战略采购是目前业界的一个热点，很多企业也开始在公司内部大力推行战略采购，但大多数企业此时都忽略了其中的一个关键步骤——支出分析。
支出分析的意义
支出分析是成功进行战略采购的第一步。什么是支出分析？简单地说，支出分析是对公司历史采购支出进行系统地分析的一个流程，目的是为了回答以下几个类型的问题：某资材全公司范围去年的支出是多少，该数量能否使得我们对供应商有谈判力？什么是支出最多的资材？该资材过去几年的支出趋势如何？什么资材是最有成本缩减机会的资材？哪个供应商是最有价值和战略性的？公司在优秀供应商上支出的金额如何？在表现不好的供应商上支出的金额如何？有多少比例的支出是没有合同的？等等。
支出分析为实现公司支出的可视性与可控性创造了基础，支出分析通过按供应商类别、资材类别等信息进行分析，能够发现公司在各领域的真正支出，并进而发现成本缩减的机会，确定战略采购的方向。总之，没有支出分析作为基础，则企业战略采购缺乏一个明确的方向，比如哪些资材应该实行集中采购？哪些供应商应该剔除出供应基库（supply base）？应与哪些供应商建立合作伙伴关系等等。
对于很多从业者来说，此时可能觉得很奇怪，支出分析所要回答的问题看起来似乎很简单，比如公司上个财政年度在某种资材上花费了多少金额，但事实却不是如此。对于小公司而言，这个问题可能容易回答，因为其年度采购支出的交易数据量、交易种类、供应商的数量等都有限。但对于那些具有一定规模的企业比如集团公司而言，由于其有很多具有独立采购权的分支机构，各分支机构各自拥有独立的采购交易系统，其对某种资材在系统中的编码很有可能不一样，甚至对于同一个供应商在各自系统中的编码也不一样。比如几年前有家大公司其有几个独立的分支机构同时从外部供应商购买IT服务，这些外部供应商的编码在这几个分支机构的系统中分别为：IBM、International Business Machines、IBM.com、IntlBiz Machines、IBM Global Services、LotusNotes、Ascential、MRO Soft。对于该公司总部而言，这些数据应该如何进行汇总分析？仅仅从这些编码就可以看出，对于同一个供应商IBM，不同系统中就有不同的编码，这给数据分析工作造成了不便，更关键的是，如果缺乏专业了解，这些分析人员甚至都很可能不知道后三家供应商即Lotus Notes、Ascential、MROSoft都同属于IBM！其后果就是可能丧失了集中订单量向IBM采购以缩减采购成本的机会！此外，大多数公司支出交易的数据往往是一种基于财务会计的数据（Finance-centric），交易数据往往被归入某个会计科目，比如购买电脑的支出可能归入资本性支出科目。但对于采购人员来说，该数据是没有太多意义的，因为不能直接用来进行支出分析而必须查找原始的交易记录比如发票、订单来查看是何种支出，一言以蔽之，这些公司缺乏以利于采购支出分析为导向的基础数据(Purchasing-centric)。
由上可见，与小企业不同，大公司尤其是通过并购成长起来或有着多元化传统的公司，其采购的基础数据由于分散、没有经过标准化，要想进行全公司范围内的支出分析来发现采购成本缩减机会并由之进行战略采购的难度是可想而知的。因此，支出分析的第一步就是制订一个全公司范围统一的支出资材的编码，比如可以参照美国标准产品及服务码 (United Nations StandardProducts and Services Code, UNSPSC)并建立与之相应的支出分析系统，这是支出分析的基础。现实中一部分具有支出分析意识的公司往往是要求各地分支机构提交Excel表格给总部，由于通常数据格式不统一且主要依靠人工进行整理与分析，其支出分析的效率可想而知。
在得到了公司支出基础数据后，可以由实际需要按照供应商类别、资材类别、付款方式类别等对基础数据进行提炼与加工，进而发现成本缩减的机会。总的来说，通过支出分析能够发现两大类成本缩减的机会。
1. 总体交易水平的机会
这类成本缩减的机会通过对基础数据的基本分析就可以得到，一般不需要深入到某笔具体交易的细节如查看发票日期、发票金额并与合同进行比对等。因而这类机会是相对而言容易发现的机会。举个例子，利用数据分析的相关技巧比如把某类资材的上个财政年度的全部支出金额与该资材的供应商的分布密度的数据（supplier density）放在一起，就可以帮助采购人员做出哪类资材最应该优先进行优化供应商结构的初步判断。我们看下面这张图1，该图列出了某公司上个财政年度支出金额前十位的资材。
该图很有用，因为其马上能显示按照金额来看公司应该重点进行成本缩减的资材，但是仅仅从该图你很难看出这些成本缩减的机会具体存在何处：在对供应商的整合？违反了合同的异常支出？还是其它？为了更深入分析，该图必须与其他数据合并起来进行分析，如下图2中的供应商分布密度（supplier density）的数据。
此外，其它总体支出水平的成本缩减机会还包括：将按供应商类别的资材的支出与各供应商的绩效水平进行对照，很容易就能发现不正常的支出，比如如果发现向一家绩效不佳的次选供应商的采购金额与其相对于整体其它供应商的绩效水平不相称，则可能存在采购成本不应有的损失,因为一般而言,优选供应商的供货条件要好于前者。
2：具体交易水平的成本缩减机会
与总体交易水平的成本缩减机会不同，具体交易水平成本缩减机会的发现要相对困难，因为必须查看相应的单笔交易的细节才能发现问题。比如某笔订单下的订购量超过了合同中规定的可以享有折扣价的数量但该折扣价却没有得到执行等，在该发现的基础上采购管理人员还需要进一步查清原因，是合同、订单、付款等管理流程有漏洞还是其它什么原因？采购人员必须找出症结所在并加以解决以减少公司长期的潜在损失。与之类似的还有比如通过查看每笔订单下的付款金额、付款日期来发现是否存在故意拆分采购订单以规避采购审批的问题。
总结
由上可见，通过支出分析可以初步发掘一些企业目前采购中存在的问题，帮助企业发现成本缩减的机会。在此基础上，公司应再进行供应市场分析，包括各资材的战略重要度分析（Strategic Importance Analysis）以及公司与供应商之间的定位分析以将支出分析所发现的具体成本缩减机会加以分类并确定成本缩减的优先顺序，从而为战略采购奠定坚实的基础。
来源：中国物流与采购
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