主动管理融资类业务组织架构和激励机制的创新分析
主动管理融资类业务的典型特征
主动管理类融资业务，即私募投行业务，是指信托公司作为受托人，在尽职调查、产品设计、项目决策和后期管理等方面发挥决定性作用并承担主要管理责任的营业性信托业务。该类业务通常以资金需求方的融资需求为驱动因素和业务起点，以寻求信托资产的固定回报为信托目的，主要将信托资金运用于特定项目或主体，索取融资本金和利息。该类业务的典型特征主要有：
1. 信用风险为主要风险特征
主动管理融资类业务的主要风险特征为融资人的信用风险，为了控制信用风险，信托公司在展业过程中更加注重融资主体和融资项目的经营、资质、背景和信用等，主要增信的手段为抵质押和担保。
2. 体现为债权和债务关系
信托公司具有发放信托贷款的资格，信托公司通过信托计划将所募集的资金主要是以贷款或债权等形式发放给融资方，信托计划和融资方是直接的债权债务关系。带有回购、回购选择权或担保安排的股权融资型信托计划本质上仍是债权债务关系。传统的主动管理类融资信托主要包括受托人主导的信托贷款、带有回购、回购选择权或担保安排的股权融资型信托、信贷资产受让等。
3. 收入来源为利差收入
主动管理融资类业务的盈利模式主要为融资方支付给信托公司的利息与信托公司向委托人支付的收益之间的“利差”。信托公司若想做大该类业务，必须依赖规模的扩张，并伴随着信用风险敞口的增加。业务规模越大，信用风险防控要求更高。
随着中国经济由高速增长阶段进入高质量发展阶段，信托公司主动管理融资类业务展业压力显著增加，未来将向真正的私募投行承销业务转型。目前，已有6 家信托公司获得了非金融企业债券承销资格，我们也将承销业务纳入主动管理融资业务范畴一并分析。
主动管理融资类业务组织架构和激励机制典型案例
融资类信托业务是信托公司的传统业务，以信托公司最具有代表性，我们以平安信托为例探讨组织架构演变带来的绩效影响。平安信托的组织架构在市场外部环境和公司内部变革的共同推动下，由部门扁平化管理逐步演变为完全的事业部制。
1. 发展早期以小部门制开展业务
在公司发展早期（2010 年），平安信托将整个前台业务体系按照资金和资产端大概分成了财富管理和非资本市场投资两大板块。财富管理板块下设7 个部门，分别针对机构客户和私人客户分类经营，并设置产品研发部负责将客户的需求与产品形式进行匹配，并设置了信托业务核算部作为运营的中后台部门。非资本市场投资板块下设7 个部门，主要根据业务领域进行区分，突出专业化分工，如基建投资部、物业资产管理部、物业投资部等。2012—2013 年，平安信托在前两大板块的基础上增加了信托业务板块，并以“信托业务事业部”命名，事业部下分设信托业务部、投行业务部、业务管理部三个部门；同时，原来的物业投资部门正式更名为“物业投资事业部”，事业部下大致根据前后台性质区分出了物业投资部（前台）、物业资产管理部（前台）、策略研究以及综合管理部（中后台）。这两大明显的变动，成为了平安信托日后向精准化事业部制方向发展的开端。
2. 由小部门制向事业部制探索转型
2014—2015 年是平安信托组织架构和激励机制重大变动的两年。2014 年末，平安信托开启了公司的全面改革，内部组织架构出现重大改变。平安信托将自己定位于全方位的投资金融综合服务提供商，制定五个核心发展战略，分别是资产管理、私募投行、交易金融、股权投资、财富管理，一改平安信托以往“小前台，大后台”的架构模式，筹建多个新事业部，信托业务事业部一分为二，事业部下的投行业务二部其级别被提升为一级部门，筹建为投行业务事业部。经过一系列调整后，平安信托的多个部门已具备了事业部制的雏形。
3. 大事业部完全成型
2016—2017 年，随着业务类型的不断演化并向更专业化的方向发展，平安信托整体的组织架构自然而然地形成了按专业领域分事业部制管理的模式，形成了财富管理、PE 投资、地产投资、基建投资、资本市场等专业化板块。整体组织架构基本向事业部制转型完毕。
主动管理融资类业务组织架构创新的思考和设计
国内开展主动管理融资类业务的机构主要有商业银行、信托机构和证券公司，传统的主动管理类融资业务主要涉及商业银行及信托公司，企业直接融资业务（投行业务）的参与主体则主要是商业银行与证券公司，是信托未来的转型方向。
1. 分地区、分行业式的扁平化部门制组织架构
分地区、分行业制是指根据地区或行业的划分维度，将主动管理融资类业务融入不同地区或是不同行业的分部中，建立扁平化部门制组织架构。目前国内商业银行和证券公司已经较少单纯采用此类结构，但对于部分擅长于传统贷款类业务的信托公司而言，这种架构仍为主流。此类组织架构设计的优点主要在于，各分支能抓住各区域、各行业的业务机会，制定针对性策略。缺点在于，资源散落的情况下不利于整体把控，对于需要整体资源调配的创新主动管理类融资业务而言，此类组织架构设计适用性有限。
2. 专业化的事业部制组织架构
为了更好地对重要业务单元进行有效控制和业绩考核，许多证券公司对经纪业务、证券投资/ 自营业务、投资银行或资产管理等采用事业部或者类事业部。对于主动管理类融资业务来说，此类组织架构意味着将主动管理融资类业务单独设置专门部门，其优势在于有利于专业化的积累以及业务的快速做大；但劣势在于，单独成立一个部门有可能导致该事业部与公司整体氛围、其他事业部之间的割裂，早期不利于信托从业人员整体综合服务能力的提高。
3. 跨部门协调的类矩阵式组织架构
综合考虑功能性定位与区域性定位，在设置各分支机构独立开展业务的同时，由总部来协调内部资源，避免过度竞争与资源浪费。目前在业务较为复杂的商业银行中，主要采用该类矩阵式的结构。这种组织架构形式兼顾了集权与分权，可以促进跨部门、跨板块的协调，采用双重乃至多重维度，对组织架构进行整合。适应性强，机动灵活，富有弹性。既利于专业团队管理，又利于加强团队部门协作，充分利用资源。目前某些信托公司正在探索这种方式，但对于创新类业务而言，采用灵活的矩阵结构在研发阶段尚能扩张，一旦该类业务形成规模，便可能造成参与链条上一岗多职，精力过度分散的情况，同时管理难度也明显加大。
4. 主动管理融资类业务组织架构思考
根据课题组对68 家信托公司的调研，82%（56 家）的信托公司的主动管理融资类业务依然采用扁平化部门管理的模式。究其原因，目前信托公司的融资类业务依然是以传统的信贷类业务为主，中后期运营压力和团队资源配置压力相对较小，能够适应以部门为单元的组织架构；此外，少数公司开始设立类似“业务总部”的架设于团队之上的部门，统一协调内部资源，并且各团队之间可以互相匹配资源，已具备了类矩阵式组织结构的大体雏形；另有12%（8 家）的公司的主动管理类业务目前虽仍采用扁平化部门管理方式，但已开始逐渐尝试事业部制；仅有5%（4 家）公司的主动管理融资类业务采用了事业部或准事业部的结构，。
债券承销业务是信托公司未来重要的发展方向。从组织架构来看，目前信托公司承销业务存在无法有效的调配公司整体资源、难以突破信托公司债券承销业务专业技能短板、难以在短时间内难以形成规模效应方面的困难。信托公司主动管理类融资业务，尤其是承销类创新业务，在组织架构上应采取分“两步走”的方式：短期参考类矩阵制架构，通过“业务总部”角色的引领性协调，发动各业务部门广泛地参与；长期则采取专业化管理，建立专门大部门制管理，强化专业能力和资源协调效率。
主动管理融资类业务激励机制创新的思考和设计
1. 主动管理融资类业务现有的三类激励类型
主动管理融资类业务薪酬机制一般分为四个部分，固定的基本工资、与绩效相关的奖金、长期激励机制以及非现金福利计划，我们重点分析前两项。按照基本工资与绩效奖金的占比，可以分为三类模式。
（1）以基本工资为主的类型。此类模式下基本工资较高，绩效奖金占比较低，通常出现在集团或公司资源能力较强、系统建设运营完善的大型央企机构中。由于项目资源来源稳定，员工参与的工作内容以实施为主，较为固定，故以固定薪酬为主。该类型激励的优势在于可有效发挥整个机构在资金、信息以及客户等多方面的资源整合优势，且员工的业绩压力较小；但是缺点在于“大锅饭”导致员工探索创新的积极性与主观能动性不强，且员工的可替代性较强。调研发现，该类激励机制在当前的信托行业运用较少。
（2）绩效考核分成制。绩效考核分成制是指在给予一定的基本工资的基础上，考虑部门绩效及公司整体绩效，划定前中后台奖金池，并根据其他综合因素的考量予以奖金发放的一种薪酬机制。该模式考虑了业务发展的多个方面以及公司的整体业绩表现，是相对折中的激励方式，也是目前大多数信托公司对主动管理融资类业务采取的激励方式。从调研结果来看，应用该类激励机制的信托公司占据行业半数以上。绩效考核分成制优势在于对业务团队作出市场化的激励的同时，也适度考虑公司整体资源对业务发展提供的支持；劣势在于对于前中后台的分成比例在指定时的尺度难以精准把握，且对不同业务部门之间的业务特点的激励难以平衡，可能加重机构内部的资源协调与调配压力。
（3）类合伙人制。类合伙人制是最为激进的一种考核方式，多出现在民营、高科技（互联网）或处于快速成长期的公司中。以主动管理融资类类业务为例，类合伙人制指的是业务团队就利差收入与公司共同按比例分成，分成中也包含该团队的基本工资支出。此类方式最为贴近市场化运营，优势在于能够最大限度地激发业务团队的积极性；但缺点也较为突出，一是业务团队与公司之间的独立性较高，团队对公司的忠诚度和归属感都不够，业务团队对收益及风险的权衡未必满足公司整体的规划；二是部门之间存在激烈竞争关系，难以建立起与其余业务关联部门的协同关联，影响公司整体运行效率；三是存在过度激励的问题，导致业务团队追求更高的风险，给公司造成较大的损失。调研结果显示，该类主动管理融资类业务的激励机制在当前信托公司中有15 家运用，占比22%。
2. 信托公司主动管理类融资业务激励机制的主要问题
依据信托公司股东背景和管理资产规模的不同，信托公司大多采用“类合伙人制”和“绩效考核分成制”的激励方式。我们认为，对于主动管理融资类业务来说，“固定薪酬+ 绩效奖励”型考核制度较为合理，能够集有效激励与公司资源的统一调配于一体，但依然存在两个问题。
第一，绩效激励与风险约束方面不平衡。无论是传统的融资类业务还是创新的承销类业务，风险管理都与之形影不离，尤其是债券承销类业务，前期的尽职调查和中后期的风险监控，相较依托抵押物的传统信托贷款业务，对风险管理提出了更高的要求。但国内现行考核机制中还是以定量化为主，虽然有采用延期支付奖金、或是“综合考量”的方式考虑风险因素，但有效约束的效果有限。因此，需要进一步提升激励机制中风险因素的衡量维度，进行更精细化的管理。
第二，国内的激励机制中普遍缺乏科学性。目前信托公司的激励机制普遍较为单一，缺乏多层次、多维度的激励机构，科学性有待完善。如，对于所有员工的考核基础一刀切，不同业务类型同一种激励、缺乏长期激励等。这些在激励模式和支付结构设计中普遍表现出来的短视性，很难有效规避员工为追逐短期激励而牺牲公司长期利益的弊端。同时，在长期激励模块，国外金融机构可利用多元化的激励组合，如股票、期权等，而国内可用激励工具存有明显不足，无法通过多样化的方式保障员工能长期充分享受业绩增长带来的经济效益。
3. 信托公司主动管理类融资业务激励机制的思考
建议对于信托公司主动管理类融资业务建立以横向及纵向价值创造为核心的薪酬计量模式，兼顾以“风险有效管理”为核心的激励约束机制。
（1）分类考核，引入长期激励机制。考虑主动管理融资类业务线条上的价值创造过程，建议分岗位设置不同的考核标准，且引入适当的长期激励机制。以债券承销类业务为例，价值链上包括承揽人员创造的“收入价值”、承做人员所贡献 “专业价值”、营销人员贡献的“营销价值”等，分别进行考核激励。同时，除了现行的奖金分批、延期发放的方式外，应引入更多层次的长期激励方式。如果实施股权激励暂不可行，还可考虑参考国内部分保险公司的做法，根据当年的贡献值设定占薪酬包20% 的现金激励提存计划，或是参考某些基金的做法，采用的业绩考核的“532”制，当年业绩比重占50%，上年业绩比重占30%，上年业绩比重占20%；与大多数信托公司仅依据当年业绩进行考核相比，这种考核办法能激励展业人员更注重长期业绩表现。
（2）强化风险考量精细化，强调风控能力。对于传统主动管理类融资业务来说，风险控制指标主要包括“新增风险项目控制”及“存续风险项目清收”，对于即将展开的债券承销类业务来说，则涉及了“承销方信用风险”“定价风险”“操作风险”“法律及声誉风险”等更多因素。对于债券承销类业务，其价值链上还涉及“承揽”“承做”及“承销”多个主体。因此，建议对上述风险类别逐一赋予权重，且按照合适的比率在三个主体中分摊，在考核时精细化衡量。此外，对于重要岗位员工，建议将其绩效奖金的固定比例作为风险金留存并延期支付，以防范员工为追求短期激励牺牲长期利益。
（课题牵头单位：上海国际信托有限公司 ）
摘自：《2018年信托业专题研究报告》
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