不管是创业阶段还是守业阶段，企业的人力资源储备以及团队协作都是核心问题之一，很多创业失败或者是运营管理之中最大的风险，就是团队协作之间的风险。
既然是创业团队协作就不能不考虑一些禁忌的问题。经过研究，我们发现企业团队协作假如规避如下的九大禁忌，就可以尽量避免很多不确定性的风险。
首先是要聚焦，而不要分散。
所谓聚焦就不单纯是注意，而且是排除干扰。
在立项的时候，不要主次不分。而且需要在事件上聚焦，在解决问题的特定时候聚焦。不仅在自己工作的时候聚焦，更需要在开会协调的时候的聚焦。
每次开会都要有前期准备，并直至达成既定成果。设定会议商讨机制，提出所商议的问题并在会议中必须有一个结果。时间周期的设定与考量，工作内容规划与落实，会议沟通的议题，由执行团队制订，并由内部会议讨论。
把要讨论的内容聚焦，相关议题在开始之前就罗列出来，通常议题均须提前至少三天进行公示。让每个人都有时间充分考虑各方面所涉及的因素与内容。
与会的决策人不单纯是一个表决器，而且需要为以后的一切相关执行亮绿灯，提供便利条件。力求将达成一致的东西形成文字，并确定下次会面商谈的时间、地点和议题，让沟通更有连续性。
简单地说，开会有开会的约法三章，事情没有解决之前就不能停下来。对达成结论的东西，允许申辩，允许反复讨论，甚至推倒重来，但不能议而不决。
关于开会，曾经有专门的主题论述过，在此不再赘述。
其次是注重全局性与战略性，不要因小失大。
这需要在方向性上与委托人之间达成共识，决策要充分尊重执行者的意见。因为执行者所面对的艰难和拒绝，所承受的压力是决策制订者难以想象的。
所以在特定项目上，执行团队拥有无可争辩的话语权，特别是在目标设定，关键环节的技术性把握方面，执行者的意见都需要得到优先尊重。
再次是在推进的时候，不要求全责备。
只有在推进的过程中，才发现自己所做的事情不仅不完美，甚至可谓千疮百孔，体无完肤。总是会有一些自己事先没考虑到的因素会阻碍前进。所以假如希望在万事俱备的时候再去推进，那么那仅有的一点东风，也会消失，并让自己前功尽弃，精心进行的前期准备毁之一旦。
第四是在推进的过程中，不要人为设定先决条件，并节外生枝。
阻碍一件事情成功的因素已经太多了，如果在内部再自行设定门槛，所以内斗将耗费巨大的精力，无异于自杀。而只有在自己能掌控主动权与节奏的事情上积极推进，才能尽量把主动权掌握在自己手中。
在做取舍的时候，多问自己一些自己的冲动的强烈程度的问题。
不要在如下这些层面上的事情有所混淆：应该（should）、需要（need）、必须（must）、不得不（haveto）、愿意（will）。不同层级的迫切程度自然有所不同，所以在企业成员之间制订目标、方案与关键节点的任务管理的时候，更重要的是工作内容与层级的划分。
第五，在利益面前不要执行双重标准。
其实每个人都有双重标准的倾向性。从别人那里算计利益的时候，总是倾向于多算并先行支付；而自己需要给别人出让利益的时候，却是倾向于少算，而且支付时间朝后延续。
趋利避害是人的本能，不是劣根性。解决方法是需要换位思考，从对方的利益角度多考虑一些。在利益面前，多为别人去考虑。
第六是，不要在成本上划分彼此。
所有成本都是共同担当的，所以推卸责任是让彼此疏远的行为。
第七，不要把预期利益模糊化，而要把目标与预期目标的实现周期清晰化。
需要有数量上的描述，有关键的时间节点，有承担主要责任的人，有负责执行与冲锋的团队。
利益是必须放在明面说的，所涉及的主要因素包括：争取的目标，达成的结果，在其中取得的合理份额，支付和分配的时间与比例，提前支取会导致哪些方面的损失，如不提前支取，所共同面临的问题如何解决。
第八，在协作的时候，不要紧盯伙伴的短板，要善于发现并发挥其所长。
把人用错了地方，不仅是对对方的浪费，更是为自己埋下隐患。把人用在能发挥其最大价值之所在。才是在人力资源方面最为有效的投资。
第九，不要逃避争吵与公开发泄不满。
没有任何两个人会是完全志同道合的，更多的是求同存异。
为了实现自身的利益而隐忍，引而不发的害处更大。不发的忧患往往更值得恐惧。也只有所有的事情，所有的不悦都放在桌面上，透明、公开，才不会成为定时炸弹。
其实很多矛盾都是源自误解，但误解不表达出来，就永远是误解，而且积重难返，再到试图补救的时候已经是危险的倒计时，无法回头了。
有意见不藏着掖着，也是给对方一个申辩与澄清的机会，于自己是得到缓解，于对方是给予宽容谅解。共同塑造一个坦率面对的环境。
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