韩国三星物产 (Samsung Corporation)
http://www.56.org.cn/fg500/2002/118.htm
三星集团成员三星物产是韩国最大的综合贸易公司(综合商社)之一。1996年，合并三星工程建设公司(Samsung Engineering ＆ Construction)。目前，其三大主要业务是贸易、建设与住房开发。另外，三星物产创建了韩国最大的再线购物摩尔(mall)，从事钢材、化工、海产品和纺织品交易。
三星物产贸易分部的主要出口商品包括半导体、工厂设备、钢材、化工和纺织品，主要进口商品包括能源、化工和机械。另外，该分部也从事项目组织业务、天然资源开发和发展中国家私人项目的投资。其建设分部从事世界范围内的各种建设、民用工程、产业工厂、土地开发以及核电站建设等。
自1982年起，三星物产开始设立海外办事机构。目前，三星物产公司累计在中国大陆参与投资项目21项。
三星集团创立于1936年，其总部设在韩国汉城，是集电子、机械、化工、金融及贸易服务于一体的集团，也是韩国的特大型集团之一。
三星集团目前下属31个子公司，拥有员工20多万名，分布在世界68个国家。三星集团 1997年的营业额为961亿美元。其中电子行业(三星电子)263亿美元(27．4％)、机械行业63亿美元(6．5％)、化工行业21亿美元(2．2％)、金融业(三星人寿)262亿美元(27．2％)、贸易 (三星物产)及其他行业352亿美元(36．7％)。
1975年，三星集团在香港设立香港三星贸易公司；1985年，三星物产以香港星进有限公司的名义在北京设立办事处；1990年，中国第一家韩国企业办事处——三星物产上海办事处成立；1992年中韩建交后，三星对中国的投资正式开始；1995年，三星成立了中国总部；1996年3月，三星(中国)投资有限公司正式成立。目前，三星中国总部直接管辖中国(大陆)、香港、台湾地区。
截至1998年底，三星集团在大陆已投资成立了1个投资公司、19个生产企业、21个其他企业，投资项目达41个，总投资额达22亿美元。1998年度三星中国总部的总营业额约为60亿美元，员工总数已达2．1万名。
三星物产: 韩国综合商社一号
http://mail.zzrtu.com/book/55/shkx/ts055003.pdf
主要参考文献
1.李秉喆:《湖岩自传》,高丽书复株式会社,1966年.
2.三星董事长秘书室:《三垦50年史》,1988年.
3.金英社等:《向超一级企业发展之路》,1994年.
4.三星经济研究所编:《湖岩的经营哲学》,中央日报出版社1989年.
5.三星物产:《综合商社一号的光荣和阴影》,1993年.
6.李耕勋:《三星人》,1993年.
7.三垦新经营实践委员会:《三星新经营》,1994年.
前 言
深化国有企业改革,推进现代企业制度建设,以便从根本上改进和提高国有企业的活力并使之逐步走上良性的持续发展的轨道,这一直是最近几年来我国经济生活中的中心议题,同时也是我国经济理论界讨论的热门活题.
中共中央十四届三中全会通过的《中央中央关于建立社会主义市场经济体制若干问题的决定》,明确指出了现代企业制度的四大基本特征.在此后的一段时期里,我国又先后推出了一系列旨在为搞活国有企业创造一个良好社会环境的政策法规.学术界围绕着现代企业制度的科学内涵及其运作方式等诸方面的问题展开了热烈的讨论.但是,究竟什么是现代企业制度 现代企业制度是如何运作的 现代企业制度是在什么样的条件下形成并保持较高运作效率的 对于这些问题,还需要做进一步的研讨.
我们认为,所谓现代企业制度,实际上是一个历史概念.由于企业主要是一种在技术和市场的双重约束之下追求利润最大化的经济组织,它的产生和发展都是以一定发育规模和发展水平的市场为基础的,因此,随着技术和市场因素的发展变化,企业自身的组织形式与组织结构也必然要随之改变.
所谓企业制度就是与特定发育水平的市场相适应的企业组织形态及其经营管理体制.换言之,企业与它所赖以生存的市场通过极为密切的互动关系所形成的有机整体就是企业制度.一定规模的市场既是企业赖以存在和发展的基础,同时也是企业制度的重要组成部分.此外,现代国家为了保证国民经济稳定有序地运转和企业公平竞争所制定的各种有关政策法规,如各国的公平竞争法,反托拉斯法以及种种价格管理法规等,实际上也是现代企业制度的有机组成部分.这是因为,市场本身是有缺陷的,如果没有现代国家的干预和调节,如果没有现代国家制定的各种有关政策法规,企业与市场的运作就会出现问题.所以,所谓现代企业制度并不仅仅是指企业自身的组织形式或组织结构等企业内部的问题.实际上,它是一个体制概念,它所反映的是更大范围年企业与市场的互动关系.
既然现代企业是在市场机制充分发挥作用的基础上产生并发展起来的,企业制度的更迭本身是市场变化和市场选择的必然结果,那么,我们就不能不承认这样一个隐舍的前提,即所谓现代企业制度必须以市场机制的高度发达为前提.如果脱离了这个前提,脱离了现代企业和现代企业制度发展的市场基础,那就很容易得出一些错误的结论.而承认这个前提,就必须承认市场制度与企业制度发展的阶段性,从而为我国社会主义市场经济体制的发育,成熟与现代企业制度的建立积极创造条件.由于现代企业制度是一个历史概念,我们在以建立现代企业制度为核心的制度创新过程中,要特别注意明确和规范企业与市场的关系,而不能仅仅进行企业组织形式和组织结构的调整和改革.
我们研究现代企业与现代企业制度的日的决不仅仅局限于了解现代企业制度究竟是什么,更为重要的是要知道现代企业制度是如何并且为何会使企业保持较高的运作效率的,也就是说,现代企业制度的制度效率是如何转化为经营效率的.在市场制度和现代企业制度比较发达,完善的西方,许多企业处在同一个经济发展阶段上口处在同一种政策环境下,并按照同一种经济理论进行经营,为什么有的非常成功,有的则流于失败 这就要考察和研究企业的经营效率及其与制度效率的关系,具体来说,就是要考察和研究企业经营管理的技巧和诀窍,这些技巧和诀窍作为人类经验和智慧的结晶,来自于长期的经营管理实践.这就是西方学者所说的学习曲线或者说是经验曲线.我们所说的向前人学习,求教于历史等等,实际上也就是这样一种学习过程或者说经验积累过程.我们相信,通过考察和研究一些著名企业成功的经验和失败的教训,将有助于为我国的国有企业改革找到一条成功之路.
为了适应国有企业改革和现代企业制度建设的需要,中国社会科学院世界经济与政治研究所世界经济史研究室在1994年组织了一个大型研究项目,题目是《从国外典型大企业看我国的现代企业制度建设》,选取十余家国外典型大企业进行较为深入的解剖和分析研究,试图从中发现一些具有规律性的东西,对现代企业制度问题做一次探讨.作为这项研究工作的准备和基础,我们首先对近十家国外大企业的历史发展及其经营管理与组织结构进行了初步研究与整理.兰州大学出版社得知后,对我们的这一工作表示赞许,并希望将这些初步研究成果作为一套丛书出版发行,认为这样一种形式可能更具有可读性和普及特点,更适合一般读者的口味和要求.正是在这样一种背景之下,这套丛书得以面世.在此,我们对兰州大学出版社和北京大学出版社给予的大力支持深表谢意.需要指出的一点是,虽然我们也选取了几家欧洲企业进行研究,但是由于种种原因,这套丛书没有包括欧洲的典型企业,这不能不说是一大缺憾.如果将来有可能,我们仍然希望将欧洲企业补充进来,但这只能是后话了.
编者
1996年10月于北京
电子世界之星——三星
第一章 三星是一个什么样的企业国际性企业
国际性企业
三星集团根据韩国制定的"出口导向"战略,积极开拓海外市场,靠出口劳动密集型产品,实现"第一次起飞";引进当代先进技术,瞄准尖端技术,使产业结构迅速升级,又实现了"第二次起飞".这不仅使三星集团发展成为韩国经济的超级巨星,而且成了国际性企业.
第二次世界大战以后,韩国经济取得了长足的发展,被称为"亚洲四小龙"之一.而在韩国境内,称雄的则是三星企业集团.因为在韩国境内的所有领域,任何一个集团和个人,都没有象三星集团那样取得了世界性的突出成果.
三星集团是"谋求称霸世界,追求高效率的雄猛集团",这是日本对三星的评价.1986年7月7日,日本经济周刊《日经商业》以鼓动性的标题刊登了介绍三星集团的文章,集中报道了三星集团向世界市场急剧进军的经营方式,并登载了该报记者对三星集团董事长李秉喆先生的采访记.
这篇文章说,"三星集团的咸功因素在于它的组织管理能力",认为"日本有'组织的三菱'和'人才的三井',而韩国有'管理的三呈'".文章介绍说,三星由于进行彻底的员工教育和管理,结果生产效率高速增长,以致于得到日本银行界的高度评价,即"有综合力和安全感". 1957年,三星比韩国其它大财阀抢先一步实行了公开招聘制度,招收的人才现在已在各系列企业担任要职.他们作为有资格的专业经营人才,不受部门的限制,轮流在集团各系列企业负责经营.
文章说,三星集团系列企业公司之一的第一制糖公司悬挂着这样一副条幅:"一秒两步".这是三星重视效率的真实写照.
就像条幅所提出的那样,三星集团在追求管理和效率方面几乎达到极限.
大家知道,世界市场几乎已被日本所掌握,而三星集团做为后起之秀,加快向国际市场进军的步伐,不能不引起日本的注意.《日经商业》周刊多年前就如此详细介绍三星集团并解剖其成功原因,表现出了一种矛盾的心态.在这之前,以美国为首的西方国家的舆论也把关注的目光转向了三星集团.
三星集团的创始人——李秉喆董事长自幼酷爱学习,他私塾毕业后,念过晋州国民小学,汉城中东中学,后又留学日本,就读于旱稻田大学.
1982年,他被美国波士顿大学授予荣誉商学博士称号.1982年3月27日,美国《华盛顿邮报》以"韩国甲富 访问美国"为题,介绍了李秉喆董事长访问波士顿大学的经过和三星集团的情况.
早在1966年5月,美国的时事周刊《商业周刊》发表专辑文章,介绍韩国正涌现出众多企业的情况,其中也提到:"三星集团在汉城设立了规模最大的百货店,广播电视台和报社.在众多新兴企业当中,三星物产公司在起中坚作用."
另外,墨西哥《新闻报道》于1967年1月19日载文介绍了三垦和李秉韶董事长,说"三星集团是韩国最成功的一个企业.韩国由于三年的战争变成了一片废墟,三星在这样的环境下取得了惊人的成长".同年4月28日,
美国时事周刊在"世界实业界"专栏中介绍说:"韩国第一豪富李秉喆董事长建成一座世界上规模最大,年产能力达33万吨的尿素化肥厂,他正以东洋式的优雅和果断的跆拳道①精神经营他的事业."
这一时期,国际上的报道普遍认为,因战争破坏吃不饱穿不暖的韩国国民正以惊人的意志发展经济,而促进韩国经济发展的原动力则是三星集团,世界各国众多企业家,也正是从这时起开始注意韩国及其代表性企业——三星集团的.《日经商业》周刊的有关文章,正是在三星集团即将成长为世界性企业时发表的.尽管当时日本仍视韩国企业无足轻重,但己无法回避现实,不得不以"雄猛集团"为题告知日本实业界,三星集团是一个何等令人生畏的企业.
从那时起到现在又过去了许多年,三星集团已成长为无法比拟的巨人集团.当时的三星只是注重管理和效率,现在则重视新技术的研究开发和推广应用,其实力足以向世界任何一家先进企业发起挑战.
美国经济权威刊物《华尔街日报》就注意到三星的这一变化,于1992年8月14日发表文章强调:"三星从先进产品的模仿者,正转变为新产品的开发者".这家报纸指出,"三星集团的支柱企业——三星电子公司,无论在新型家电产品还是在高清晰度电视开发领域,都在与日本并驾齐驱.三星半导体部门在1991年就占据了世界计算机存储器技术市场的12.3%,居世界第二位,仅次于日本东芝".但是,就在这篇文章发表数月之后,三星电子公司先于日本企业研制成功世界最尖端的64兆位的随机动态存取存储器,使三星电子公司成为世界半导体市场的有力竞争者.
1991年10月20日,俄罗斯总统叶利钦访问了三星电子公司,他饶有兴趣地观看了三星电子公司的各种产品之后,不胜感慨他说:"这是我参观过的最好的公司!"并邀请三星集团参与俄罗斯的经济恢复工作.三星集团给他留下了非常难忘的印象:这家公司能生产几乎所有的产品,能研制出世界最尖端技术产品64兆位的随机动态存取存储器,拥有相当于红场面积24
倍大的电子加工工业区.而且与日本企业不同的是,这是一个表现出善意的企业.在他所期望的俄韩两国经济合作方案中,他认为决不能漏掉实力雄厚的三星集团.
三星集团与中国的合作也在积极发展.该集团在中国设有10个办事处,对华贸易额一直居韩国各企业之首,1993年达11亿美元.三星集团驻京代表处首席代表和主管经理一致认为,中国和韩国在资源,技术和经济结构等方面具有根强的互补性,两国企业加强往来与合作,有助于各自企业的迅速发展和增强两国企业在国际市场上的竞争力.目前,三星集团正计划投资45亿美元,与中国共同开发高科技产业.此前,三垦集团已在天津投资5000万美元兴建录象机,彩电生产线,还投资一亿美元建立了中韩合资企业,生产电子,通讯器材.另外还在吉林30万吨乙烯工程等重大项目中中标.三星集团还计划同金星,大宇公司的大型电子公司合作,在中国投资兴建卫星天线,超大型电视机,录象机,组合音响等工厂.
最近,三星集团在苏州大规模投资.三星电子苏州半导体装配厂,奠基动工仪式于1995年7月在"新加坡——苏州工业园区"举行.该装配厂是三星电子公司在海外第一个独资企业.该厂计划于1996年7月投产,初期
① 跆拳道,类似中国的武术.
月产晶体管及集成电路2000万个,产量将以每年2惜以上速度递增.如果投资环境完备的话,三垦电子还将在这里积极推进尖端记忆性半导体产品的生产.除半导体装配厂外,三星电子还与苏州香雪海电器公司合资成立了苏州三星电子有限公司,共同生产微波炉,电冰箱,洗衣机,空调器等家用电器产品.
韩国企业的典范
赫赫有名的三垦企业集团,无论是其成长过程,还是现有规模,都是其他企业无法比拟的.因此,许多韩国企业部不知不觉地在以三星为榜样.学习其成功经验.
不知从何时起,三星成了韩国大多数企业评判是非的标准.比如说,有人嫌本公司工资低,工作累,上司会说:"你看看人家三星,他们的工资多不了多少.活可比我们累多了!我们还有什么不满意的呢! "如果某一家公司要上一个新项目,该项自的负责人会得到上级这样的指示:"你去调查一下三星在这方面是怎样干的!"该项目的负责人在没有得到上级指示的时候,有时也抢先提出建议说:"三星是这样干的……"其最终的抉择不是照搬三星的做法,就是以三星的做法为标准略加修正.
三星还成了其它韩国企业的比照对象.例如,与三星集团系列公司中属于同一个行业的企业,往往把本企业的财务状况与三星的相关公司进行比较.如果状况好一些,会感到十分庆幸;如果不好,就说:"我们怎么能跟三星比呢!"如果一家企业专门生产一种产品并垄断了市场,一旦三星介入,就会立即使这家企业感到紧张.当然,少不了得来一番较量.当这家企业渐感力不胜任.成绩逐年下降时,会说:"与三星对着干,能赢吗 不管怎么样,我们还不太落后,还有能力和他们竞争!"即使他们本来是先占领市场的专业企业,也会以后来者三星为标准,这不能不说是件新鲜事儿.
至今仍占压倒优势的某些专业厂家,如在复印机市场上占主导地位的S公司和K公司,在游戏机市场上的I公司等,也以三星为标准.这些厂家总是对三垦神经过敏.而把自己和三星相比.尽管它们长期以来一直占领最高的市场份额,但自从三星介入该行业之后,它们总是感到紧张.时至今日,三星并没有超过它们,它们因此而感到自豪.
韩国企业还把三星看作是学习的榜样.例如在企业的运行机制,工资体系,教育制度等方面.三星的一切经营方式都成了其他企业的参照系.50年来,三星集团怀着强烈的成功愿望,以顽强的毅力不知疲倦地奋斗拼搏,终于成长为今天韩国最典型的一家超级企业.其廉洁的组织风气,周密的战略部署,无止境追求挑战的企业精神和坚实的组织能力,已成为众人研究和
向往的对象.正因为如此,在三星工作过的员工如果调动工作,非常受接收单位的欢迎.即使有时他们的丁作方法不太适合新单位的工作条件,但仍被认为是最佳的工作方法.更有甚者,有些公司专门从三星集团挖人,韩国一家石油公司有一次招聘代踝商,在招聘广告中这样写道,"应聘者必须在三星任过职."这种招聘广告真可谓是别出心裁,令人惊奇.但看过广告的人却点头说:"为开展新的事业,确实需要那样的人!"人们所说的"那样的人",并非专指某某人,凡是在三星任过职的人皆在"那样的人"之列.这些人"有能力开拓新事业,并推动事业向前发展".尽管发布上述广告后聘用了哪些人不得而知,但这一事例告诉人们,三星集团不仅成了韩国企业经营的标准,而且三星人也成了企业职工的楷模.
由此可见,三星集团是代表韩国的企业,而且也是韩国企业的典范.正因为如此,凡是想干一番大事业的人无不以三星集团为榜样,学习其成功经验.那么,是什么因素促使三星集团获得了如此惊人的成就呢
有人会说,这全在于三星集团的创业主——李秉喆董事长个人的力量,并认为在企业活动中,如果没有他所创立的经营哲学的指导作用,三星要取得今天这样的成就是不可能的.但是,无论创业主的哲学是多么的卓越,如果没有人和集团去具体实践,那么,其哲学也不会放出光彩,甚至连三星的生存问题都不能解决.
国外有些人认为,三星的成功在于三星人的勤勉性.有一位外国人发表文章分析说,"三星的高层经理人员除了工作就是工作,别的事一概不管.
他们衣着朴素,不戴金银手饰,家里没有特别值得炫耀的物品.太太料理家务,照顾子女,并以此为乐.所以说,三星人的勤勉性是成功的秘诀."这位外国人士说的的确是事实,三星人可以说个个都是"工作狂".但是,把三星的成功只归因于三星人的勤勉性,是远远不够的,除此之外还有别的原因.
有人则直截了当他说:三星的成功"是因为执迷于金钱的追求!只要能赚钱,三星什么都干!"不错,企业的最优先目标就是创造利润,这一说法不无道理.但反过来说,执迷于盒钱的追求并不一定能够赚到钱.如果只谈"对金钱的贪婪,"那么,其他企业也不例外,但并不是都取得了成功,都赚到了大钱.这里有个前题条件,就是必须看准干什么才能赚到钱.换句话说,首先要确立经营方针,此外还要具备实现计划目标的能力,比如人力和物力资源等.
有鉴于此,有人认为,"三星的成功在于它的执着性.在通常情况下,如果一家企业研究开发某种新产品,在因种种原因开发不成功的情况下,往往就会放弃,或索性从国外引进,如果这家公司非常有实力,它甚至会不惜破费巨资,把有能力开发这项产品的公司全买下来,但三星的情况就不同了,一旦它决定开发某项产品,就会坚持到底,直到成功."的确,三星这种不屈不挠的进取精神颇有口碑,但把三星成功的经验仅仅归结于此,也还是片面的.
更接近现实的一种观点是:"三星突出的组织力是成功的要点."这话很有道理.上下级之间能及时,准确地相互沟通,在理解的基础上进行决策井全力予以实施,这就叫组织力.高级主管的决定要准确传达给下级执行人员.其通道必须畅通无阻.对一个牢骚满腹,风气不正的组织来说.上级传达下来的任何一个正确指示都会走样;对一个公私不分的组织来讲,对上级指令执讨的结果往往会违背其初衷.
人们由此又引出另外一个结论:"三星的成功在于它有廉沾的组织风气."现任董事长李健熙也说:"自创业以来,三星坚持维护廉洁的组织风气,不允许公私不分等不正之风存在,这是三星值得自豪的地方."
这种评价比较接近问题的核心.但也有人认为,"三星的成功在于三星人会耍手腕".一些公司,尤其是与三星集团有直接竞争关系的公司职员普遍持这种观点,并列举种种事实加以证明.此话虽然不雅,但也有些道理.
韩国国家小,企业多,竞争自然非常激烈,不要手腕如何取胜 无论是在商业场合的角逐,还是在投标竞争的场合,三星人那巧妙的运筹往往使事情的最终结果翻转倒置,令竞争对手防不胜防,自愧弗如.
当然,说三星只擅长运用手段,也同样是不全面的.以上这些意见都是从各自不同的角度去观察三星,结果是众说纷坛,莫衷一是.因此,以怎样的眼光去从本质上总结和发掘三星的成功经验,则成了至关重要的问题.
如果把三星集团比作一座山,井站在远处遥望,可一睹其屹立的雄姿和磅礴气势,于是便说出一二三来,认为这就是三星的成功经验.但这毕竟是以"外部视角"去品评和研究三星的概貌,并没阐明其内在真谛.除非你亲自到山中走走,才能体会到其中真谛.那茂密的树林和奇花异草,无不显示出此山的独特魅力.走进此山的那些人,也就是直接在三星集团上班的人,
会比局外人发表出更多的见解.他们可以根据自己的所见所闻或亲身经历,发表更具体,更详细的意见,认为这就是三星不同于其他企业的独到经验和特点.但三星人对自己企业的经验之谈仍属"个人的体验".未免失之偏颇,弄不好还会犯"盲人摸象",以偏概全的错误.这就是"内部视角"的局限性,正所谓"不识庐山真面目,只缘身在此山中".
解决问题的办法只有一个,那就是从远处走进大山游览一番后再走出来,对三星进行综合性考察,突破"外部视角"和"内部视角"的局限,力求客观而深入地挖掘三呈的成功经验.
实际上,手段的运用不过是三星集团实力的一种表现.不论在投标竞争中中标,还是在开拓重大事业中获胜,一切的一切都归功于三星的实力.那些中三星"圈套"的人也相信三星所具有的雄厚的实力.因此,一切疑问都集中到这样一个焦点上:"三星集团的实力是从哪里来的 "只有解答了这个问题,我们才能真正学到有用的东西.
这里有必要指出的是,除了国土面积,人口和体制上的差别外,韩国的社会环境,经济基础,文化背景都与我国有不少相似之处.因此,全面而系统地介绍了韩国三星集团成功的经验,揭示其成功的秘密,无论是对中小企业来讲,还是对集团公司来讲,都会从中得到有益的启示.
第二章 三星成长之路
创建三星商会
1938年3月3日,在韩国大邱市,年仅28岁的李秉喆先生创办了"三星商会".当时,职员只有40人."三星"中的"三"是"大,多,强"的意思,"星"是"亮,高,永恒"的意思.三星即象征大,强和永恒.
当时,"三星商会"注册资本只有8万韩元(相当于2千美元),主要从事贸易和少量的制造业.
1941年三星商会改称"株式会社三星商会".从此,它由一个私人商会初步具备了现代企业雏形.1948年又改称三星物产公司,这是真正意义上的股份制企业,由李秉喆先生出资75%,其他人出资25%,李秉结先生任社长.主要从事国际贸易,主要活动范围在香港,澳门,新加坡等东南亚地区.他从这些地方进口白糖,棉丝,缝纫机,医药,铁板.肥料等100多种生活必需品,又从韩国国内收购一些干就鱼,寒天等海产品和棉实粕向这些地区出口.
三星物产公司成立仅一年,就盈利1.2亿韩元.在当时韩国国内543个注册贸易公司中排列第7位.那么,创立仅一年,它是如何从500多个公司中脱颖而出的呢,这与李秉喆先生独特的经营方式是分不开的.首先,他实行共同出资制,即不限制往册资本,凡是三星职员,准都可以出资入股,谁投资谁受益.这种制度促使所有出资人为自己的利益尽心尽力地工作.其次,实行了共存共荣原则.不管是社长还是职员,都根据个人的能力大小,享受相应的待遇.按劳取酬,论功行赏,有功必赏,有过必罚,制度非常严格,毫不含糊.
共同体精神与赏罚分明的原则,是推动三星发展的两个支柱.它能够最大限度地发挥每个人的工作积极性,又最大限度地杜绝各种不正之风.这是三星创业初期,能迅速取得成功的秘密.
向制造业进军
○50年代的韩国经济环境
在由于美国侵略而引发的朝鲜战争中,韩国大约68%的工厂,60%的建筑,机械,设备都变成了废墟.
50年代,韩国经济的特点有三个,即严重通货膨胀,美国给予的经济援助以及消费品生产非常景气.
由于生产设备的大量破坏.企业生产活动严重萎缩,再加上1950—1952年期间的农业歉收,食品价格飞涨,从而引发了严重的通货膨胀.另一方面,为了军费开支与给侵朝美军提供支持,增发了大量货币,这又加速了通货膨胀.1956年通货量比1949年增加了100倍,物价涨了124倍.1949年军费支出占整个财政支出的26%,1950—1952年期间曾高达50%.如果把警察
费等准军事费用也包括在内,那么,总军费比重超过整个财政支出的60%.
由于大量的军费开支,1951—1952年期间,财政支出规模比前年增加了3倍以上.如此庞大的支出带来了巨大的财政赤字.而贷给侵朝美军用来购买物资和支付运输费的韩市,全部是靠增发纸币来解决的.在整个通货增加量中;这部分货币所占此重1950年为34.3%,1951年为73.4%,1952年为71.3%.由此造成的通货增发率1950年达133%,1951年为158%,1952年为196%.从而引发了物价上涨,1952年物价比1949年上涨了28倍.
恶性通货膨胀又促使韩元汇率急剧下跌.1949年美元与韩元汇率是1:900元,1950年11月变成1:2500元,1951年11月为1:6000元.而黑市价1952年最高曾这1:24000元,比官价超出4倍之多.同年7月政府下令禁止美元的市场交易.
1950—1960年期间,美国对韩国经济援助规模达24.01亿美元,此外,还有年均2.5—亿美元的军事援助.1945年到196]年期间,美国对韩国援助(包括军事援助)达48亿美元,相当于当时韩国国民生产总值的8%,占投资总额的64%,占进口总额的70%.可以说,当时的韩国经济是由美国援助来维持的.美国援助规模的变化,可以左右当时的韩国经济.尽管援助规模很大,但1953—1960年期间的国民生产总值年均增长率只有3.7%(按1975年不变价格计算),人均收入1953年为61美元,1960年为70美元.
美国对韩国的援助侧重于消费品和原材料方面.目的是想抑制物价上涨.韩国经济到1956年逐渐转入轨道,物价上涨率从1954年的36.8%降到1956年的23%.
在美国的强烈要求下,韩国政府于1957年起开始实施物价稳定优先政策.为此,1955年8月15日调整了汇率,把美元与韩元的汇卒固定在1:500元水平上.也正是从这一年起,美国把对韩援助政策从过去的无偿援助改变为借款.同时,援助款额也逐年减少:从1957年的3.69亿美元减少到1959年的2.2亿美元.
实施稳定的物价政策使1957—1960年的年通货膨胀率由1953—1956年的73.4%下降到19.7%,消费物价上涨率也从同期的45.3%下降到7.7%,1959年汇率基本稳定在1955年的水平上.物价上涨虽然控制住了,但这是以增加居民税收负担和牺牲农民利益为代价的.
居民税收负担由1956年的6.0%增加到1960年的10.3%.1956年美国的剩余农产品援助大量涌进韩国,使韩国粮食市场基本保持稳定.1957—1958年农业丰收,使1957—1960年的粮食价格下降了31%.而同期内,非粮食价格指数上涨了25.4%,化肥涨了14.7%.可见,物价稳定在相当大的程度上得益于粮食价格的下跌.总之,1957—1960年期间的物价之所以出现稳定,除了政府的稳定政策以外,同美国剩余农产品的大量进日,牺牲农民利益的低粮价,汇率稳定等因素也密不可分.
但实物经济方面,由于美国援助的减少和农村经济的萧条,整个经济增长率显著变慢,1957年经济增长率是7.6%,1958年是5.5%,1959年减少到3.8%.1960年由于政局动荡,只增长了1.1%.
○50年代的韩国企业环境
50年代的韩国企业发展可以说具有以下两个特点:第一,这个时期是政府建立以来,由韩国人自己操作市场经济体制,开始积累经验的时期.企业家们逐渐学会了怎样建立工厂,怎样生产,销售等一整套企业经营知识,从而开始适应市场经济体制.第二,对于大部分企业而言,这个时期是原始资本积累时期.当时很多企业以优惠价格购买了日本统治时期的企业,在高通货膨胀和供应不足的条件下,通过发展消费产业,获得了垄断利益.另外,政府为推动企业集中而为之提供了优惠银行贷款等,使一些大企业迅速成长起来.
这些迅速成长起来的大企业,为解决当时韩国的衣,食问题曾做出积极的贡献.当时,棉纺织业,制糖业,面粉业都与居民生活息息相关.这个时期发展起来的这些消费产业成为韩国工业初期的进口替代产业.
○制糖一韩国最初的进口替代产业
大家知道,朝鲜半岛经济最大的特征是被三八线一分为二.在日本殖民统治时期,朝鲜北方因拥有水力,铁矿和无烟煤等丰富的自然资源,重化工业都设在那里,而南方不具备这些条件,因此成了以农业为主的粮食生产基地.这里所谓的工业,只不过是纺纱等一部分轻工业设施而已.即使是这点可怜的轻工业,也遭到了战火破坏.由于这些原因,韩国50年代初物资不
足现象十分严重,民用粮食吃紧,日用杂货更是紧缺.在这种情况下,李秉喆先生决定向制造业发展.
当时国民生活必需品主要是靠进口来解决的,三星商会为此做出了很大贡献.但李秉喆先生认为,如果让这种情况继续下去,不仅会耗费大量宝贵的外汇,更严重的是.国民生活和经济,会严重依赖国外,使韩国无法建成独立的民族经济.如果没有自己的经济基础,国家的生存以及文化和社会的发展都会受到影响.基干这一认识,他主张建立进口替代产业,认为这是振兴韩国民族经济的第一步.只有这样,才能满足国民对生活必需品的需求,同时又能为国民提供就业机会,于国于民都有利.李秉喆先生决心把贸易资本转化成产业资本,向制造业过渡.但当时战火尚未平息,资本不足,技术力量薄弱,要建工厂几乎是从零开始,而且风险很大.
在这种背景之下,三星决定向制造业进军.市场调查结果表明,当时进口替代效果比较好的产业有造纸,制药,制糖等行业.这些产品不仅是居民日常生活必需品,而且当时韩国国内还没有生产企业,国内需求几乎全部依靠进口.最后;三星选择了制糖业.1953年8月,三星建立了"第一制糖株式会社".从此,三星从商业资本转变为产业资本.第一制糖的建立,在韩国现代经济史上具有重要的意义,标志着韩国进口替代产业正式出现.
第一制糖发起人共7人,李秉喆先生任社长,注册资本2千万韩元,发行股份2万股,发起入股份占89%.设备主要从日本进口.
当时,进口白糖的市场价,每斤为300韩元,而三星生产的白糖每斤只卖48韩元.开始,人们对国产白糖还不大信任,怀疑它的质量.但只过了几个月,三星生产的白糖以良好的质量逐渐得到了国内消费者的信赖.到1954年4月,仅开工半年,三星日生产能力已达250吨,产品供不应求.
开业一周年的时候,白糖生产量占国内白糖消费总量的33.3%,进口替代效果非常显著.
1954年7月28日,第一制糖获得国产制品最优秀奖.1953年第一制糖成立时,韩国的白糖进口量是2.38万吨,进口价格每吨是35美元,国内没有白糖生产企业,进口依存度是100%.第一制糖建成以后,1954年进口依存度降到67%,1955年又降到34%,1956年只有7%的进口.到这时,三星白糖几乎占领了韩国整个国内市场.三星第一制糖的建立,对韩国现代民族工业的发展,打下了坚实的基础.
○纯毛西服面料—为7O年代韩国轻纺工业的发展奠定了基础.
三星搞的第二个进口替代产业是解决人们穿衣问题的纤维制造工业.当时,毛纺织业对于韩国政府而言是非常紧迫的进口替代产业.1954年9月15日李秉喆先生成立了三星第一毛织工业株式会社,发起人共8人,注册资本
1亿韩元.主要设备从德国引进,附属机械从英国,意大利,法国等国进口.
为了设备安装调试,从德国请了4个技术员,这是韩国产业史上第一个民间技术引进项自.
1956年5月2日,第一毛织进入试生产阶段.生产梳毛丝40.7万磅(1磅=0.4536公斤),纺毛丝3.6万磅,面料8.8万码(l码=3英尺).从此,韩国有了自己的纤维制造工业.
50年代韩国每年从国外大量进日梳毛丝制品.
1955年进口400.6万磅,1956年377.7万磅,1957年143.7万磅.而三星第一毛织建成以后,政府取消了梳宅丝迸曰,因为三星生产的梳毛丝产品足以满足国内需求.1956—1959年,第一毛织成功地完成了梳毛丝进口替代.当时用英国产西服面料做一套西服.需要一个人三个月的工资,需6万韩元,而用第一毛织生产的面料只需要1 2万韩元.现在三星第一毛织生产的西服面料已出口到当年进口毛纺设备的东道国英国,受到英国消费者欢迎.
第一制糖和毛纺厂的建立,标志着三垦集团产业资本的形成,其实力迅速扩大.此后,李秉喆先生在韩国成了家喻户晓的风云人物.但在60年代除了建立韩国化肥厂,从事一些文化事业投资以外,三星几乎没有以投资新企业的方式参与市场竞争,而是以后发制人的战略,占领市场.这样的一种战略,既使竞争对手羡慕,又使其惧怕,同时也遭到了不少的非难.有人发
表评论说:"三星是专靠生产消费品致富的."但三星坚持认为,一个国家产业的发展犹如历史一样是分阶段发展的.产业发展的初级阶段必须从事消费品的生产,以解决日常生活必需品的自给自足.在这种轻工业的培育过程中,还可以积累技术力量,经营经验和资金,然后以此为基础,再向需要投入高技术力量和巨额资本的重化工业或电子产业转移.
在创立第一制糖时期,韩国即使想搞电子工业,制铁工业和化学工业,也不具备社会的,经济的和技术方面的条件.没有轻工业打基础,跨越了产业的发展阶段而跌人重化工业和高技术产业,不仅不能确保质量和降低成本从而提高在国际市场随竞争力,连国内市场也会保不住.一般说来,三垦在需要大批量生产的制造业方面发挥了自己的优势,灵活运用企业的优秀人才,结合己参与的事业领域,有限度地选择一些适合自己特长的新事业,从而能以稳扎稳打的方式求得企业发展.
向海外市场进军
○60年代韩国经济发展战略
1960年4月19日李承晚政权垮台.同年5月6日,朴正熙发动军事政变掌握了政权.上台后,他面临两个问题:第一,生存问题.当时,美国把过去对韩国政府的无偿援助改为借款,无疑加剧了韩国国际收支恶化.第二,政权的正统性问题.因为朴正熙政权不是通过正常的选举产生,而是通过军事政变上台的,因此,他必须想办法得到国民的承认与支持.为解决这些问题,他推行了"经济第一主义"政策.鉴于韩国资源贫乏,资金不足,市场狭小,技术落后的现状,实行了"出口立国"的经济发展战略,从而在较短时间内,取得了举世瞩目的成就,被世人称为"韩国的奇迹".
整个50年代三星发展了进口替代产业,在节约外汇,稳定国民生活方面,做出了巨大贡献.随着政府产业政策由进口替代转变为出口导向,三星开始开拓国外市场,出口成绩日渐上升.1961年它出日总额达59万美元,1962年为m万美元,1963年高达226万美元,比1961年增长283%.同期韩国出口增长率为212%.1964年11月30日,韩国出口额首次突破一亿美元.政府为纪念这一天,把它定为"出口日".这一天,政府奖励了年出口额达200万美元以上的7个商社,三星也在其中.获得了"总统奖."
1964年三星的出口品种共26个,其中农产品占10个,工业品占16个,出口对象共有20个国家和地区.出口商品结构中,工业品占85%,大大超过了当时韩国平均水平51.6%,显示出出口商品结构的先进性.
到1967年11月30日第4次"出口日",三星因完成888万美元的出口额,获得"铜塔产业勋章".1968年三星出口成绩在韩国排列第三,获得"银塔产业勋章".1969年11月30日在第六次"出口日"时,三星终于获得了"金塔产业勋章".从此,三星占居了韩国企业界最高位置.
"三星之所以能取得如此辉煌的成就,一方面得益于政府推行的"出口立国"发展战略,更重要的,与三星的"第一主义","合理经营"原则是分不开的.关于"第一主义","合理经营"原则请读者参考其他各有关章节.
○向电子产业进军
60年代末期,韩国国内小规模电子企业多达145个(1969年).大部分企业都是从国外进口零件,然后在国内进行组装,主要产品是家用电器.
这些企业虽然在就业.进口替代方面起着积极的作用,但同时也加剧了韩国工业结构的进口依存度,而且消耗大量外汇.
鉴于这种情况,韩国政府予1960.年发表了电子工业振兴五年计划.主要内容是:第一,实现零件的进口替代;第二,实现组装工厂和零件工厂的企业化与专业化:第三,扩大设备和提高质量;第四,降低出口成本;第五,培养技术人才:第六,实现出口市场扩大化.这表明,政府把电子产业当作了出口战略产业加以重点扶持.为振兴电子工业,政府制定了如下目标:1967
—1971年出口五年计划期间,重点出瞩收音机,电视机,电池,IC,显像管等,到1971年出口额突破一亿美元大关.1969年政府制定了电子工业振兴法,发表了1969—1976年电子工业育成8年计划,并指定韩国精密器械中心(FIC),国立工业研究所,韩国科学技术研究院(KIST)等为电子工业振兴专业机构,表现出政府发展电子工业的决心.
在这种背景之下,三星决定向电子业进军.先后建立了三星电子(1969年1月13日),三星三洋电机(1969年12月4日),三星NEC等三个电子公司.其中三星电子在80年代和90年代在研究和开发尖端电子产品和半导体技术方面,发挥了不可估量的作用.尤其是三星的半导体开发技术方面的先班水平,已被世界所共认.1983年开发64千位随机存储器芯片(64KDRAM)时,与发达国家还有4年半的差距,但是1989年开发4兆位随机存储器芯片(4M DRAM)之后,与发达国家几乎同时实现了商品化.1990年又成功地开发了16兆位随机存储器芯井(16MDRAM)以及比其他公司的芯片体积小而又速度快的16兆位屏壁固定存储器芯片(16M MASK ROM),在固定存储器芯片(ROM)领域里具有世界领先水平.
向重化工业发展
○70年代的韩国经济
由于支撑世界经济的金本位制度崩溃和1973年的第一次石油危机,世界经济陷入停滞状态.
1960年到1973年,发达国家国内生产总值年均增长率为4.9%,而1973—1g79年期间下降到2.8%,通货膨胀率同期由6.1%上升到9.9%.
随着通货膨胀的蔓延,发达国家开始实施抑制通货膨胀的保守主义经济政策,同时为解决国内失业问题,实行贸易保护主义政策.通货膨胀促使国际金融市场利率升高,加重了发展中国家的外债偿还负担.
在这种世界经济大背景之下,70年代的韩国经济呈现如下三个特点:
第一,经济结构的对外依存度更为加深.国民生产总值的对外依存度由1970年的15.7%上升到70年代未的35%.上升两倍以上.进口依存度更为加剧.贸易依存度在同一时期由40.5%提高到70%.
第二,政府在大力推行出口导向发展战略的同时又大力推行重化学工业政策,指定钢铁,机械,电子,造船,石油化学,有色金属等6个行业为重化学工业重点扶持对象.对重化学工业的过分倾斜政策,导致政府对资源配置的过度介人以及由于企业的过分扩张造成不少重化学企业经营不善等一系列问题.但总的来讲,实行重化工业政策是正确的.因为过去以劳动密集型产品为主的出口政策,由于需要大量的劳动力,从而提高了工资水平,最终失去了劳动密集型产品的出口竞争力.因此,在出口导向工业化推进过程中,把产业结构向重化学工业转变,在当时看未是不可避免的.而且,以后的实施也证明了70年代的重化学工业政策是正确的,因为,它为80年代以后韩国经济的发展奠定了坚实的基础.
第三,70年代高速增长带来的副作用,成为影响韩国经济稳定发展的一大原因.可以说,70年代的重化学工业政策使韩国经济取得了高速增长,同时,也使韩国经济失去了稳定与均衡.
在上述国内外经济环境下,企业发展呈现出大型化,国际化,多样化的特点.国内企业一方面开发国内市场,积极执行政府重化学工业政策,向石油,化学,造船,机械,电子等产业投资;另一方面,也积极向国外市场发展.尤其在中东掀起建设热潮后,韩国企业大举向这一地区投资.这对韩国企业积累国外投资经验提供了很好的机会.
1976—1978年期间,随着世界经济的复苏,韩国经济也进入历史上最好的景气阶段.1976年出口增长率达到52%,1977年出口突破100亿美元大关.国际收支也明显得到改善:1975年有19亿美元的贸易赤字,而1976年则变成了顺差,1976—1978年,经济增长率达到12.2%,总投资增长率达到20.7%,制造业增长率达到20.4%.1978年人均收入超过1000美元.
被这种前所未有的景气所陶醉,政府和企业都失去了理智,由此造成了严重的后果.
第一,对重化学工业的过分倾斜投资,影响了外汇与国内资源的有效使用,导致了结构性的供需不均衡.另外,过剩的设备投资使一些设备闲置不用,造成极大的浪费.另一方面,轻工业由于投资不足,供给能力下降,丧失了国际比较优势.
第二,贫富差距加剧.财富过于集中在少数人手里,不动产投机现象非常严重,造成整个社会风气不良.企业不是通过正常的生产活动扩大利润,而是通过投机行为追求不正当利润,从而使国民对企业的正当发展产生了怀疑.第三,关于物价稳定和发展受益问题.政府与国民之间存在很大的意见分歧,从而导致国民时政府经济政策的不信任感.
第四,受国内工资上升影响,韩国出口商品对外竞争力明显下降.
1976—1978年,韩国零售物价上涨率和工资上涨率分别为9—12%和33%,与此相反,同期台湾分别为3%,15—17%.韩国比台湾物价上涨率高了1—4倍,工资增长幅度高两倍之多.
为解决上述问题,政府从1978年4月起改变了经济政策.
通过50—60年代的发展,三星己初具发展重化学工业的基础,重化学工业需要庞大的资金,先进的技术以及现代化的经营管理方法1966—1971年期间,三星年平均增长率达到43%,1972年到1974年为30%.1974年销售额达到2170亿韩无,1974年三星出口额突破1亿美元,占韩国出口总额的1/30.这说明三星已具备发展重化学工业的雄厚实力.
随着1973年政府发展"重化学工业政策",三星积极响应政府号召,于1q74年7月10日建立了三星石油化学工业株式会社.同年8月5日建立三星重工业株式会社,1977年4月建立三星造船,同年5月建立大成重工业,8月建立三星精密.这些重工业企业群为80年代韩国经济的发展,做出了积极的贡献.
向高新技术产业发展
○80年代的国内外经济环境
80年代世界经济发生了巨大变化,二战以后一直主导世界经济的美固经济实力相对变弱,发达国家的新贸易保护主义政策导致世界贸易发展缓慢.国际利率,汇率,石油价格等变化剧烈,使经济活动的不稳定性增强,发展中国家的外债负担加重,引发了国际金融危机.
发达国家加强了尖端技术产业的研究开发力度,研究成果的产业化速度加快,逐渐拉大与韩国技术水平的差距.需要指出的是,这个时期发达国家加强了技术保护主义.
再看韩国国内经济环境.
1979年10月26日朴正熙总统被刺身亡,结束了20多年来韩国经济高速发展的历史.1981年上台的全斗焕政权推行稳定物价,稳定增长,扩大开放,加强国际竞争力,优化产业结构的稳定增长经济政策和"技术立国"战略.政府改变了过去由政府主导的高速增长发展政策.为解决高速增长所带来的通货膨胀,市场机制萎缩,产业发展不均衡等一系列问题,开始进行产业结构调整,减少政府对市场的投入,加强了民间主导的市场机制.企业由70年代追求大型化,国际化,重化学化,开始重视务实,开拓海外生产基地和开发尖端技术产业.
80年代韩国经济除了经济政策发生变化以外,其主导产业也由70年代的重化学工业产业向尖端技术产业转变,电子,汽车等被确定为这一时期的战略产业.许多大企业不惜重金积极向半导体,新材料,遗传工程等尖端产业投资.由于尖端产业需要技术,因此,80年代以后企业把研究,开发作为最重要的经营战略.
政府为了引导企业积极响应"技术立国"的产业结构调整政策,加大了各种扶持力度.1980年政府的技术开发支援资金由0979年的52亿韩无增加到263亿韩元,1981年达894亿韩元,1982年甚至高达1547亿韩元.
○三星的积极参与
在这种背景下,三星加快了技术研究开发进程,从1982年到1986年,三星绊投资4600亿韩元.尤其是1986年,研究开发投资额为2200亿韩元,这相当于同年三呈制造业总销售额的4%,而此时韩同制造业研究开发平均水平为1.9%.
80年代三星设立了14个研究所.其中,三呈综合技术研究院共投资1250亿韩元,于1987年10月22日完工,其设备与研究环境具有世界先进水平.
它主要负责研究基础技术,培养技术人才,提供技术情报等.现在三呈综合技术院有电子器材,情报系统,材料零部件等三个研究所.主要负责以下几个方面的研究课题:1.从整个集团角度需要开发的有发展潜力的尖端产品;
2.几个系列公司可同时亨用的重点核心技术;3.开发周期长,波及效果大的新材料;4.各系列公司需要共同开发的课题.
此外,三星在电子,半导体,通信,航空,遗传工程,精密化学等方面都取得了举世瞩目的成就.尤其是电子,半导体技术方面,居世界领先地位.有关这一内容,将在"三星的技术,'一章已经谈到,这里就不再介绍了.
纵观三星50年代的发展史不难发现,在每一个发展阶段,它一方面积极响应政府的经济政策,发展适合现阶段且时代所急需的产业;另一方面,它能预测下一阶段的发展方向并及时调整其产业结构.先是发展进口替代产业,后又发展电子,半导体产业,接着进军高新技术产业,便显示了其轨迹.
三星的发展史,就是它不断追求新的领域,不断拓宽事业范围,不断优化产业结构的历史.从40年代的贸易,50年代的食品,纤维,60年代的出口,电子,70年代的重化学,80年代的半导体,机械,到90年代的化学,便是其明证,也可以说,三星50年的历史也是它不断适应时代的要求,不断实现经营多样化的历史.
进入9O年代以来,三星开始调整它过去的经营多样化战略.因为在技术竞争时代,在很多领域同时与世界企业竞争已力不从心.三星为此,提出了重点领域集中开发战略.也就是说,选几个强项,对其进行重点投资,使其成为世界超一流水平的产业.根据这一战略,今后三星重点投资电子,机械,化学,金融,情报等部门,其中电子,重化学部门将是重中之重.
第三章 三星的经营原则
合理经营原则
什么是合理经营原则
有人曾问过李秉喆先生:"三星快速发展的经营秘诀是什么" 他回答说,是合理经营的结果.
那么,什么是合理经营原则呢 他认为象水到渠成一样,顺其自然,在现实生活当中,能够行得通的事物,就是合理的东西.他说:"企业经营和世界上的一切事物一样,要符合情理.企业应该根据时代和社会的要求发展事业,应该量力而行,不能做过分的事.通过经营合理化和技术革新,改善经营的不合理因素,减少浪费.这样企业才能健康发展".这是李秉喆先生对合理经营的解释.
三星的发展,正好说明了合理经营的重要性.在韩国经济的不同发展阶段,三星根据时代和社会的要求,发展了符合当时经济发展阶段的事业.它根据自己的能力,踏踏实实,一点一滴地不断探索,不断追求,决不勉强行事.在充分调查研究的基础上,有万分把握的时候才付诸实施,这是它减少浪费,避免失败,取得事业成功的秘诀.
一个国家的经济有其特殊的发展阶段.在每个发展阶段,国家实行不同的产业政策.一个企业要成功,就要根据国家所处的经济发展阶段选择符合当时发展阶段的事业,这是保证一个企业能够取得成功的前提条件.除此之外,它还要把最好的商品.以最低廉的价格,最快地提供给消费者.如果一个企业做到了这一点,那么这个企业就是成功的企业.
合理经营原则的形成
三星强调的合理经营原则最突出的特点,是开展一项新事业时采取慎重态度,切忌蛮干.这一原则是在李秉喆先生一次经营失败的惨痛教训中形成的.在马山,李秉喆先生自创办辗米厂和运输公司之后开展的第三项事业是购置土地.当时的地价1坪为25钱,200坪可收谷物1斗落.l斗落的产量相当于大斗26斗,除去占生产量一半的租粮,可净获粮食13斗.当时市场上13斗粮价为15元,除去管理费1元,地程1元和其他杂费1元,实际收入为12无.当时1斗落土地的价格为50元,银行利息为七分三厘,一年下来除去3.65元的利息外,投资额的16%可归个人所有,即一年可得纯利8.35元.
土地经营之所以如此赚钱,一是由于当时发生了世界性恐慌,二是因为日本军国主义者加紧了对朝鲜农业的掠夺.正当李秉喆先生到殖产银行马山支店融资准备购买金海平原的大片土地时,由日本人田野经营的天野农场也准备购买这片土地,于是两家形成了竞争.李秉喆先生来了个先下手为强,预先与马山支店签了贷款契约并预交定金一万元.融资成功后他打算把金海平原的可耕地全部买下来,总计共达40万坪.共需资金10万元.这可是笔大买卖.
一切都很顺利.一年之后,李秉喆先生大赚了一笔,他乘胜追击,又进行扩大再投资,变成了拥有200万坪土地,年收入1万元的大地主.胜利使他踌躇满志,开始投资购买釜山和大邱一带的土地,投资范围甚至扩大到建筑用地上.就在他需要巨额资金周转的关键当口,灾难出其不意地降临到他的头上.
1937年7月,日本军国主义者在中国挑起卢沟桥事件,发动了侵华战争,一天殖产银行贴出通告,中断一切贷款业务.这是日本政府为发动侵略战争而采取的断然措施,但对李秉喆先生来说,这简直犹如晴天霹雳.他用来购买土地的资金几乎全靠银行贷款,而投资规模己扩大到靠自身力量无法收拾的程度.在行情跌落,融资中断的一片混乱中,他只好收拾残局,把土地廉价转卖给别人.辗米厂和运输公司也不得不转让了出去,一切财产清算之后,手中只剩下水田10万坪和现金2万元.把这2万元与合伙伙平均一分,一切又回到了原来的出发点上.
当时李秉喆先生还不到30岁.痛定思痛,他想起了这样的格言:"有三利必有三害","傲慢者最终必败!"从这次失败的经历中,他深切地感到:自己曾为能从银行得到贷款而洋洋自得,心高气傲,只顾一门心思扩大事业,却没有考虑到背后潜伏的危险.另一方面,他通过周密筹划,辛勤奔波所积累起来的财富,竟在一夜之间化为乌有,这一巨大的冲击又使他醒悟到搞经营是如何的艰难.
失败的经历成了他日后开拓新事业不可多得的教训.他由此总结出如下宝贵的经验教训:开展事业时必须要适应时代要求和形势特点.在这一大前提下,还应注意以下几点:首先,要正确洞察国内外形势的变化动向;第二,不可过分的贪婪;第三,要回避侥幸的投机心理;第四,要培养灵活的应变能力,事先制订出第二和第三种防范对策,以应付不测.当大势不妙,预感即将遭到失败时,要干净利落地结束收尾工作,另寻出路以图东山再起.
李秉喆先生个人的这一经验,后来演化成三星集团的合理主义经营原则.这一原则强调:"石头桥也要敲打几遍.等别人走过后再过".因此,有人说三星很保守.新项目上马时三星总是对该项目的稳妥性进行彻底的评估,认为确有胜算的把握时才开展该项事业.70年代,三星因没有及时向重化工业投资而受到了批评,被人们说成是"消费品生产财阀".但简单地认为三星是防御性或保守型的企业,也是不正确的.李秉喆先生曾说:"企业家造成赤字,是一种不触犯刑律的犯罪."1976年,日本的一位评论家访问三星时采访了李秉喆先生,李秉喆先生说:"实业家不能战胜自我而造成赤字,这是件荒唐的事情.有人只想依靠政府,毫无主见的什么都于,造成了赤字就把乱摊子丢给政府.这种贪图安逸,不负责任的态度,是一种犯罪.因为其后果必定是增加民众税负,靠老百姓的血汗去救济.所以说要靠合理经营,保证企业持续获得利润,从而为国家做出贡献."
如何实现合理经营
合理经营的第一步,是选择好企业的合理规模.那么怎样确定最合适的规模,怎样实现规模经济呢首先,要弄清楚自己能够筹集到多少资金.如果想种树就要考虑到自己的财力,不能盲目地选择树种.其次,要弄清楚能投入多少劳动,也就是人力问题.栽树需要付出很多劳动,不仅自己要尽心尽力,有时候还要得到周围的帮助.所以在搞清楚自己能否全力以赴的基础上,还要了解周围的人能提供什么样的帮助.另外,还要解决技术问题.如果栽一些杂木的话,不需要专门知识;但如果想栽培观赏树种或昂贵的经济树木,就需要专业知识和专业技术,这样,就要弄清楚如何解决这些专业技术问题.最后,要了解市
场的大小.几年之后就要长成巨大树木的观赏树显然不能种在手掌大小的地方.如果想栽培果树,就不能不考虑到它的市场需求问题.
李秉喆先生把合理经营原则概括为四个方面,这就是:第一,应该锐利地洞察时代发展的动向;第二,抑制过分的贪婪,应该量力而行;第三,严禁侥幸的投机活动;第四,"有备无患".即除了制定"上策"之外,在认定大势已去时,能够从目前的困境中摆脱出来,选择"下策".
制定长期的发展计划
制定长期的发展计划,合理分配企业资源,建立全面的管理机制,对于一个企业的生存发展至关重要.
美国在这方面的研究处于世界领先地位.从50年代开始,它把长期计划应用于企业经营上;到60年代,已形成一股潮流.三星引进美国的这一先进经营机制,于1968年初次确立了自己的长期计划,并根据政府制定的经济发展五年计划确立了自己的发展目标.
1972年,三星结合政府第二个五年计划,确定了自己的长远发展规划.其中涉及的主要内容是整个企业集团的销售计划和企业结构的调整.从70年代制定的长期计划可以看出,三星对企业结构进行了调整.它降低了轻工业和服务业的比重,增加了重化工和贸易的比重,这与政府调整韩国产业结构的政策是相吻合的,前面已经讲过,三星是以生产消费品起家的,但今天的企业重点则放在重化工和贸易上.这一长远计划被称为"第二个集团经营五年计划",其特点是与政府的经济发展计划保持一致,工作重点由轻工业转向重工业.企业结构调整后,轻工业和重化工产业的比重发生了明显的变化.如轻工业所占比重1972年为39%,1976年降为28%,1981年下降到16%;重工,化工所占比重,1972年为16%,1976年为18%,1981年上升到28%.又如,服务业比重1972年占38%,1976年为18%,1981年下降到16%;贸易所占比重则迅速上升,1972年只占7%,1976年上升到36%,1981年则达到40%.
进入80年代,三星以同样的方式制定了"第三个集团经营五年计划",针对80年代的发展变化特点,再次对企业进行了调整.其内容大致如下:
第一,追求持续高速增长的政策.在同一行业实现比其他企业高两倍的
成长率;
第二,行业结构多样化,扩充机械,石油化工和电子部门;
第三,集中开发海外事业;
第四,内部管理合理化.可运用的手段主要是企业分布,管理体系,质量管理和专业化等.
第五,对人力进行有效管理和培养.开发培养海外事业所需的人力资源和技术开发人才,重新构筑三星的发展基础.
第六,加强研究开发体制.提高集团一级的研究所和各系列企业研究所的机能和作用.
如何制定长期目标
远大的目标,只有在正确判断的基础上才能树立起来.正确的判断力首先来源于知识.获得知识的渠道一是通过学习,二是借鉴别人的经验.李秉喆先生平时总是强调:要获取多方面的知识,就要把这两者结合起来,加以灵活运用.
三星组织学习的方法多种多样.
第一,强调管理层经理潜心自学.李秉喆先生在各种场合一再强调:"经营者要获得专业知识,就得不停地学习.对一个高层经营管理者来说,经济展望,事业成功的秘诀,国内外形势,企业经营战略,市场推销,生产管理,尖端产业和技术革新,人才的培养等,各方面的知识都要具备,并为此制定长期计划,加以实践."有一次他在年末管理层经理总结会上说:"听了你们的发言我觉得很不满意.你们的话没有什么新意.这都是因为不学习的结果.学习才能发展.我也不愿看那些外国的报纸杂志,但你不看就会落在时代潮流的后边.说不出对改进工作有参考价值的意见……你们必须要积极学习."
第二,把私有制知识变成共有知识.具体做法是,一些受过最新教育的人才进入三星之后,把他们私有的知识变成共有的知识,并在实践中加以灵活运用.这叫"下知上达".在三星集团范围内起下知上达窗口作用的部门是董事长秘书室.基层职工有什么新想法,新建议,都可以通过秘书室上达给董事长.董事长经常对管理干部讲,要学会尊重下面人的意见.据一位干
部回忆说,董事长非常热心听取年轻人的意见.董事长本人受过传统儒教思想的熏陶,追求的是倾向日本的知识;年轻人受的是现代教育,学的是倾向西方的知识.通过对话互相学习,使东西方知识有机结合起来,并运用到企业管理等各个方面.
除了通过对话学习之外,还通过读书获取知识,董事长每次到国外出差,总要买几本书带回来.除了自己学习之外,还分发给各级管理干部学习.如果认为某一本书是好书,需要全体员工共同学习,就把它交给三星自办的研修院,作为教材以供大家阅读.
第三,听取外国专家的意见.在三星创业初期,董事长就开始邀请发达回家的技术人员和经营顾问到三星讲授最新经营理论和有关知识.三星成长为集团公司以后,仍没有中断这种学习方法.其内容以经营管理学为重点,同时兼顾社会学,历史学等人文社会科学和理工科等方面的知识.
三星是韩国最早向外国专家进行咨询的企业,并为此专门设立了一个咨询委员会.通过这一渠道积累的知识.再通过企业内的培训教育传播给学员.变成大家共有的知识.
搜集大量的情报
树立目标,把握形势,离不开情报的搜集.只有搜集到大量,详细的情报,判断才会有可靠的根据.
韩国其他公司公认,三星集团在韩国的情报搜集能力是最强的.不管是哪个行业,只要三星参与,没有一个企业能在情报战中胜过三星.三星对市场动向方面拥有的情报最多,对比进行系统分析的能力最高.即使是三星没有涉足的行业,三星也搜集了大量的有关情报.有人甚至把三星情报部门当成了"图书馆",凡是需要弄清楚的问题,总是到三星去查找有关资料.例
如,邮电部1992年实行"第二梯队通讯生产企业"的选定审查工作时,由三星提供的有关资料发挥了相当大的作用,甚至连选定标准都采用了三星提供的方案,而这一切却并不属于三星的业务经营范围.这说明,三星的情报搜集能力的确比任何一家企业都强得多.
三星的情报活动主要为集团公司制定长,短期的经营目标和战略服务,并形成了一个完整的情报系统.在三星,情报的搜集活动不仅是最高决策人及有关部门的事,公司还鼓励下层职员也参与到这一工作中来.最高决策者认为:在我们的周围,每天都在发生许多事情,如果你不注意观察,它就只是一些单纯的"事实",但你留心观察和研究其内在含义,它也许就成了有价值的"情报".因此,他们鼓励所有的三星人在日常业务活动中有意识地参与情报搜集工作.不管是谁,只要他认为"这就是蛮不错的情报",就可以把它整理成文字材料交到公司的情报中心.所有这些材料整理集中以后,全部摆上最高决策者的案头.只要你提供的是真正有价值的情报,最高决策层甚至马上就会采取相关的措施.这种迅速的情报反馈效果,极大鼓舞了三星职工对搜集情报的热情.
如何实现长期目标
三星人以其特有的目标意识,情报搜集能力和坚韧不拔的斗志所获得的成功事例多不胜数,但这些都离不开必要的手段.手段多种多样,因人而异,下面试举几例说明.
三星电子公司的情报通讯部门和半导体部门正式分离之前,统称为三星半导体通讯.有一位K 理事以前曾在这个部门工作,经营的主要业务是推销"区内交换台".所谓"区内交换台",是指在一定企业或一栋大楼内部要装电话交换台,包括区内所有的线路和电话等.
K理事通过情报系统了解到,在大田的某一家国营企业正想安装这种区内交换台.这家企业的有关业务经理的父母家就住在汉城,每周六他都要到汉城探望父母.他还打听到,这位业务经理在某个星期六的上午11点半将准时到达汉城车站.得到这个准确消息之后,K理事亲自驾车到汉城车站迎接这位业务经理,并送他到自己的父母家.这位业务经理对此感到十分惊讶,但K理事若无其事,象一个真正的汽车司机那样提供了周到而热情的服务.
后来事情的发展自然在意料之中.在这位业务经理的推荐下,K理事1个月后终于得到了该企业区内交换台的安装权,正所谓"精诚所致,金石为开".
用韩国人的俗语讲,就是"砍下10次,没有不倒的树!"毋庸否认,换了另外一种情况,这种"感情投资"方法恐怕就不灵验了.例如有一家公司建了一座大楼,需要在楼内安装这种交换台及通讯系统.但这家公司已有内定,就是已经物色好某家企业为其安装有关设施并己得到公司董事长的批准.在这种情况下,三星公司要插进去是非常困难的.但K理事长并不气馁,不拿到这栋大楼的交换台安装权誓不罢休.面对重重困难,他采取的是"利用天敌"的手段.
所谓"利用天敌",就是利用对方有一定权力的人在其内部施加影响.
在日常工作中,K 理事为不少人提供过帮助,其中有些人与该公司大楼负责人关系密切.俗话说,"知恩不报非君子".即然以前得到过人家K理事的帮助,这时候就不能不帮人家一把.于是,这些人少不得给这栋楼的负责人递过悄悄话:"还是用三星的好!"这样一来,事情有了转机,这栋楼的交换台及通讯系统的安装权最终还是落到了三星手中.
另外还有一种"对比取胜法",可供我们借鉴.也是新建的大楼需要安装交换台,也是已经内定,但别的公司提供的产品有些缺点.因此需要对其整套设备再次进行全面检测,到重新下定论之前尚有一段时间.这就为三足提供了机会."机不可失,时不再来".三星积极参与角逐,结果以上乘的质量,完备的设施赢得了用户的青睐,终于获得了这栋楼交换台的最终安装权.K理事事后说:"这种手段虽然不太光彩,但是竞争的社会里,手段的运用是必不可少的.为实现既定目标,我们只能竭尽全力迎接挑战!"在三星工作期间,K理事没有放过一次可以取得成功的机会,他颇以此为自豪.实际上,当时三星电子经营的通讯器材的营业额在国内市场占有率已达65%以上,其中主要设备有10项,由他经营销售的区内交换台就是其中的一项.
做充分的调查研究,把握时代动向
怎样取得事业成功呢 必须善于把握时代的变化.这就是三星的回答.
每上一个项目,三星都是慎而又慎,考虑再三,直到有万分把握后才付诸实施.外界是这样评论三星的:"即使过石桥,三星人也总要多敲几下,觉得没危险了,才放心地过."的确如此.三星在确定每一个项目之前,总是要广泛收集情报,包括对该项目有利的和不利的因素.每年9月,三星便开始收集并分析下一年的景气资料:动员集团内部所有的调查网.收集世界各地的主要资料.到12月中旬,制定出新一年的经营计划.计划内容包括新一年的景气变化,三星的对策,要达到的目标等.在制定计划时排除希望不大或把握不大的项目,只决定能实现的项目.李秉喆先生说,"我搞了半个世纪的经营,但至今为止还没有一个项目是因为受景气影响而陷入困境.究其原因,只有一条,那就是三星的计划是建立在'合理经营'原则之上的."只有调查,了解和掌握时代动向,才能制定出成功的计划,才能把握时代所要求的事业,才能及时调整经营方向.
制定计划的几条原则
在充分调查研究之后,三星开始制定计划.计划一般有两种,一种是针对经济景气时的计划,另一种是针对经济不景气时的计划.因此,无论经济景气与否,三星总能应付自如.
制定并实施计划时,三星遵循的是这样几条原则:(1)新建项目上马,应特别慎重.(2)应具有长远目光.比如,建一个工厂应考虑到它将来的发展.建三星电子工厂时,开始只盖了几间厂房,政府当局认为其余空地属非业务用不动产,让他们卖掉.但没过几年,三星电子的场地就不够用了.可见,如果只考虑眼前,不考虑将来,那么将来想增加设备投资,就非常困难,也很难达到规模经济.(3)要充分考虑到其经济效益.当然,任何一个企业家都不会不考虑企业的效益问题.如果一个企业没有效益,那么这个企业就无法长朗生存下去.即使这是技术革新,技术发明,如果没有很好的经济效益,那么它也失去了存在的价值.当年,三星进军半导体市场,就特别强调了这一点.在保证最好设备的同时,必须考虑设备的适用性,两者缺一不可.盲目认为购进新机器就可以生产高性能的产品,这种想法是不可取的.最新设备固然重要,但引进适用设备并进行合理经营更为重要.
如何进行项目评估
三星有一个"项目评估指南".不管是新建项目还是现有项目扩建,都要依据这个"指南"逐项进行推敲.这个"指南"包括20个大项目和90个小项目.它不仅考虑了一个项目要投入多少,利润多少,还对项目的目的,环境,实施方法,组织,成果等诸多事项做了具体的规定.
项目评估要考虑的第一个问题,是项目的内容是否符合三星经营原则,经营方针,在提高产品质量,降低成本方面对国民经济的贡献程度,在市场规模,技术水平方面对本企业是否合适等等.
其次是与项目内容有关的环境分析.必须全面分析过去10年到今后10年国内外需求的变化,包括景气变化,投资动向,替代商品动向,以及国内外各竞争企业与本企业的优势与劣势比较,市场特点与市场结构,该项目核心技术的开发程度以及引进的可能性等技术因素.
第三,环境分析之后,制定各部门具体计划.这里包括投资所需要的资金规模,如何筹集资金,引进什么档次的设备,项目所处的地理位置,水,电供应情况,港口以及与主要城市的距离等内容.在原料供应方面,分析是否有稳定的原料供应商,工人的稳定性如何.还要分析废水处理,环境污染等问题,以及市场占有率,销售战略,出口对象国的进口政策,产业政策,尤其要重点分析凌项目上马是否已经具备相应的技术人才,经营管理人才.
新建项目上马时,还要考虑与现有项目的关系.如在生产,技术,销售,人力等方面与现有项目是否可以衔接得上.此外,还考虑政府是否批准等问题.如果与其他企业搞合作生产或接管其他企业,还要调查该企业的经营状况.
第四,对以上内容评估完成之后,接着就要计算利润问题.然后确定此项目的可行程度.
决定项目应博采众智
决定一个项目,对企业关系非常重大.如何做最后决断呢 有时,企业最高领导人可以一个人决定,也可以交给具体的负责人去办.但这两种方式都存在缺陷.这里举一个例子:三星在建立第一制糖时,很多人都劝决策人不要冒这个险.当时,停战谈判正在进行当中,国内通货膨胀非常严重,制造业投资周期又长,三星还没有从事制造业经验.为创办第一制糖,三星开了很多次会议,但都未能拿出有说服力的意见.李秉喆先生后来回忆此段经历时说,当时他非常孤独,没有人能够为他分忧.最后,他不得不决定一个人承担全部责任.这样,这个项目才上了马.
如果挑选一个具体负责人,把事情全权委任给他,也有不少令人不满意的地方.
从以上两种方式的利弊当中,李秉喆先生总结出一个结论:必须博采众智.随着三星事业范围越来越广,所涉及的专业技术也越来越多,某一个人不可能通晓这么多的知识.只有广泛听取各有关专家的意见,才能对某一项目有一个比较客观正确的判断.
能进能退的经营原则
三星合理经营原则中还有很重要的一点,那就是既敢于开拓,又勇于退出.李秉喆先生曾说过:"如果没有100%的把握,那就不要上马.一旦决定某一种项目,就要全力以赴.如果认为没有十分把握,那就赶快退出来".
1973年三星与日本造船业的巨头H公司合作,在韩国庆尚南道买下150万坪土地准备建造世界最大规模的造船厂.但当时由于石油危机,世界造船业陷入困境,有的客户甚至放弃订主要求取消合同.三星一看行情不利,就毅然决定该项目暂时不上马.后来,李秉喆先生回顾说:"如果当时那个造船厂上马,对三星的打击肯定是非常巨大的.做事应该有上阵的勇气,也要
有及时退出的勇气".
尖端技术与尖端经营
三星的合理经营,可以说有两个轮子.一个是技术革新,另一个是经营合理化,80年代,三星提出了"尖端技术,尖端经营"的口号.一个企业只有通过不断的技术革新和经营合理化,才能继续生存和繁荣下去.李秉喆先生曾说:"企业为在国际竞争中生存,必须不断地谋求经营含理化.在竞争中取胜的唯一的途径就是通过经营合理化,降低成本,多生产优质价廉的产品.为做到这一点,就需要不断进行技术开发,学习先进的经营方法."早在建第一制糖时,三星就认识到了技术的重要性.当时三星通过日本三井物产,决定引进田中机械的成套设备.但设备到韩国的釜山港之后,发生了一件意想不到的事.当时的韩国总统李承晚是彻底的反日主义者,他坚决反对三星引进日本技术员.所以,按计划给三星安装并调试设备的日本技术员被卡在海关不能入境,情况非常紧急,但一点办法也没有.由于合同已签,无法变更,二星只好每天早晨给日本的技术员打国际长途电话,请教技术问题.经过千辛万苦,机器设备总算安装完了.但试运行第一天,就出了问题.停机检查,搞了二天二夜,也没有找到事故原因.第三天,参加调试的一个焊接工说,是不是原糖一下放得太多了.大家马上减少了原糖放入量.
果然,白灿灿的白糖终于哗哗地流出来了.这一天被定为"第一制糖创业日".通过第一制糖的建立,三星深深认识到技术情报与技术人员对一个现代企业是多么重要.
技术引进与自主开发
在50年代,刚从日本铁蹄下获得解放又经受战火的韩国,几乎没有任何工业基础,人民生活极度贫苦.建立制造业是时代向企业家提出的紧迫要求.但当时人们对近代制造业毫无经验,许多企业不得不从海外引进技术和设备,三星自然也不例外,但有一点,三星不仅引进了技术和设备,还引进了国外的管理方法.第一制糖的建立,接下来的韩国化肥厂建立,家电产业 建立,三星物产综合贸易商社的建立,三星重化工及近些年来三星半导体技术产品的飞跃发展,元不模仿日本企业的经营管理制度并与日本有关企业保持密切的关系.特别是在经营合理化方面,三星几乎是定期向日本有关公司进行咨询.如,强调职工对组织的忠诚,实行"信赏必罚",制度的维护,组织的清廉,以及教育培训制度等,无不体现出日本式的经营特点.当然,在此基础上也逐渐形成了自己的经营特点,如更加倚重"家长主义","大家族制度",强调集体意识和忠诚心,重视赏罚分明和教育等.另外,三星还积极引进欧美的管理经验并加以灵活运用.
从60年代以来,三星的经营方式开始偏向从美国引进.50年代未公开招聘进来的人才,对美国经营方式情有独钟.他们对西方的合理化经营方式进行过系统学习,并把这些知识应用于三星的组织建设.所以说,三星对经营合理化的追求,是创始人在其成长过程中对东西方经营哲学兼收并蓄的结果.李秉喆先生受过儒教思想的熏陶,在日本留过学,与日本企业有密切联系,这使他吸收了东方儒家学说的精华;同时,由于美国这样的西方强国与韩国有着特殊的关系,这又使他惜鉴了美国式的开放型经营方式.现代企业的成长发展,同技术革新,开发新产品,提高生产率,是密不可分的.特别是发展中国家的企业,为了搞好技术革新,通常还要经过一个技术引进过程.
就韩国而言,当时,它的基础科学领域非常薄弱,自主开发技术力量非常有限,因此,引进技术比自己开发技术更为有效.日本就是先引进美国的低级技术,然后利用这些技术逐步扩大其实力,逐渐取得成功的.韩国的企业,其中包括三星,也同样是这样做的.
从1982年到1986年,三星的技术开发投资额达4600亿韩元(当时汇率1美元= 830韩元).尤其是1986年,一年曾高达2200亿韩元,这相当于当年三星制造业生产总值的4%,远远超过韩国国内其他制造业企业的平均水平的1.9%.
三星各系列公司都设有专业研究所.
1986年6月,三星还建立了三星综合技术院.各专业研究所着重研究产品改良,新产品开发,改善工艺等问题,而三星综合技术院则把研究重点放在对基础科学技术以及开发高新技术产品方面.此外,还重视培养高级技术人才以及收集和提供技术情报.
三星综合技术院的主要研究领域有四个:(1)一切尖端技术产品:(2)开发几个系列公司可共同享用的重点技术;(3)开发时间长而影响大效果显著的材料及产品;(4)各系列公司需要共同开发的课题.
最低,最优,最先原则
三星强调的经营合理化,从本质上说,就是减少浪费,降低成本,提高生产率.一个产品要在国际市场竞争中取胜,就必须质优价廉.那么如何与发达国家的产品竞争呢 1983年2月在三星电子半导体会议上,李秉喆先生是这样回答的:"只有三种办法.其一,别人也能生产的东西就要看谁的成本最低,其二,如果成本是一样的,那么就要看谁生产的东西质量最好;其三,如果质量也都一样的话,就要看谁先生产."这就是最低,最优,最先原则.
如何判断经营合理化
技术革新与经营合理化的判断标准是什么 那只能是利润指标.1965年三星创刊《中央日报》时,李秉喆先生曾说过:"如果《中央日报》的经营能在6个月之内摆脱赤字,那么,可以说是优秀经营;如果在一年之内摆脱赤字,是一般经营;如果一年以后还出现赤字,那就是不及格经营."
企业不是慈善机构,企业一定要创造利润,否则,就会倒闭.企业应该通过不断的技术革新和经营合理化创造更多的利润,这是企业追求的最高的目标.
"人才第一主义"原则
培养人才的三要素
三星集团今天之所以能成长为一流企业,关键在于它实行了韩国企业界所称道的"人才第一"战略.三星追求的事业报国,合理经营原则,实际上是以"人才第一"战略为基础的.正象李秉喆先生经常说的那样,"企业经营就是人的经营",如果没有众多优秀人才为后盾,就无法实现事业报国,也谈不上进行合理追求.三星集团前任董事长李秉喆先生是韩国经济界叱咤风云的人物,他苦心经营30多年,终于使三星成为拥有20多个企业,20万职工,近490亿美元资产,排名世界第14位的著名大企业.用李秉喆先生自己的话说,三星成功的秘诀就是"贯彻了'人才第一'的原则".
李秉喆先生在一次接受记者采访时曾这样表示:"自从三星创业以来,我一直花80%的时间来吸收与培养人才.我一直坚信,企业的成败就在于员工的素质".事实的确如此.三星企业集团之所以能不断扩大,并能在技术密集型产业,如电子,半导体以及汽车等方面与美国,日本等发达国家竞争,关键就在于它一贯重视人才,重视提高员工素质.重视培养他们的能力.
有人说:"三星最大的资产既不是金钱,也不是设备,而是优秀的人才."这一评价恰如其分.人才,是国家和企业经常使用的一个名词,但所谓"人才"的含义究竟是什么 一般来讲,就是指那些具有组织所需要的素质和能力,有使命感和热情,为实现组织的目标而热心工作的人.而三星的人才观则更为具体.三星认为,本公司所需要的人才应该具有三星精神,包括创业精神,道德精神,第一主义,完美主义和共存共荣精神.三星人才正是具备这种精神并竭尽最大努力完成自己任务的人.
但是,要求一个人同时具备这五项条件并不是一件容易的事情.另外,如果过分强调其中的某一个因素,甚至还会出现副作用.比如说,过分强调第一主义,会使人的竞争意识过强,这就违背了行为端正而又诚实的道德精神,从而很难做到与人共存共荣,互敬互重;如果过分注重完美主义,就会忽略创造精神;如果过分强调组织纪律性,又会造成一种僵硬的组织风气.
因此,三星认为,能把这几种似乎相互对立的精神因素协调统一在一起,为实现组织目标而献身的人才能成为真正的三星人才.
三星首先强调,人才应该具备诚实的品质.一个人的能力不管有多大,如果他不具备诚实的品质,努力的方向就会发生偏差,迟早会出问题.三星总是强调组织的廉洁性,严格区分公私界限.正是基于这个理由.
其次,强调人才的分析判断能力.一个受过良好教育,思考问题客观而又全面的人才,会具有正确的判断能力.因此三星强调教育的重要性.只有教育才能防止一个人固执己见,因偏见而作出错误的判断.
第三,重视人才的挑战意识和进取精神.为了体现这一方针.三星通过大胆地委以重任,使一个人的能力得到最大限度的发挥.要委以重任,首先要信任自己的部下,疑人不用,用人不疑.正因为信任,才选用其人;既然选用了,就要好好教育他,培养他,并委以重任,不断提高其能力.
从以上分析中可以看出,三星培养人才的基本要点,是通过选拔,教育,培养和委以重任等方式来实现的.也就是说,选好人并给予良好的教育和训练,再委以重任,这就是三星培养人才的基本框架.三星一位人事干部对此是这样概括的:"如果选不好人,何以委以重任呢 不给予教育和培养,又何以开发其能力呢 对有能力的人不给他权力,他又怎能发展呢 "可见,用人,培养和放权,这三者是相辅相成的,犹如齿轮运转,环环相扣.此谓三星培养人才的三要素.
韩国最旱的公开招聘制度
广开门户才能选择出品学兼优的优秀人才.在早期家族式经营盛行的年代里,三星率先实行公开招聘制,抢先一步汇聚天下人才于一家.这些人现已成为三星集团的栋梁,推动着三星的事业蒸蒸日上.
宋世昌先生就是三星集团实行公开招聘制度一期考试的合格者,现任三星集团新闻文告社社长一职.他回忆当年的情况时说:"在50年代末,大学毕业生就业机会是极为有限的.除了银行和政府机关,可去的企业寥寥无几.当时的就业情报来源也极其有限.对商经系大学毕业生来说,《财政》杂志是唯一的就业情报来源,而实行公开录用制度的单位只有银行和三星公司.就业大门很窄,竞争异常邀烈.大学生到了4年级时,全部精力都集中到就业问题上.
1956年末,大学的启示板上登出了三星公司的招聘广告,这是三星公司首次全方位对外开放.在这之前,三星公司的招聘是试探性质的,只限于在三星属下的几家子公司实行.""三星公司首次举办的公开招聘笔试考试是在汉城大学进行的.记得当时天气非常寒冷,但仍有两千多名应届毕业生参加这次考试.经过激烈竞争,只有27名大学生中选.他们第二年被送到位于大丘市的三星分公司——第一毛织厂接受一个月的集训.他们与三星职员一起生活,一同起居.一个月的集训时间虽然不长,但特苦特累,令人感到好像是入伍接受新兵训练.尽管如此,没有一个人掉队."
三星集团是在韩国首创公开招聘先例的大公司,这种制度一直维持到今天.目前,三星集团已公开招聘30多届,共3万多名职员,企业集团核心机构成员的70%都是招聘而来的.这些人是三星集团不可多得的宝贵财富,离开了他们,三星的蓬勃发展是不可想像的.
三星实行公开招聘制度的目的,一方面是开放门户,广招天下人才;另一方面,则是为了杜绝任人唯亲的做法.韩国企业在创业初期可说是家庭企业,进人时看重血缘,学缘和地缘关系.随着企业规模的扩大,家庭企业的弊病日渐明显,往往是无德无才者占居高位而无所事事,而真正有能力者则无用武之地;有亲缘关系的人拉帮结派,无亲无故者被挤在圈外遭到排斥,积极性大受挫伤,严重阻碍了企业的继续发展和壮大.事事都追求第一的三星首开先例,向家族制开刀,确定了以能力为主的进入制度.一直到今天,这一制度不但没有削弱,反而不断得到加强和完善,极大地鼓舞了三星人的工作热情,成了其他企业效仿的榜样.
三星公开招聘方式分笔试和面试,这与目前其他大公司的做法没什么不同.但三星的特点是,在这两者之间更偏重于面试,通过面试来考察一个人的品德和能力.笔试的成绩或大学的成绩达到三星要求的标准,才有资格进入面试阶段.在用人上,笔试成绩与面试的比重达到3:7,可见三星对面试的重视程度.
据说,三星每次进行招聘面试时,前任董事长李秉喆先生每每亲临现场.据统计,从开始实行公开招聘制度到1978年的20多年间,李秉喆先生每年
都要亲自与百名新考生面谈.面试过程分两个阶段进行.第一个阶段重点考察人品,第二阶段则重点考察能力.过去,由董事长亲自组成的董事团主持第一阶段的面试,由分公司经理和秘书室干部参与第二阶段的面试.后来这一方式有所改变,由分公司经理团主持第一阶段面试,各公司干部参与第二阶段面试,到1993年,三星的用人权进一步下放,第一阶段由各系列公司干部主持,第二阶段由副科长参与.三星为保证面试的质量,一般选拔阅历丰富的人担任面试委员.
三星如此重视面试,目的是保证能录用到真正的优秀人才.面试的内容包括"智能","道德品质","能力","人际关系","信念","开拓能力"和"健康"等.由此可见,三星选拔人才注重的是一个人的全面性,但三星用人的标准并非一成不变,而是随着时代的变化而变化.如在80年代,三星最重视的用人标准是强调一个人正直以及具备优秀道德品质,其次才考察一个人是否具有挑战精神,创新精神,责任心以及是否具有合作精神等等.但到了90年代,三星把用人的重点放在一个人是否具有改革精神上,其次才看他是否具有挑战精神,个性强不强,能不能适应三星的组织风气等等.
除了以公开考试方式挑选人才外,三星还十分重视吸收社会各方面的有用之才.目前在三星公司就职的,除了诸多经济界,学术界精英以外,还包括退任的韩国法务部长官,国防部长官等.另外三星还注重吸引国外人才,给他们以施展才华的机会.比如,有一位工程师于1974年离开韩国后加入了美国国籍,并在硅谷工作了10年,是计算机芯片专家,应该说,他在美国的工作,生活条件都相当优越.然而,当三星电子公司打电话恳请他回国时,他毅然离开美国回到了汉城.他说,在三星电子公司,他可以管理60名工作人员,而在美国,他只管理4名工作人员.三星给予他的职位是他在美国梦寐以求的.由于采取各种方法挑选和招募人才,三星在社会上被誉为"人才汇集中心".
人才管理制度
三星集团在人事管理方面有如下几个特点:一是严格遵守"唯才是举"的进人制度;二是坚持公平的用人原则;三是不以"大学出身"取人;四是在用人方面排除人缘关系.下面我们就分别谈谈这些特点.严格遵守"唯才是举"的进人制度."企业的竞争就是人才的竞争",这一观点已成为世界各国的共识.但是,和许多东方国家一样,早期的韩国企业都是家庭式的,在用人方面讲究"任人唯亲".随着社会的发展和竞争的加剧,这种"重人情,轻能力"的做法导致企业整体素质的下降和竞争能力的衰弱,在日趋激烈的竞争中处于不利的地位.为寻求企业的生存和发展,三星最早借鉴西方先进的管理经验,引进了"公开招聘"制,严格遵守"唯才是举"的用人原则.李秉喆先生说:"一个人在经营中有失误可以改正.
但他的品质不良,如同一个烂苹果,一点办法也没有."可见,三星在进人时更看重一个人的素质,录用以后,则在提高其能力方面下功夫.三星作为一流企业,在当时韩国的社会风气和教育条件下,很难找到本企业急需的高水平人才.因此,三星严格遵守"唯才是举"的用人原则,尽可能录用优秀的大学毕业生,然后再进行严格的教育和培训,提高他们的工作能力,使之尽早在工作岗位发挥作用.为此,三星建立了系统而全面的"研修制",其训练程度严格到类似于军官培训学校或军队对新兵的训练,因此有人说三星的"研修院"等于"企业大学".
实行"赏罚分明"的用人原则.这是为消除内部不利因素而采取的有效措施.当然,众多企业都力图坚持"赏罚分明"的用人原则,但在实际提拔人才时,仍有重关系,轻能力的现象,可以说这是不少企业的致命弱点.但三星却不折不扣地严格执行"赏罚分明"原则,有功者必赏,有过者必罚.
其具体做法是,以一个人的能力和努力程度为标准选拔人才,能者上,无能者下;以一个人的工作成绩为标准给予相应的物质奖励,工作有成者给高工资,无功者拿低工资.社会上流行的"论资排辈"的用人陋习在三星没有市场.有能力,工作出色者,不管他多么年轻,马上能调到重要岗位,工资加倍;没能力,工作马虎者,不管资历多老,马上让位,工资下调.与其他公司相比,三星的最大区别是,奖赏标准最高,处罚条例最严,按能力给予的工资待遇相差好几倍.这为鼓励人的工作积极性提供了可靠的保证.
李秉喆先生认为,量才用人,是发挥人才最大潜力的唯一办法.把不适合某一职位的人硬安到那个职位上,不仅使其为难,毁了这个人,毁了这个职位,而且对企业更是一大损失.因此,在三星公司,任何表现太差,成绩不佳的不称职主管,不但要追究其责任,而且还要罢免其职务,由那些经营有方的部下或小企业的负责人取而代之.李秉喆先生把工作业绩作为人事任免标准,不让当事人申诉任何理由;给下属的待遇,也同样以此为标准.每年12月,三星集团都要召开集团系列公司负责人大会.会上,李秉喆先生对经营不佳的经理,总是给予毫不留情的训斥,有的当场宣布免职;而对于那些经营出色的部下,除给予表彰外,还发给奖金.李秉喆先生奖惩分明,不讲人情的铁腕人事政策,深刻体现了他的"人才第一"思想,对三星的发展发挥了积极的作用.
三星集团在用人方面,不以"大学出身"取人.这是三星有别于其他大企业的又一大特点.在韩国,"大学出身"观念根深蒂固.大企业集团无论在用人方面,还是在提拔干部方面,都特别重视一流大学毕业生.在韩国,汉城大学,高丽大学和延世大学都属一流大学.这几所大学的毕业生靠"一流大学出身",无论在就业,晋升,还是在待遇方面,都可以享受到特殊待遇.在韩国,三星,现代,乐喜金星和大宇集团被称为"一流企业",想进一流企业就必须要上一流大学.因此,韩国流行的一句话是:"要想出世,就必须考一流大学".韩国人所讲的"出世",就是"出人头地,升官发财"的意思.因此,韩国青年学生为考进一流大学竞争的十分激烈.如果一个乡下人考进了大学,就等于平步青云,因为他接下来就可以进一流企业,进政府机关,升官发财,光宗耀祖.这就是所谓"出世".如果一个人考进了二流或三流大学,毕业后只能进中小企业,要想"出世"就很难了.如果是一个地方大学毕业生,恐怕连职业都找不到,在社会上只有自谋生路.以"大学出身"取人,在韩国是普遍现象.
但是,三星集团在用人方面破除了"大学出身"取人的传统观念,使职工感到在三星工作有前途.有希望.例如1993年在提拔高级主管经理职位的人选时,乐喜金星和大宇集团提拔汉城,高丽和延世大学毕业生的比重最大.在乐喜金星提拔的人当中,汉城大学出身的9名,延世大学出身的8名,高丽大学出身的6名.这三所大学出身的人占全体晋升者的60%.大宇集团提升的人当中,汉城大学出身的30名(占全体晋升者的40%),延世大学出身的6名,高丽大学的4名.这三所大学出身的人占全体晋升者的一半以上.
相比之下,在三星和现代提拔的人当中,这三所名牌大学出身的人所占比重较低,只占42%.三星提升的高级主管经理共计92名,其中高丽大学出身的只有18名,汉城大学的12名,延世大学的10名.尤其引人注目的是,三星提拔的人当中,地方大学出身的人竟占13名.这就打破了社会上"非一流大学出身的人就不能出世"的说法.
1993年三星集团关注的重点是经营和生产这两大部门,而高丽大学毕业的人擅长搞经营,汉城大学毕业的人善于抓生产,因此在这次晋升中这两所大学毕业的人最多.由此可以看出,三星用人原则是侧重于其特长,并非一味追求什么名牌大学出身.
在用人方面三星排除人缘关系,坚持以能力为唯一的录用标准,这一点堪称韩国企业的典范.在三星集团的最高决策层,与董事长有亲缘关系的只占极少数.理事级以上高级职员在三星有8-9人,但除了李健熙先生接替其父亲当上董事长之外,其家族成员不过一两个人,其他位置则由那些热心工作,实绩显著的普通三星职工担任.
在韩国流行一句话叫"人事即万事",三星的情况正是如此.如果一个人不好好工作,没有什么实绩,时间一久,必然会被撤离重要的岗位;相反,热心工作.不断提高实绩,必然会被提升到重要岗位.这就是三星人朝一个目标使劲儿的动力源泉.三星集团长期坚持公正人事原则的结果,把三星人个个都培养成了"完美的商人",使之成为韩国企业员工学习的榜样.
人才培养制度
三星投入巨额资金建立起来的完善的再教育体系,几乎把三星的每一个人都培养成了道德高尚,勇于开拓,身怀绝技的精英.可见,世人称三星是"人才的宝库",并非夸大其词.
三星集团是韩国第一个设有全面职业培训中心的企业.训练中心悬挂着李秉喆先生亲笔题写的"人才第一"的匾额,每次培训中心开业,李秉喆先生都要亲临讲话,强调"三星人都是精英,要集合所有精英的力量,才能发挥最大的作用".
三星每年用于培养和教育人才的费用高达5600万美元,相当于日本同类企业的2倍,美国和欧洲同类企业的3倍.三星集团不仅办起了一系列职员教育培训中心,还拥有培养高级人才的大学和研究院.集团规定,从董事长到普通职工,每年都要接受至少一次以上的培训.
三星就集团内部的教育问题进行过一次问卷调查.调查对象共260人,其中集团系列公司职员干部24名,男职员191名,女职员45名.调查结果表明,接受培训平均次数为3—5 次的占34% ,6—9次的占22%,10—15次的占19%.1—2次的占16%.年平均接受培训机会有一次的占45%,两次的占31% ,三次的占13%,其中干部平均接受培训机会达两次的占46%.
由此可见,三星职员大部分1年有接受两欢培训的机会,工龄有6—7年的人平均能接受10次培训.
在三星培训中心,职员首先接受的是爱三星的教育.通过这一教育,培养员工热爱三星,为三星忠诚服务的思想,树立"我就是三星,三星就是我"的信念.这是三星人人门教育的必修课.三星认为,要想让新考进来的职工尽快适应三星的组织生活,必须加强精神教育,因为三星的企业文化气氛很浓,新考进三星的职工如不具备有关的精神状态和资质,就很难适应三星的组织生活.三星要求新职工具有"三星精神",也就是创造精神,道德精神,第一主义,完美主义和共存共荣等精神,并能把这些精神因素和谐地统一于一身.其次是进行"三星经营理念"教育,也就是进行"事业报国,人才第一,合理追求"教育,使新职工具备三星要求的国家观和事业观.人门教育中还有一项内容叫"客观的真实性"教育,其目的是教育员工客观,全面地观察和分析事物.以便作出正确的判断,为本公司创造利润.李秉喆先生经常强调,"一个人不接受这种教育,就会被偏见抓住,无法进行正确判断".
在三星培训中心,职工接受的第二项教育是职业岗位互换教育.进入培训中心的员工,凡是同在一个教室里学习,又同在一个宿舍里起居,就来个角色互换,颠倒领导与被领导的关系,下级可以领导上级,科员可以支配科长.刚开始时,大家感到特别别扭,让一个职员向顶头上司发号施令甚至进行批评,话到嘴边就是说不出来.但时间一长,这种颠倒的关系逐渐蛮得自然起来,大家也逐步适应了自己扮演的角色.这种教育过程往往发生一种奇特的效果.就是使上下级关系变得和谐起来.众所周知,等级制度森严是韩国社会的一大特点.这一特点首先表现在语言的运用上.譬如说,下级对上级,晚辈对长辈,女性对男性必须用敬语说话,以表示尊重,否则将被视为没有礼貌而受到冷遇甚至斥责.所谓敬语,就是以众多特定的尊称词尾来表达的一种语言方式.反之,上级对下级则可以用命令性词尾来表达自己的意思,也就是说可以用非敬语对下级讲话,以表示自己的身份与尊严,这在韩国是司空见惯的现象,也可以说是文化上的一种约定俗成.如果有两上人在对话,你听一下他们之间是用什么口吻讲话,马上就可以判断出他们之间存在何种等级关系.而"作用代替教学法"则颠倒了这种等级关系,让下级用非敬语对上级讲话,令许多人感到特别尴尬.但逐步适应并维持一段这种颠倒的关系之后,下级可以体会到当上司的尊贵和荣耀,从而培养了自信和勇气,上司也可以体验到下级被支配的滋味和苦衷,从而产生了能够体谅下级的民主作风.即使这种关系结束之后,大家仍能以"角色互换"的心情看待对方,使彼此的关系变得平等和谐,从而打破了等级森严的相互关系所带来的种种弊端.
三星培训中心还对经营管理人员进行专门培训.这种培训,其内容没有一句话与"流通"有关,授课的内容完全是有关"如何授课的方法".三星认为,这些人都是从事实际业务的人,对流通领域的知识是再熟悉不过的了,他们所欠缺的是如何向别人传授知识的方法.而不是知识本身,因此采取了这种培训讲师的独特方法.给这些人授课的老师是从大学请来的教授.他们授课的内容就是讲解如何授课,指出哪一种授课方法是错误的,哪一种授课方法能收到较好的效果.例如,如何正确使用教鞭,如何使用黑板,如何吸引学员的注意力等.以黑板的使用方法为例,在黑板上写授课内容时,占多大分量之后才应该擦去.在黑板上如何书写人物名字,应如何擦去才能有效地吸引学员的注意力,如此等等.有的学员为自己所受到的这种特殊教育而惊叹不已,"如果不是三星,人们在什么地方还能受到这种教育 "根据社会发展的需要,三星集团还开发了"总裁学校".大家知道,韩国三星集团主要经营项目有半导体,机械工业和化学工业.过去,三星集团是在本国拥有廉价劳动力和韩国货币汇率低的基础上进行竞争的.现在.国际性竞争越来越激烈,三星集团过去赖以竞争的基础已不复存在.现任董事长李健熙先生认为,三星集团要想在国际竞争中取胜,就必须把目光转向海外,而不应该只盯着自己.为此,他派遣了大批员工去海外学习,深入了解所在国的实际情况,以便为三星集团的产品打开市场.为了达到这一目的,三星集团采取的措施之一就是建立"总裁学校".建立这个学校的目的是要使集团所有的850名高级管理人员接受6个月的培训:3个月在本国接受训练,后3个月在海外学习外语并了解当地情况.三星集团规定,在海外逗留期间,高级管理人员不准乘坐飞机旅行,必须乘坐公共汽车或者火车旅行,以便有更多的机会和当地人接触,更好地了解外国的情况.
经过教育之后,不少员工都感到,最大的收获就是对自己产生了一种强烈的自信感.一位受过培训的保安人员说:"作为一个普通的保安人员,居然能受到这么好的教育,能够听到那么多优秀的导师讲课,这真是平生用钱也买不来的机会."他还深有感触地说:"在三星,我不过是一个小人物,但公司为了培养我,花了那么多的钱,给我创造了这么好的受教育机会,真是有些受宠若惊."他甚至有种感恩的想法,表示一定要竭尽一切为公司效力,以报答三星对自己的知遇之恩.
除此之外,三星还有其他一些教育,课程繁多,内容丰富.例如大学毕业生的入门指导,周末中文自习,海外机构员工家属教育,海外雇工教育等课程.单是这些教育课程的名称,就足以令其他企业自叹不如.这就是三星为什么比别的公司拥有更多人才的原因.
"地区专家"制度
中国古代军事理论家孙子有句话叫"知己知彼,百战不殆".而现任董事长李健熙对这句话的理解是:"知己知彼,是成为一名武士的首要条件".
为适应国际化经营的需要,三星集团推出了"地区专家"制度.所谓"地区专家"制度,就是每年选出400名年轻的男性职工,为他们提供经费,让他们到国外去生活一年.他们到国外不带具体任务,想干什么就干什么,公司不加干涉.公司所期望的是,他们在所在国家广交朋友,熟悉这些国家的语言和文化,一年期满回国以后,花上两三年时间专门研究自己所去的那个
国家,深入了解这些国家的体制,经济,市场,文化以及人际关系等各方面的情况,然后再回到这些国家去工作.
"地区专家"制度正式推行之前,三星公司于80年代初期已做过试验.
试验过程并不是一帆风顺的.试验初期,公司里就传出各种流言,说什么派一些年轻人到国外去,他们不带任何任务,只是到处去玩,公司还为他们花几千万!外面的人听了这些传闻半信半疑,"这就奇怪了,三星怎么会干那种事呢 "有些人则干脆不相信,说:"别说疯话了,什么让人到国外去玩,准是听错了!"
人们对这件事觉得不可思议是有其道理的.当时三星为响应出口立国的号召,全公司掀起了空前的生产热潮,每个人的工作量堆积如山,白天完不成甚至回家还得接着干.当时的社会风气认为,加班加点,没有假日,不分昼夜,拼命苦干,是一种美德.
在这个时候三星拿出那么多钱来让年轻职工到国外去玩,的确是件令人难以理解的事情.
不管人们对这件事怎么看,三星毅然坚持试验,并取得了一定的经验和成果.在此基础上,三星向外界宣布,自1991年9月起正式实现为期五年的"地区专家"计划,计划总投资1亿美元,每年从新考进三星的职工当中挑选单身男性400名派往世界45个国家,对其进行"地区专家"教育.他们可以任意选择一个国家,公司为每个人提供5万美元的经费,在国外逗留期的活动计划可以自己任意制定,但出国人员必须遵守以下原则:"广交当地朋友,住宿问题必须由自己解决,租房或与当地人合住都可以,就是不准住高档饭店或宾馆,而且隔两三个月就得换个地方.一般在派遣期间可以上学,主要学习当地国家的语言,周末可以到处旅行.其他时间可以与当地人聚会,进行家访或旅游观光,与当地异性交往,出入各种公共场所,与当地企业建立联系等.
我们省略这些说明,以一个人的亲身经历来具体加以说明.三星电子公司情报通信部门购买管理科K代理曾于1990年8月到过台湾1991年7月返回汉城.他说:"我的目标是在这一年时间里把自己完全变成一个台湾人."他拿起了书本,象小孩子学说话那样大声朗读,几遍不行就来他一百遍,结果,老师说他发音比台湾人还要好,这句话让他高兴得差点儿蹦了起来.
既然中国话学得有点儿谱了,他就象发了疯似的到处乱窜,逮着谁就跟谁说话.他还经常往中国餐馆和茶馆跑,为的是学点有关菜和茶的知识.有一天,他闯进一家女大学生常去的茶馆要杯"东方美人茶".人家说,"东方美人茶"有大,中,小三种,问他要哪一种.他要了个"中",人家给端上有1升容量的"茶",说这是"中".他偷偷向旁边桌子看了看,发现女大学生还要了两个类似托盘的东西,有洗脸盒大小.他搞不明白那是干什么用的,感到有点窘迫,为了不显得像个乡巴佬,他把所谓"东方美人茶"全喝掉就出来了,结果闹得直拉肚子好几天都不好.至今他也闹不明白这是怎么回事,经常感慨地说:"要适应另一种文化可真不容易!"
K先生在台湾感触最深的是台湾没有一个人闲逛.在街上的马车旁,十几岁的少女和家里人一样在装卸货物;在拥有两百多名工人的中小企业,包括经理在内的管理人员不过10人左右,其他人全在生产现场挥汗苦干……
他们的那种没有疵漏的经营体制和敏捷的行动,令他觉得很值得学习.
他在台湾跑了一年,还有其他一些收获.每当有人问他"你是香港人吗 "他暗自高兴,觉得自己快成了半个中国人了.等以后和十多亿中国人打交道时,他自信自己能和他们打成一片.
象这样的经验之谈反馈到三星之前,三星持反对态度的人也为数不少,认为,"不干活光花钱,这种制度对公司有什么好处 "但第一个被派遣者回来做总结时,反对意见全消失了.一个本来一句中国话都不懂的人,居然能用流利的中国话滔滔不绝地讲了足足两个小时,大谈有关开拓中国大市场的战略,令在场的所有人惊讶得张大了嘴巴.还有一个人曾被派往德国,回
来之后不久,居然有一位德国参议院委员打电话来找他,把周围的人吓了一跳.这些事在三星引起了震动,"地区专家"制度成了大家关注的热门话题,许多年轻人跃跃欲试,掀起了一股空前的学习外语热潮.
"事业报国"的经营原则
"事业报国"经营原则的萌芽
三星集团创始人李秉喆先生在《湖岩自传》(湖岩为李秉喆先生的号)中记载了自己在日本殖民统治下亲身经历的没齿难忘的一件事.李秉喆先生到了19岁那年,在父亲的支持下,决定到日本早稻田大学留学.于是,他登上了从韩国釜山开往日本下关的一艘客轮.
这艘客轮为3千吨的轮船,这在当时已属于大型客轮,但船舱设施十分简陋.开船后不久,李秉喆先生从二等舱来到甲板看海景,恰巧遇上了老乡安浩相博士.安博士曾留学德国并获得了哲学博士学位,这次去日本是为到京都大学研究一年东洋哲学.没过多久,大海翻起波浪,船身颠簸得厉害.
两人为找一个较好的位置,向一等舱走去,但在一等舱入口处遭到日本警官的阻拦.警官看出这两个人是韩国人,便傲慢地说:"你们韩国人有什么钱,敢在一等舱探头探脑,太放肆了!"接着开始追问这两个人的身份.
当时年轻的李秉喆先生非常愤怒,但还是强压下去了.当时安博士反唇相讥:"我们带了一大包钱去玩.以前都是直接去一等舱的!"这事虽小,但对一个年轻人来说是莫大的耻辱.他通过这件事感受到国家衰亡的悲哀.
他感到,国家一定要强大,要强大就必须得富足.因此他暗下决心:不管发生什么事,都一定要使自己的国家成为一个富足而又强大的独立国家.后来,李秉喆先生专心致力于企业经营,目的就是为强国富民作贡献.
由此可见,在日本殖民统治时期,他体验过丧权辱国的悲剧;解放后,他又经历了不幸的战争.这些切肤之痛使他深切感受到,一个企业的命运与国家的命运息息相关.1982年,他在美国波士顿大学名誉博士学位授予仪式上讲演时说,"在我一生从事企业活动过程中,体验并获得证实的最重要一点是,一个企业赖以生存的基础是国家,因此企业应为国家和社会的发展
作出贡献."这种以事业报国的一系列实践活动,使三星为韩国经济的发展做出了积极的贡献.增强综合国力,强国富民,成为三星所追求的目标,李秉喆先生还把它概括为三星经营原则.
李秉喆先生自创办三星公司以来,虽历经坎坷,但几十年来始终坚持和贯彻"事业报国"的经营原则.李秉喆先生在《湖岩自传》中这样写道:"人类最高的道德是什么 如果有人这样问我,我会毫不犹豫地回答:'是奉献!'
对人类来说,这是最难实践的一个严肃课题.但是,'奉献'始终是我追求的人生目标和信念.在人间,人人都有自己的抱负,尽管我不认为自己有多么出众,但我的抱负是为国家和社会做贡献,在适合自己的领域开展事业,不断研究和开拓新的事业,不断创建和经营新的企业……"韩国独立之后,他曾经历了韩国动乱,李承晚政权的崩溃,"五 一六"军事政变,韩日邦交正常化及朴正熙总统被杀等事件.在这样的历史漩涡中,李秉喆先生虽然身为企业家,但不能不受到冲击.李秉喆先生不愿参与政治,只想经营好三星集团,专心致力于经济建设.有时候他因只顾埋头于经济事业而受到某些势力的非难和指责,并不得不因此葬送掉呕心沥血创办起来的企业.来自社会的种种曲解,对一个企业家来说是难以承受的.
另外,韩国是从日本殖民统治下获得独立的,不久又经历了一场战火.韩国经济可以说是在一无所有的情况下开始起步的.李秉喆先生要涉足这片前人未踏的处女地,只能边研究边开拓.要开拓全新的经济事业,无论是事业的内容还是经营企业的管理方式,都无法求助于先人的帮助或借鉴先人留下的经验,唯有靠自己的力量和智慧解决所遇到的一切难题.
三星集团能战胜各种困难和阻力不断发展壮大,并成为韩国的一流企业,完全是依靠这样一个信念:奉献.这就是三星所崇尚的"事业报国"的精髓.这种事业报国的经营原则,正是三星长期以来对本企业职工进行精神教育的核心内容.它把李秉喆先生个人的信念变成了全体员工的精神力量.
三星的职业培训机构经常这样教育职工:"企业追求的最高目标是什么 "许多人会回答:"利润!"如果再问一句:"追求利润的目的是什么!"恐怕很少有人能作出正确的回答.三星认为,如果一个企业只顾追求物质利益而没有精神追求,那么这个企业就等于失去了正确的追求目标,也就丧失了催人奋迸的原动力,经不起打击和挫折.为改变这一状况,三星建立了企业文化,这种文化可以改变全体职工的精神面貌.
什么是企业文化 就是处于一定经济社会文化背景下的企业,最高决策人和所有企业职工在长期生产经营过程中逐步形成并共有的价值观,行为方式,企业精神,以及随着时间的推移逐渐在企业内部形成的一种特有的风气,在组织管理方面所表现出来的经营观念,传统习惯等.其中的企业价值观念在企业所有组织成员中引起精神上的共鸣,从而产生一种向心力,诱发正确的行为方式,使大家团结一致,共同为企业的发展作出贡献.但是,一个企业如果一旦形成了坏的风气,如搞歪门邪道,为个人捞取实惠,那就等于破坏企业的发展,甚至导致破产.
三星的企业文化现在已形成了一个完整的体系,主要由"经营原则"和"三星精神"这两大部分组成.经营原则由三部分内容构成,即"事业报国","人才第一",和"合理追求":三星精神内容较为广泛,即"创造精神","道德精神","第一主义","完美主义"和"共存共荣".在三星的经营原则当中,"事业报国"的企业观是三星企业文化的基础,一切企业经营活动都是为实现"事业报国"的这一原则而展开的.李秉喆先生认为,"一切的一切都要以国家为本,把国家利益放在首位.国家的完整和强盛,会使其他一切问题得以顺利解决."在60年代国家主导的经济增长时期,这种以"国家为先"的企业观上升到支配地位.
60年代和70年代是韩国在国家主导下,实现经济高速增长时期,那时谁搞企业,会被认为是一种爱国行动.因此,"事业报国"在当时不仅已成为企业家追求的最高理想,也成为全体企业职工所共有的理念.在韩国经济高速增长期,大家拼命苦干的精神原动力,就是来自"抱负心"和"摆脱贫困的精神",所谓"抱负心",是指通过企业活动可以为国家作贡献,"摆脱贫困精神",是指使韩国国民从长期的贫困和落后状态中摆脱出来.
"事业报国"作为三星的最高目标,直到现在仍在鼓舞着三星人发扬献身精神.从70年代开始,三星的产值一直占全国国民生产总值的5%,出口一直占韩国企业的第一位.这正是三星引以为自豪的地方.从80年代开始,三星把事业重点转移到了电子行业,以便在新的形势下实现事业报国这一崇高理念.李秉喆先生在回顾这件事时明确地说:"三星之所以能在电子行业中取得成功,正是因为它以维护国家的利益,促进国家的发展为目的,决不把单纯追求自身经济利益作为出发点."
确立"事业报国"经营原则强国富民有多种途径,而李秉喆先生审时度势,选择了企业经营这条路:以企业发展来巩固国家的强盛和统治基础,企业则以国家为靠山获得生存与发展.
李秉喆先生在《湖岩自传》中描述了自己是如何走上企业救国之路的.在日本殖民统治时期,李秉喆作为从日本早稻田大学留学归国的韩国学生,摆在他面前的有三条路可供选择:一是参加独立活动;二是当公务员;三是搞企业经营.投身于独立运动可拯救民族于苦难,无疑是一项神圣伟大的事业,但实现这一目标是长远的.在他看来,使国民在短时间内摆脱贫困
是当务之急.至于当公务员,他认为,在日本殖民统治下当公务员不光明正大,有助桀为虐之嫌,唯独经营企业这条路适合自己的个性.经过苦思冥想之后,他决心投身于企业经营这条路,把自己的人生与企业拴在一起.这一抉择是他人生的重大转折点,也是三星集团事业的出发点.
但作为了个初涉社会的年轻人,只从父亲那里分得了三星百石谷物.用这点资本干点什么呢 他决心进行一番市场调查.在对汉城进行了一番了解之后,他认为以汉城为根据地开展事业,行业的选择面很宽,而且朋友也多,建立企业似乎容易些,但遗憾的是企业启动资金不足.后来又对大邱,釜山和平壤了解了一番,发现大宗生意都被日本人所包揽,以自己微薄的资金很难插足参与竞争.最终还是选择离家乡大邱不远的马山为开展事业的最佳据点.现在的马山虽然已成为大型工业城市,但当时却是山清水秀,气候宜人的港口城市.这里作为庆尚南道(相当于中国的一个省)一带的农产品集散地,每年集中到这里又转运到日本的大米达数百万石.另外,还从中国东北运来大量的大豆和高粱,每年各种物资的流通量相当大.
李秉喆先生发现,马山虽然是稻米等粮食的最大集散地,但辗米能力严重不足.日本人经营的几家辗米厂虽然规模很本,但仍满足不了需要.粮商虽然经常预付辗米费,但仍要等很长时间.辗米厂的屯粮处装满大米的草包往往堆积成山.朝鲜人自己办的辗米厂也有,但规模很小.李秉喆先生看准在马山办个辗米厂很适合自己,但规模必须得大.下定决心之后,他找到他家的两位世交好友,提议合作共事,这两个人也刚好想干点事业.三个一拍即合,决定一人出资一万元创建辗米厂.日本人很瞧不起朝鲜人,说"朝鲜人很不团结,不能指望和朝鲜人合作共事".而当时他们决定三人合作共事,一方面是为解决资金不足的问题,另一方面,也是想干出个样子给日本人瞧瞧.
1936年春天,三人在北马山买了块地皮,购进辗米设备,建 立了"协同辗米厂".这个商号包含着"齐心协力"的意思,以示三个人的决心.是年李秉喆先生26岁.
辗米厂开业的那一年,正是日本发动侵华战争又在图谋策划太平洋战争的时期.在日本军国主义的统治下,朝鲜半岛成了它发动战争的后方基地.
日本加紧对朝鲜人民的压迫和掠夺,农民的处境更是悲惨.据当时的朝鲜总督府资料记载,日本为在朝鲜建立殖民地土地所有关系,从1910年开始调查土地状况,到1928年结束.据1930年的统计数字,收归总督府所有的农耕地及其他土地达888万町步(一町步相当于3000坪),占全国国土面积的40%.总督府将这些土地无偿或异常低廉的价格转让给了以东洋拓殖会社为首的兴业,片仓,藤井等日本人经营的土地会社或日本移民.对朝鲜农民来说,象生命一样宝贵的土地就这样被掠夺走了.日本资本所支配的领域不仅涉及到农业,而且把矿业和工业也牢牢掌握在自己手中.这激起了朝鲜人民的愤怒,社会上出现了抗日运动,日本资本所控制下的工厂罢工浪潮此起彼伏.
这就是李秉喆先生当时所处的社会背景.尽管兵荒马乱,但辗米事业单一,涉及面不宽,所以并没有受到社会冲击.当时的谷物价格由仁川的米谷交易所按市场决定,汉城等其他城市也按仁川的行情定价,所有的企业之间当时盛行实物交易或买进卖出交易方式.李秉喆先生的念头只有一个,那就是专心致力于辗米业,让辗米机不停地运转,保证向客户按期供应米谷,以保信誉.结果一年下来一结算,不但没有赚钱,还把本金赔进去2/3.有一位合伙人因此提出散伙.但李秉喆先生认为,一旦开始的一项事业,不能因受到一点小小的风浪冲击就轻易放弃.另一位合伙人朴先生同意李秉喆先生观点,因此两人约定:"辗米厂再经营一年,如果再亏损,朴先生的本金如数奉还;如果盈利,除本金外还附加利息一并奉还".朴先生同意.
同时,李秉喆先生还分析了亏损的原因,发现是吃了从众心理的亏,即米价上涨时吃进,下跌时抛出.第二年他将经营战术来了个一百八十度的大转变:价格看涨时抛出,跌落时吃进.一年下来一结算,不仅赢回本金三万元,还净赚二万元,因此如期兑现了与朴氏之约.
后来李秉喆先生从日本人手中收购了"马山日出汽车会社",以此为基础办起了一家运输公司,连辗米厂原有的汽车,加起来共有20辆运输车,解决了马山一带运输能力的不足,并大赚其钱.
由此可见,一个小小的辗米厂,虽然规模很小,但其成功的经营,标志着三星事业的开始,其意义是重大的.事业报国的方式有好几种,关键在于如何选择合适自己的事业.有一句古训:"不要被事业所左右,而要去左右事业".对一个创业家来说,最难的就是如何跨出事业的第一步.年轻的李秉喆先生首战告捷,关键就在于正确选择了适合自己的事业.当时李秉喆先生的理想是尽快从日本殖民统治下摆脱贫困和苦难,正是这个良好的愿望指引他走上了企业救国这条路.他创办的小小辗米厂是他在这条路上迈出的第一步.
把企业经营与强国富民的理想相结合,为他日后成为叱咤财界的风云人物奠定了基础.什么叫事业 李秉喆先生认为,做对社会有利的事就叫事业.
一个人不管他个人是如何富有,如果社会全体成员都很穷,那么这个人的幸福也不会得到保障.事业是有社会性的,推进事业发展的企业本身就是一种社会存在.他目睹了太多的民族苦难.因此,把自己所从事的事业与民族的命运结合在一起,就成为他事业的出发点.
在经历了40多年风风雨雨之后,李秉喆先生对强国富民之道总结出这样几条经验:
首先,要经营好企业,不让企业破产,这是一个企业家通过企业经营报效国家的最有效途径.李秉喆先生甚至认为,一个企业经营失败了,不仅是没有完成自己的使命,而且是一种犯罪,因为它损害了国家和人民的利益.
要实现"事业报国"的志向,首先要把三星企业建设成一个一流的企业.他说:"要实现这一理想,企业必须拥有一流的人才,最高的待遇和最好的设备.没有一流的人才,就起不到教化社会,引导时代的作用;没有最高的待遇,就笼络不住一流的人才;没有最好的设备,就搞不了技术革新,也就谈不上对国家作出贡献."其次,是讲究企业的奉献精神.李秉喆先生说:"我认为,人类社会最崇高的美德就是奉献精神.对于企业来讲,其最大的使命就是对国家,民族和全人类作出奉献.企业对社会的奉献是:通过税金,工资及利润的分配来巩固国家的地位和统治基础.与此同时,企业也以国家为靠山获得生存与发展."换句话说,就是企业通过经营活动向社会提供丰富的商品和服务,扩大就业机会并获得利润,通过纳税来充实国家的财政.要做到这一点,企业首先要获得利润,积累资金并向新的行业进行再投资,促进技术的开发和利用,从而为国家和民族,甚至整个人类的进步和幸福作贡献.李秉喆先生经常对三星经营者强调说,不应把企业看成是私有财产而应重视其社会效应.
他说:"三星的产值占韩国国民总产值的5%,作为这样一个公司的董事长,绝不能把他单纯看成是三星集团的董事长,而应把它看成是国家的董事长.每当国家处于困难的时刻,我们就越要突出事业报国的经营原则."强调企业的这种社会责任,正是以事业报国的经营原则为出发点的.
"韩肥事件"的教训
在企业经营过程中,除自身经营失误之外,来自外界最大的威胁是不利的社会政治环境和文化环境.如果不排除这些外界干扰,企业就无法生存,更谈不上事业报国."韩肥事件"就是一个深刻的教训.
1965年,三星为奠定韩国化学工业基础,筹建了一座韩国最大的韩国化肥厂,主要生产尿素."韩肥"就是这座超大规模化肥厂的简称.这是一座在经历多次失败和挫折之后建立起来的世界最大规模的化肥生产基地.从当时化肥厂的工程规模来看,就知道三星为此投入了多么大的人力和物力.
1965年,韩国制造业全系统的出口总额才不过1亿美元,而三星为建设韩国化肥厂所拜借的外资就达5千万美元.1966年9月中旬,也就是这个厂的建设工程即将竣工之前,发生了一件意外事件,从而导致这个超大规模化肥厂不得不捐献给了国家.
这个意外事件究竟是怎么回事,至今人们也弄不清其真正内幕.据当时政府公布的情况是这样的:韩国化肥厂的常务理事李某与外界人士共谋,把称号为OTSA的糖精原料2400袋伪装成建筑原料水泥,利用日本货船秘密搬入韩国蔚山.他们变卖了这些原料的一部分,后来把大量的糖精卖给某化学公司时,中途被釜山海关截获.海关没收了这些原料并征收罚款,总额共2
千万元.
客观地讲,在当时韩国社会风气普遍不正的情况下,这件事应该说是一个普通的事件.尽管如此,当时的舆论和政界仍把这件事渲染得很严重.也许因为这一事件的肇事者是三星的缘故,事件变得异常复杂,有人把它有意无意地和韩国化肥厂联系到一起(尽管这件事与韩肥厂工程根本无关).即将完工的"韩肥"工程规模宏大,明显高于当时韩国的发展水平,人们怀疑
这一工程所需的巨额资金不是从正道儿来的,所以谴责声四起.有的新闻报纸大造舆论,说是韩国第一大财阀走私.国会也针对这一问题进行了激烈的辩论.在这种情况下,李秉喆先生决定将其捐献给国家.在四面八方投来冷眼的情况下,李秉喆先生怀着十分复杂和痛楚的心情督促职工继续施工,于1967年4月20日竣工并交给了国家.
"韩肥事件"虽然已过去了很久,但它给三星人留下的教训极其深刻.这件事使李秉喆先生花了半生心血所筑成的宏伟事业顷刻间化为乌有,实在是让他痛心疾首!更令他痛苦的是三星的声誉受到了损失.从此以后,三星把公司名誉视为生命,不准任何人加以伤害.该公司对员工凡是有损三星声誉的行为,一律给予处罚,轻者警告,重者开除,毫不留情.三星决不会象某些公司那样因为是"惯例"而睁只服闭只眼,也不会因为你有苦衷或照顾人情而马虎了事.对三星内发生的每一起损毁公司名誉事件,不管牵涉到什么人,处理起来简直象快刀切豆腐,干净利落,没二话可讲.
三星在几十年的成长发展过程中,始终能够保持比较廉洁的企业风气,与"韩肥事件"给它带来的影响关系很大,以致使公司上下始终引以为鉴.
政经分离原则
从"韩肥事件"的教训中可以看出,对企业生存威胁最大的是社会政治环境.唯有确立并坚持政经分离原则,才能排除外界政治因素的干扰,使企业获得自身的生存与发展.
在60—70年代,韩国由军人掌权,政治环境异常混乱,政经勾结,腐败成风."韩肥事件"发生的前后,韩国正处于这种政治混乱期,对三星的攻击和处理方式与这种社会背景不无关系.自由党政权垮台后,共和党上台执政.在这种权力频繁交替的情况下,各政治势力之间为各自的集团利益相互勾结,尔虞我诈,各大企业集团免不了要被卷入其中,其利益也要受到政治斗争的影响."韩肥事件"可以说是其中的一个典型例子.
由此可见,政治环境,政治权力和政府干预会对企业的发展甚至生存产生强有力的直接影响.在当时的情况下,有人认为,企业经营的好坏,取决于同政府与政治权力的关系,这比在企业内部搞合理化经营重要得多.这使当时的企业家面临两种选择:要么和政治权力达成密切关系,积极利用企业经营的外部条件;要么通过企业内部的合理化经营,强化本企业的生存能力.如果这两项都做不到,这个企业就无法成长为大企业,最终只能退居中小企业的行列.
在这一大环境中,三星选择了在企业内部进行合理化经营为主的方案.至于和政府的关系,三星采取的是"不可近也不可远"的立场.所谓"不可近"的立场,是指克制自己不与政治权力建立直接和过密的往来关系.据三星有关人员回忆,李秉喆董事长曾数次强调说:"与政府勾结的企业是不会长久的.企业不应指望政府,而应该依靠自己的力量生存下去."在这种政
治势力频繁交替的情况下,作为一个大财阀,与执政党保持"不可近"的关系,会招致时自身相当不利的后果,有时甚至会使企业的命运处于十分危险的境地.但如果一个企业与政治权力保持过分密切的关系,这个企业也往往会随着这个政权的没落而破产.这一点三星人比谁都明白.所以说,与政治权力保持一定的距离,保持自己企业应有的地位,唯一的途径就是努力保持组织的廉洁.
所谓与政治权力"不可远"的立场,是指有了重大方案或计划时,不可避免地要寻求政府的协助.三星采取的这种与政治权力保持一定距离,又和政府维持协作关系的立场,在三星组织内部已达成共识.在共和党掌权时期,三星曾遭受到相当大的经济损失.所以三星在对外交往中不得不采取慎重行事的态度,给人一种保守的印象;但对内仍坚定不移地实行合理化经营,以自身的力量谋求企业的生存与发展.
针对当时的社会背景,三星努力在企业内部造成"与不正现象毫不妥协的组织风气",为保护组织机构的廉洁而采取了系列措施.为保持人事公正性.三星不给任何人提供保护伞,坚持在规章制度面前人人平等的原则,对"关系户"和政界人士也不例外.在60—70年代,韩国由军人掌权,为拉关系,近权贵,有的企业有意把有军界背景的人拉进企业,以作靠山.但三星进入时仍坚持看能力,看素质,从不拉关系,看背景.这与三星提倡的"与政治权力不可近也不可远"原则保持一致.如果内部有人违犯"家规",不管你是"平民出身"还是"权贵子弟",照章处罚,决不手软.
尽管三星强调"政经分离"原则,但仍然能与政府保持住适当的协作关系.在这方面三星拥有两个有利条件,首先是三星拥有高质量的人力资源.也就是说,由于采用了公开的招聘制度,三星招收了许多国内一流的大学毕业生,这些学生与政府核心部门有着千丝万缕的联系.其次是三星积累了丰富的知识和情报资源,在与政府的关系中三星可以占据有利地位.也就是说,在近代组织经营和市场经济的适应过程中,三星作为先导企业,比政府先行一步积累了国内外有关经济和法律方面的大量资料和情报.对政府来说,要改善经济政策和制度,不得不向民间咨询有关方面的情报.三星对此给予了积极地支持与配合,从而获得了有利地位,尤其是政府的技术部门与三星技术人才之间正式或非正式的关系,已成为三星获得政府协助的重要渠道.最典型的一个例子是建立"综合贸易商社"制度.据有关人士回忆,政府建立"综合贸易商社"的方案几乎全是以三星提供的资料为基础制定的.正是出于这个原因,三星物产公司被政府指定为"综合贸易商社1号",成为韩国综合贸易商社的先驱和样板.
自从有过"韩肥事件"的教训之后,三星确立政经分离原则,坚持与政治权力"不可近也不可远"的立场,目的是排除来自外界政治环境的影响.另一方面也不能忽视,"韩肥事件"是由于本公司职工对外交往不慎而引发的.因此,三星注重强调对外交往中要讲原则,要廉洁,以维护本公司的形象.三星人在对外交往中不接受吃请,不拿红包已成为制度,同时也不为生意上的需要请客吃饭或搞私下交易,在任何情况下都坚守原则.该做的生意就做,不该做的生意就不做,决不搞偷鸡摸狗之事.
有一次,韩国一家专门生产纸张的K公司以招标形式购买500台传真机.
韩国国内生产传真机的厂家几乎都参加了招标.由于当时韩国的传真机市场萎缩,500台的订货量算得上是一宗大买卖,有关公司都不愿错过这个好机会.
负责销售业务的三星职员对此信心十足,因为他们觉得三星电子部门生产的传真机机种多,型号多,价格档次多,可适应客户的多种需要,无论在出口还是内销方面都占有绝对优势.即使是同一价格水平的传真机,三星的产品在其性能方面也优于其他公司同类产品.但竞争的结果,三星以失败而告终.
事情的经过是这样的:K公司为比较各公司传真机的性能优劣,特地举办了一场"演示会",让所有投标的公司参加并进行产品的操作表演.三星带去的样品属于"2400S"型机种,在参加演示过程中.三星职员的自我感觉良好,自信"我们的演示成绩最佳",并时最终入选抱有很大信心.但问题就出在参加演示会的"人"身上,而不在于他们带去的样机.三星这次并
没有派销售科经理参加这次演示会,而是商品企划负责人和市场销售代表,为的是能够充分详细讲解本公司产品的特点并顺利地签订购销合同.这些人与K公司的购买部处长连面也没有见过,而别的公司则由销售部经理直接出面,与K公司处长关系很熟.当他们之间亲热地进行交谈的时候,三星职员则正襟危坐,只顾认真进行操作.
500台传真机的订货单就这样落到了A公司的手中.
后来才知道,A公司的销售员背地里给K公司的购买部处长塞了红包.
结果,在这场有私下交易的投标角逐中,三星以惨败而收场.
其实,这种私下里"有来有往"的小交易,往往被看成是生意场上的"润滑剂".这一点是所有生意人所共知的小常识.但是,除了极特殊的情况外.
三星人是不能搞诸如此类小交易的.这并不是说三星人平时不善于搞这一类的交往,而是公司不允许,说不定还要受到批评甚至处分.三星对内严禁搞不正之风,对外在任何情况下也都坚持原则.因此,三星在参与竞争时,尤
其是参与地方项目投标和公共设施项目投标时屡遭失败.
尽管如此,由这些死板的三星人经营的传真机在韩国国内市场占有率仍居第一,这正是三星集团令人感到神奇的地方.道理很简单:因为"润滑剂"不是万能的,三星人正派的经营作风往往更能赢得人们的好感和敬佩.
第四章 三星的组织管理
三星是拥有50多个系列公司(1994年10月经清理合并,出售,现只剩24个系列公司),20多万职工的巨型企业集团.人们很自然地会问,三星是如何操纵这么大的一个企业集团的 前任董事长李秉喆先生在他的自传里这样写道:"在50多年的经营生涯中,我想特别强调一点,那就是一个企业应该有它的经营原则,经营哲学,而且还应该有以此为基础的经营制
度."制度,是一个企业能够健康发展的基础.
创业初期,李秉喆先生常常亲自过问各系列公司的经营状况.但随着事业规模的扩大和经营范围的增多,他感到个人的力量是有限的,应该建立各种制度,用制度来保障每个人,每个部门,每个系列公司的正常运转.三星的各种制度,在韩国企业史上可以说是现代化的始祖.
三星依靠诸多有效而合理的制度,在几十年的经营活动中,始终保持着韩国最高财阀的地位.
那么,三星都有哪些独特的组织管理制度呢 责任经营制把需要做的工作排定之后,分配给各有关部门;各有关部门在享有一定权利的同时,承担相应的责任.这就是三星的责任经营制.
三星一贯重视经营制度,这是李秉喆先生亲自建立起来的.自从在马山从事辗米,运输业以来,不管事业规模有多大,凡是与经营有关的具体业务,他都交给专门经营负责人去管理,他只是把握大的经营原则,挖掘各类人才.
确定了经营原则,选好了专门人才,然后把企业交给这些专门人才去管理,随着事业规模的扩大,三星的责任经营制度更趋完善,更加具体.这就是"部门经营责任制",这是三星最基本的经营制度.
3O多年前,韩国还没有几个人懂得经营管理,懂技术的更是少见.与政府交涉,筹借资金,很难找到懂行的人.因此,在引进技术,开发新产品,开辟市场方面,条件非常不成熟.
为了解决这些问题,三星于1975年9月正式引进了部门经营责任制.
根据部门经营责任制,社长把权利和责任同时下放给各部门负责人.各部门负责人负责经营管理,同时要完善利润目标,检查计划执行情况,分析失败与不景气的原因,李秉喆先生指出,所谓部门经营责任制,第一,把要做的事进行分工,指定一个负责人.第二,把要做的事交待清楚.然后让部下去执行.第三,对部下的办事结果要进行公正的评价.第四,使整个事业能够创出利润,使企业进行正常.这是部门经营责任制的核心内容.
个人经营责任制
个人经营责任制是部门经营责任制的具体体现.1986年三星正式实施个人经营责任制,曾轰动整个三星集团.概括起来说,它就是把要做的事情具体分工到每个人身上,定期管理,定期检查,最后根据其结果进行奖惩的制度.
李秉喆先生特别强调:每个人都要各尽所能,各尽其责,对自己份内的事要有高度的使命感.这种明确的分工意识深深地扎根在每个三星人心中,使得他们能够自觉,自愿,不折不扣地专完成赋予他个人的每一件事情.
三星采用个人经营责任制,其中还有一段小小的故事:创业初期,马山辗米厂只有50名职员.开始时,工作没有具体分工,
过秤的有时要去包装米袋子,开发票的有时要去卖米50个人从早忙到晚,还有许多干不完的活.有一天,李秉喆先生想出一个办法,他根据每个人的特点,把开发票记帐的,过秤的搬运东西的,都做了具体分工,结果,50个劳力绰绰有余,下班时间还提前了不少.不仅改善了经营混乱状况,还提高了工作效率.这就是个人经营责任制最初的形式.
个人经营责任制强调的是怎样在规定的时间内,准确无误地去完成赋予他自己的工作,一位三星集团干部就是这样说的:"并不是非得去划分难以分清的业务,个人经营责任制的目的在于消除分不清责任的经营死角,通过明确的分工,使这些经营死角不至于没有人去管理."责任不变原则三星有一个传统,就是把权利与责任一起下放给下级,使下级有权利处
理和决定某件事情.
但是,权力与责任是密不可分的.权力的背后是责任.你拥有的权力越大,责任也就越大.成功了,对你的奖励是丰厚的;失败时,对你的处罚是严厉的.对你既大方又冷酷,奖罚分明这就是三星集团特有的管理方法.
在社会活动中,一个人不可能保证办好每一件事情.关键在于判断是否正确.一件事办得好,大家皆大欢喜;如果办不好,就有个由谁来负责的问题.所以说,"按你的想法去干吧!"这句话的意思是授权与你,对你表示完全的信任;但同时这又是一句双关语,其中包含的另外一层意思是:"一切失误和后果都由你负责!"所以说,三星人听到这句话,欢喜之余还得掂掂它的份量.插手某件事之前必须周密筹划,慎重行事,动用你的一切智慧,能力和经验,全力以赴把事情办好.
尽管如此,失误还是在所难免.当某项工作开展以后,有关当事人发觉事情的进展方向有些不对劲儿的时候,会说:"这件事完全由我负责!"但是.组织上并不因此而罢休,他们会说:"你负责 就是说,炒你鱿鱼也可以了 但事还没完呢,你给企业造成的损失就撒手不管了吗 "从这一点上说,三星又是冷酷无情的.
对别的公司来说,一般的事情通常不会让基层职工负责,而三星则不然.因为平时三星给了每一位职工相当大的权力,有多大权力就负多大责任.有人办某一件事也许是得到上级批准的,但只要是你自己亲手办的,一切后果也得由你自己负责,决不能把责任推给上级.
大部分人都希望拥有更多的权力,却极力回避权力背后的责任.其实,权力和责任是无法分开的,犹如一枚铜钱有两个面一样,缺一不可.三星开展权力下放运动和实行自律经营管理,究其实质,就是:"无论干好于坏,成绩和责任全归你".这一原则犹如铁面无私的法官,对任何人都在进行公正而又严峻的审判.
李秉喆先生指出,交给下级办事的时候,应该百分之百地信任他.曾在三星任职30年以上的一位社长说:"通常说李会长,指前任会长李秉喆先生)的用人之道非常有名,那不是别的,其秘密就是百分之百的信任.一旦信任他,就要全权委托他,而且还要全力支持他.不管这位下级提出什么样的问题,李会长总是认为,'这是为了我们公司好',所以能够完全信任下级,而且相信下级不会辜负他的信任.这自然使下级由衷地产生高度责任感,竭尽全力去做好赋予他的那一份工作."对于责任转移问题,李秉喆先生也有一个非常明确的标准.那就是:"责任不变原则".意思是说,即使事情已经交给下级办了,上级也不能回避其责任.过问责任,那是有限度的,只局限于对下级职务范围内的责任,至于事情的成败,功过,其责任应由上级具体负责人自己来承担;权力虽然转移给下级,但其责任仍在有关负责人自己身上,这就是"责任不变"原则.
如何使组织充满活力
通过各种制度,三星保持了集团组织的廉洁,健康风气.但有时也容易产生僵化的官僚主义作风.
李秉喆先生曾在集团干部会议上说过下面一段话:"一个公司要成长发展,就要有谦虚,亲切的风气,如果给人以官僚主义,不亲切的印象,那是不好的.官僚作风不仅给外界一个不好的印象,而且还会阻碍企业内部的上,下级沟通.如果官僚主义继续蔓延,就会阻碍职员,课长,部长等向社长提出有益的意见,所以我们一定要根治官僚主义."他还强调,使组织充满活力是一个经营者无形的成就,这比公司表面上的成就还要重要.也就是说,一个经营者即使从物质方面取得了较好的成绩,销售额上升,收益提高,但如果他不能把公司内部上下关系搞得融洽,和气,相互不能沟通,不能合作,造成混乱,那么这个经营者仍是不合格的经营者.
三星重视人才是举世闻名的.在组织活力方面,三星也同样强调人才的重要性."组织=培养人才的力量",这是李秉喆先生的一句名言.他说:
"依我们的经验来看,进公司1—2年后,其中的5%就会被淘汰,30%是优秀的,剩下65%是根据环境和领导层的影响而变化的.组织力,指的就是如何把这些65%的人培养成人才."在三星很难找到韩国其他公司普遍存在的由血缘,学缘,地缘关系结成
的各种各样的"会",如同学会,同乡会等.李秉喆先生曾下令禁止结成此类小集团.因为这种"小集团"一旦形成,就会侵蚀公司内部的凝聚力,断送有能力的人才,阻碍经营合理化,阻碍开发某种产品,有时甚至也会把社会上的党派之争引入公司内部.
三星的组织活力,就是在于它能够排除各种不正常关系,保证上下沟通,使集团能够保持比较廉洁的组织风气,这是三星组织管理成功的一条宝贵经验.
制定方针和数量目标
在企业经营当中经常遇到的一个难题.就是如何制定目标.对于一个企业来说,目标可以有两个:第一,是制定企业的经营方针;第二,是制定企业要达到的数量指标.
日本的经营管理是着眼于未来的"方针管理型",美国属于重视数量目标的"计数管理型",而三星可以说是二者合一的"综合管理型".
平时,李秉喆先生经常强调,建一个项目要考虑到10年,50年以后的将来,不能只看到眼前的利益.三星集团的一位社长是这样回忆的:"1979年我曾在'三星精密'工作.那时正在盖工厂,准备搞发动机维修业务.李秉喆先生催我们赶快生产零部件,催我们快点生产飞机.走路还没走稳呢,他就催我们快点跑,恨不得让我们赶快飞起来.可是没过几年,1987年我们果然开始制造飞机了,这是当年李秉喆 先生用长远目光给我们制定长期目标的结果."这个例子说明,一个企业应该有一个长期的发展方针和发展目标.
另外,三星除了长远的发展方针和目标以外,还强调具体的数量管理目标.
三星认为,盲目地去争冠军是不可取的.要明确自己到底比发达国家或其它先进企业落后多少 最理想的目标是什么 现在离这个目标还有多远 还要做多少努力才能达到这个目标 这些问题,应该有一个具体的数据.这就是三星强调的数量目标.李秉喆先生说:"事业就跟约秤一样,需要非常精确的数字.即使是非常精确的数据,有时也会随着条件,环境的变化发生一些意外,更何况依靠不精确的数据 "搞企业就要追求不折不扣,十全十美,需要彻底的合理性,这是李秉喆先生的信念,也是三星事业成功的秘诀之一.
如何制定目标
对一个企业来讲,制定什么样的目标,如何制定目标,是非常重要的.
可以制定过高的目标,偏高的目标,也可以制定消极保守点的目标.三星主张制定偏高的目标.李秉喆先生主张,"目标要定得稍高一些."他认为,定90%的目标去完成110%,不如定120%的目标去完成100%.他认为,制定偏高一点的目标,全力以赴去完成它,这是一个企业能够长期发展下去的捷径.
三星在制定目标时特别重视"先进指标".所谓"先进指标",指的是把发达国家优秀企业的各种经营成果用数据表示出来.三星集团的一位干部曾说:"1955年2月我刚入三星,在'第一制糖'工作,李秉喆先生就特别强调与发达国家的指标对比:在成本方面与发达国家还存在多少差距,利润是多少,人均生产量是多少,等等.每次开会,他都习惯性地问道美国是多少,日本是多少."
用发达国家的标准来衡量自己企业的竞争力,通过对比,发现与发达国家在技术水平,经营成果方面还存在多少差距.是三星制定工作目标的一个很重要的标准,因为同先进指标对比,知道了差距,才能制定明确的目标,才能逐步缩小与发达国家之间的差距.
另外还有一个标准,那就是"第一主义".不管是学者,还是政治家,在竞争中都要争当第一名.企业也一样,应该制定一流的目标.如果仅仅制定三,四类目标,那么这个企业是没有发展前途的.只有制定一流目标并努力完成它,企业才有希望继续发展下去.
"先进指标"和"第一主义"原则是三星制定目标的标准,也是三星各系列公司在其国内能够走在众多企业之首的秘诀.
会长秘书室制度
三星集团内部原有50多个系列企业,现在减为24个.此外,还有医院,文化财团,垒球队等.这些企业和机构,都实行独立经营责任制.假设一个公司一年建两个项目,那么整个集团一年就有好几十个项目.
为了协调各系列公司之间的相互利益关系和人事安排,防止和监督不正之风,及时收集和提供情报,三星于1959年建立了其特有的会长秘书室.
现在的三星秘书室有250多人,一般由入社工作5年以上的干部组成,可以说他们是三星最高智囊团.
秘书室分为企划调查,人事,财务,金融,宣传,监察,技术运营等部门.这些组织的共同任务,是帮助最高决策者制定经营原则,管理和支援各系列公司.
三星各系列公司最高决策者所关心的问题,主要是集团的长期发展规划,提高技术水平,提高经营管理效率,开辟新项目,经营不善企业的扭亏增盈等问题,这些问题由会长秘书室负责解决.
李秉喆先生对会长秘书室的要求是非常严格的.他要求秘书室全体成员,对每个难题都要提出解决的方案.
秘书室内部的主要职能是这样划分的:
首先,企划调查部门.它主要负责规划和立项.它还收集和分析各种经营情报,将其提供给各有关企业.李秉喆先生要求企划调查部门为最高决策者提供参考资料.建一个项目必须要有一个准确而迅速的调查,失去情报也就失去了事业.李秉喆先生一向强调,一个项目上马,一定要进行慎重的调查研究.这是企划调查部门的主要职能.
其次,人事管理部门.它负责整个集团的人员录用,教育,工作安排,福利待遇等业务.其职能,主要是制定整个集团的人事政策,负责新员工的统一录用以及干部的安排和调动等业务.人事管理部门最大的任务是使各类人才各尽所能,各得其所.
第三,宣传部门.对外负责宣传整个集团的经营原则,方针,对内起新
闻媒介作用.李秉喆先生制定的弘报室的业务方向是"中庸与信用".也就
是说,禁止虚伪的夸张,从长远目光重点宣传企业整体的形象.他反对弘报
室美化他个人.他重视的是三星集团整体的形象.
第四,秘书室还有一个特殊的部门,那就是监察部门.它的主要职能,是对企业的经营情况和组织状况,进行定期或不定期的检查,尤其是对那些经营不善的企业,重点检查它的经营政策,人才任用状况,企业活力等.李秉喆先生说过:"监察部门要看到大的方向,不能只看到个别现象".这是他给监察部门制定的原则.
此外,秘书室还有一个值得一提的部门.那就是运营部门.它成立于1983年,随着系列公司的增加,一些企业经营不善问题开始暴露出来,原有的秘书室体制还不能解决这些问题.这就是当时成立运营组的动机.运营组的主要业务是负责定期检查各系列公司的经营状况,找出原因,提出改善方案.
运营组改善经营的方式有直接的和间接的两种.直接的方式主要是向各社长或主要责任人提出建议,或直接向会长报告.但大部分情况下采取的是间接方式.也就是把解决问题的方案提供给各系列公司社长,至于具体如何实施,则由各系列公司社长自己决定.
李秉喆先生曾对会长秘书室这样嘱咐过:"第一,要广泛收集并整理国内外有关情报.整个集团的发展.不能由会长一个人根据自己的感觉决定,准确而迅速的情报是绝对必要的.经营者应该摆脱权威者意识,虚心接受年轻专家提供的情报资料.会长一个人的能力是有限的,希望你们多提点意见.第二,要调查各系列公司适合共同合作的项目,弄清哪些项目不适合一个公司搞,哪些项目适合一个公司搞等问题.第三,把国内外经济动向资料尽快收集起来,尽快地提供给各系列公司.新鲜的情报是集团的细胞和血液.如果这一点做不到的话,集团会发生功能失调,最终会停止运转."
社长团会议原则
三星在经营方面实行各公司独立责任经营制.把经营权完全文给各系列公司社长,关系到整个集团利益的调整和企划业务则由会长秘书室解决.会长本人只把握大的原则性问题,发现人才并培养人才.这是三星独特的经营
体制.
那么会长是如何了解和掌握各系列公司的经营情况呢 那就是通过每年召开一次的社长团会议.
这个一年一度的社长团会议,由会长亲自主持.各系列公司社长把当年的经营实绩与下一年度的计划向会长报告并在这个会议上通过.重大的决策往往都是在这个会议上形成并决定的.从这个意义上讲,这个会议又是集团内部最高表决机构.会长就是通过这个会议了解和掌握各系列公司的经营情况的.
社长团会议有四个基本原则:
第一,主要讨论存在的问题,今后改善的方案以及今后的发展方针.
第二,简明扼要地报告有关销售额,利润,设备的增加.资产的变动情况,以及经营方面存在的问题;对策和下一年度展望等.
第三,有关经营实绩的报告,应以当初的目标为依据,分析完成或完成的原因以及今后改善的方案.
第四,决定的项目一定要付诸实施.不能实现的项目就不做决定.
这里有一点值得注意,就是除了问题严重的公司以外,一般各系列公司社长提出的目标,方案基本上都能通过,因为李秉喆先生赋予了各系列公司社长以独立的经营权,这些公司都实行独立的责任经营制.
1977年在接受日本"日经商业"杂志的一次采访中,李秉喆先生曾这样说过:"我每年只听取1—2次有关事业计划和事业报告,除此之外,我把所有的事都交给各公司社长去办.因为,这些人是有能力而且值得依赖的,他们决定的事,我认为我没有必要再介人进去.如果不信任他们,那么这么大规模的三星就很难运转了."这也是他"用人勿疑,疑人勿用"原则的具体体现.
当然,除了上述正式的会议以外,非正式的座谈会形式的会议每周开一次.这种会议是自由讨论式的,主要就当前存在的问题交换意见,交流情报,讨论相互合作等问题.
广泛听取专家意见
三星有许多国内外专家或顾问.这些专家或顾问来自各个万面,有经营方面的,有社会学,历史学等人文社会科学方面的,也有理工方面的.尽管他们没有直接的企业经营管理经验,但他们有理论知识.虚心请教各路专家,多听,多问,正是三星在实践中减少错误,提高投资成功率的一条宝贵经验.
第五章 三星的变革
为什么要变革
最近几年,发达国家的技术保护主义,世界经济的全球化趋势,市场开放压力,韩国国民对大企业从政治,社会两方面的种种限制以及具有新价值观念的年轻一代的出现等,使韩国企业,包括三星集团面临着新的环境变化.
正是这种前所未有的环境变化,促使三星不得不实行一系列变革.
○发达国家的技术保护主义
以知识产权力主的发达国家的技术保护攻势,给韩国企业带来了巨大冲击.尤其是1987—1988年间,美国著名半导体企业Texas Instrument(TI)对三星的侵权起诉,使三星为此付出了巨大的代价,同时也使三星认识到技术的重要性.
另外,由于三星集团已发展为世界性大企业,发达国家不再把它看做是普通的发展中国家企业.在他们眼里,三星是自己潜在的竞争对手,因此,他们尽量避免将先进技术向三星出回.对三星而言越是先进技术,其引进的难度就越大.过去,依靠仿造技术发展起来的三星感到,只有加强技术开发研究才是三星发展的唯:一的出路.
○市场开放压力
世界经济的全球化趋势与国内市场的开放.向韩国企业提出了新的挑战.对于企业而言,已不再有国内,国外市场之分,其竞争对手已不仅仅局限于国内企业.如1986年7月台湾市场开放以前,台湾著名的家用电器生产企业"大同"(音译),在台湾省内曾拥有25O个直销店和400个代销店,经营本企业产品的85%以上.但开放市场不到6个月,"大同"失去了相当大的省内市场;仅一年,大同就变成了日本东芝.美国Amana,德国Crundig产品的代销店.由于市场开放,台湾家用电器进口数量比开放以前增加了10—20倍以上.
三星在韩国国内市场,可以说是具有强大实力的大企业.但是随着贸易,投资自由化进程的加快,谁也无法保证,将来市场全部开放以后,面对物美价廉的外国产品,还会有多少人买三星的产品,三星的电子,重工业,贸易,化学等全球化速度非常快,如果不面对国际市场,企业将无法生存下去.这种危机意识使三星加快了变革的步伐.
○韩国国民对大企业的态度发生了变化
在韩国经济高速发展时期,大企业曾发挥过举足轻重的作用.但是随着经济发展速度的减慢,以及社会财富过分集中在少数人手中而引起种种社会问题之后,国民对大企业的态度发生了很大变化.尤其是大企业对中小企业的排挤,使很多韩国人认为,大企业是阻碍社会发展,造成社会分配不公的根源.因此,三星感到有必要改变国民对三星的认识.
○具有价值观念的年轻一代,更加看重个人的价值
越是高级人才,越重视自我价值的实现.再加上新产业的出现带来就业机会的增加,使人才流动更为容易.企业如果想留住这些人才,就必须满足他们精神方面的需要,充分尊重他们.在经营方面,也需要改变过去那种传统的经营方式.有鉴于此,三星对过去几十年来一贯奉行的经营原则进行了变革,把"事业报国,人才第一,合理追求"改变为"世界第一,重视技术,
尊重人才"
原则文化的变革
○经营原则的变化
过去三星的经营原则是"事业报国,人才第一,合理追求."在经济全球化趋势中,"事业报国"这个概念变得有点保守和狭隘.三星在世界50多个国家设有200多个海外基地,如果让这些外国雇员为韩国的利益效劳,显然有点不合适.因此,随着国际化趋势的加快,过去"事业报国"原则被"世界第一","顾客第一"原则所取代.随着时代的变化,"人才第一"原则也显得有点偏激.在世界性的技术竞争中,技术的重要性越来越显著,技术与人才同样重要.因此,"人才第一"原则被"尊重人才"和"技术第一"原则所取代.在技术竞争日趋激烈的全球经济环境当中,"合理追求"原则有时也因过分慎重和追求十全十美,难免失去出击的时机.与合理追求相比,及时把握时机,敢于挑战,积极进取和开拓,更能符合时代的要求.
○新的经营原则
新的经营原则,可以概括为"世界第一,重视技术,尊重人才".在经济地区集团化,全球化过程中,三垦和其他企业一样,面临着与世界大企业的激烈竞争.随着韩国国内市场的逐渐开放,国外企业将大量涌进韩国,与韩国企业进行竞争.在国外市场,三星过去的OEM(来料加工)形式的战略已经不灵了,需要创造自己的商标与国外企业竞争.这种竞争不仅表现在出口上,而且也表现在对外直接投资领域.
三星的"世界第一"原则,并不说在所有领域都达到世界第一,而是在特定的几个领域与世界著名企业一比高低.
我们可以通过三星研制AF—SLIM型照相机实例来说明三星的"世界第一"原则.
"三星航空"于1978年先后研制了WINKY,SF—250,AF—EQ,AF—ZOOM700照相机,成为在韩国国内最有竞争力的照相机生产企业.进入80年代中期以后,全自动照相机在国外市场出现,照相机生产大国日本不愿转让先进技术,东南亚各国依靠其廉价的劳动力,与三星产品竞争,导致三星照相机竞争能力日益下降.三星面临严峻考险.为了尽快学习日本的照相机生产技术,三星通过反复调查,于1987年5月在日本设立了日本技术中心,同时在韩国国内也成立了照相机开发小组.通过不懈地努力,1990年5月16日,在人柴盒大小的体积内,具有25种功能的,世界上最小,最轻,功能最多的AF—SLIM照相机终于诞生了.当时.美国的Popular Photography和英国的Amateur Photography都报道了三星这一最新技术,认为韩国照相机技术已超过日本.结果,三星创下了在国内销售2.6万架,在国外销售9.1万架相机的惊人成绩.这就是三星追求"世界第一"原则的真实写照.
"重视技术"的原则,尽管在数量方面,三星已经具备了世界规模大企业的条件,但在质量方面与世界一流企业相比.还存在相当大的差距.在国际化,全球化趋势中,三垦对于这一点给予了高度重视.
三星重视技术的经营原则,具体体现在人才录用,干部提拨以及技术投资规模等方面.
新的经营原则,还有很重要的一点,就是尊重人才原则,这是三星"人才第一"原则更高一层的升华,我们可以把它理解为广义上的概念.从"人才第一"到"顾客至上"乃至对人类社会的贡献,按现任李会长的观点来理解,这些都属于"尊重人才"的范畴,是尊重人才的原则.他还认为,"顾客是上帝"也属于"尊重人才"原则范畴,这比过去"事业报国"原则范围更广泛.三星作为世界性大企业,不仅要报效自己的国家,而且要为整个人类做出贡献,这是它经营原则上的一次大飞跃."顾客至上"原则,通过下面一个例子看得更清楚.
"三星建设"作为韩国建筑业的一个后起之秀,在80年代末期知名度还很低,与其他著名的大建筑企业相比处于相对劣势.1989年韩国政府发表了发展200万套住宅及建设卫星城的计划."三星建设"把它当作了一个提高其知名便的绝好时机,提出了"在这次住宅建设中创销量第一"的目标.
要达到这一目标,最重要的是最大限度地吸引顾客,而顾客的绝大多数是妇女,这是因为韩国妇女在购房问题上比男子更有发言权和决定权,这与韩国"男主外,女主内"观念有关.根据这种情况,三呈以家庭主妇为主要对象,在新罗饭店(韩国著名饭店)举办了样板房评论会.评论会上,主妇们提出了很多改进意见,比如,减少房间数量,加大客厅面积,卫生间异味应迅速排除.另外,如果客厅柜,鞋柜等家具不合意,住进后重新制作和布置,往往会造成很大浪费.最后,设计师们按照主妇们的意见,修改了原设计图.如把卧室与客厅的墙做成活动墙面;把卫生间的换气设施改为动力换气设备;与韩国著名家具企业(BIF)合作,使客厅柜,鞋柜等家具在设计,颜色,材料等方面都满足了主妇们的要求;把电话线延长到了多功能室等.
结果,在这次住宅销售中三星创造了国内销量第一的记录.其成功原因,就在于真正把顾客当作了上帝,最大限度地满足了顾客的需求.
人才的变革
○过去人才观存在的问题
随着三星的变革,三星的人才观也发生了变化.过去,人们总说三星人责任心强,办事认真负责,一丝不苟.但三星人同时也被认为过于保守,缺乏创新精神与开拓精神.其原因是多方面的,但最根本的原因,也许是官僚主义与彻底的合理主义原则带来的副作用.
随着三星集团的发展,其组织规模越来越庞大,官僚主义在各部门逐渐盛付起来,造成上下难以及时沟通.加上凡事都要做到十全十美的合理主义原则,捆住了很多人的手脚.每做一件事,每想一件事,都要反复考虑是否具有合理性.再加上三星特有的重视结果的办事原则,使很多人不愿去冒险.
对人的评价往往视其结果而定:成绩是优秀的,得到奖赏;没完成目标的,受到惩罚.因此,很多人只埋头干自己份内的事,认为"多一件事还不如少一件事",不愿去搞富于创意且带有风险的新事业.
○三星新人才观的特点
新的人才观更多地强调开拓精神.这具体反映在以下几个方面,即积极培养富于创新精神的人才,重视技术人才,培养国际型人才等三个方面.一,积极培养富于创新精神的人才(1)人才录用方式的变化.首先,从面试到录用,实行分权化.除了
少数人才由三星集团人才委员会统一招聘以外,其余的都由各系列公司自己决定,这在过去是没有先例的,已故老会长李秉喆先生有一个特点,就是几与经营有关的问题,都交给各个系列公司管理,但唯独人才录用是由他亲自决定的.他认为,优秀的人才除了具有优秀的头脑以外,还应该具备优秀的品德,而这种内在的优秀品德往往可以从其面貌反映出来.所以他在人才录用标准上,一半参考学历,一半观察其仪表,二者各占50分,这与其他韩国大企业比较重视笔试的风气是截然不同的.这也是李秉喆先生一生所引以为自豪的一点.他说:"我一生最值得自豪的一件事就是发现和培养了一大批优秀人才.这些人才不仅为三星,也为韩国经济发展做出了不可低估的贡献".其次,面试内容和形式,过去一般都是由考官提出问题,,应聘者回答.但现在则采取由考官提出一个主题,7—8个应聘者互相讨论,在讨论过程中,观察每一位应聘者的表达能力,说服能力以及随机应变能力等.
(2)成立各种兴趣研究会
为培养富于创新精神和自律型人才,三星还鼓励和支持成立各种兴趣小组.题目和主题由个人自己决定,研究时间和人数不限,几个人组成一个小组,经费全部由公司负担,每六个月举办一次奖励会,对优秀研究成果进行奖赏.这种制度激发了每个职工的研究欲望,使很多建议,发明,研究成果与公司的利益直接联系起来.下面,概略地介绍一下以TOP GUN命名的基础材料研究会.
1989年10月,由"三星物产"的S课长牵头成立了研究新型材料的10人研究小组.他们在研究中发现,有一种材料具有抗菌,保鲜,产生红外线等功能,可在家用电器部门推广应用.为了支持他们的研究活动,公司不仅提供了一切研究经费,还派他
