过程中，除了目标需要双方讨论，让下属确认签字确认。这时需要注意的是：主管要倾听部属完成工作的思想、方式和方法，看看其有没有独特的创意，实施策略是不是符合企业原则。这个阶段通过对人员的目标实施的设想，主管就可以对部下的才干有一个初步的检验。如果部属步骤清晰明确，措施全面可行，这样的人才就有可能是企业的后备人才。如果人员对工作方法说不出个一二三四来，结果业绩完成很好，十有八九是撞了大运，而这样的人才是不能堪当大任。
目标实施反馈：主管除了传授工作机宜，与人员共同探讨目标实施方法，解决人员出现的问题外，主管还要在人员工作过程中不定时检查反馈，检查人员是否按照预先计划或方针行事。通过检查，及时纠正人员的不良行为或者是错误的工作行为，对出现不良后果的苗头要及时踩刹车，否则，等到事后算账，“船到江心补漏迟”。人员是否按照方针和原则来踏踏实实的完成目标，还是夸夸其谈，两面三刀，这就成了检验人员真实水平的又一个重要方式。
绩效面谈反馈：要系统了解人员在工作中碰到的各类问题，人员对问题的处理办法，完成目标的方式方法等。通过反馈，了解人员的真正问题所在，是能力不足、态度不够，还是机遇不好等。同时要进一步分析，能力不足主要表现在哪些方面，是缺乏知识、缺少培训还是缺少锻炼机会;态度是因公司原因还是个人员原因等等。通过绩效面谈，了解哪些人在困难面前灵活机智，点子层出不穷;哪些人能够始终如一、高质高效的完成任务?哪些人在挫折前面自怨自艾，一蹶不振等，这样就更深一步了解人才，甄别人才。
问题改善反馈：对于绩效面谈中出现的问题，主管还要进一步进行追踪，看看人员是否真正采取措施予以纠正，并创造性的提高，在困难挫折面前快速成长;还是当作耳旁风，同样的错误一犯再犯。问题改善反馈通常不会单独进行，它贯穿于目标完成的全过程。通过了解人员的问题改善状况，了解人员的进步收获，真正的人才又会更近的走进视野。
绩效反馈四阶段要点：
绩效反馈中，主管的作用至关重要，这就需要主管改变角色，从监督者、甩手掌柜过渡到员工的教练、辅导者，帮助下属真正成长。为了保证绩效反馈的有效进行，我们提前对主管进行相关知识培训，同时把绩效反馈内容作为主管的一个考核指标，通过检查绩效访谈纪录、问题改善纪录、进行人员满意度调查等，对主管称职能力也有了一个清晰认识。
如何处理已发生问题?
针对企业已经出现的上述情况，张三和李四都实现了预定目标，而王五没有完成，但事实证明只有王五该奖励，这时企业应该怎么办?我们给企业出的措施是：该奖励的继续奖励。因为企业制度制定在先，这样可以保证公司制度的权威性，但是下不为例。同时向员工说明，王五的行为值得表扬，由于制度的不合理导致了其没有得到合理的评价。因此，企业对考核制度重新设计和改善，重新修订目标和考核辅导方法就顺理成章了。通过新的考核制度让员工认识到，完成目标需要靠个人的努力和真本事，不是靠运气和投机取巧，饮鸩止渴和掠夺性市场开发行为不仅得不到表扬，迎接他的是严厉惩罚。
企业新的考核制度运行几个月后，困扰老总的问题逐步得到了解决，企业的效益重新迈上了新台阶;同时，考核也让一些真正的人才脱颖而出，现在，该企业人员开展业务不仅考虑销售额，而且能系统的思考工作能否给企业带来长期价值，人员和企业双双得到进步。
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