企业的边界与CFO的使命

今天会议的主题是漫谈管理会计，我想以管理会计为线索讲三个问题：一是企业的边界，二是CFO的使命，三是如何当好CFO。

　　希望能为大家后面畅所欲言、百花齐放提供一些启发。

　　第一个问题

　　企业的边界

　　企业与市场都是资源配置的机制。与市场通过价格引导资源配置不同，企业内部取消了生产要素所有者之间的交易，由企业高层做出资源配置决策，通过行政性的资源配置，实现利润最大化的目标。在这一过程中，需要建立适当的激励机制，提升信息透明度，以辅助企业高层决策，更好地配置资源，将各层级间委托-代理形成的信息不对称和因此带来的效率损失降至最低。我们观察到，处于不同行业的企业，有的适于小规模经营，有的适于大规模经营，因此企业大小不一，实际上是企业与市场的边界不一。也就是说，企业在与市场的相互作用过程中形成了各自不同的经营范围和经营规模。

　　按照科斯的交易成本理论，企业会在自身扩张和利用市场间寻求平衡，倾向于扩张到在企业内部组织交易的额外成本等于通过公开市场完成同一笔交易的边际成本。即当企业内部交易的边际费用与市场交易的边际费用相等时，企业与市场就达到了均衡，而这个均衡点就是企业的边界。通俗地讲，其实就是企业会对通过内部控制、获取相关信息并进行行政化资源配置，与通过市场获取信息和实现资源配置，这两种方式进行成本收益分析。如果前者成本收益比高，就会扩大规模；如果后者“划算”，就会适当缩减规模或者分拆。因此，我们看到市场中企业的经营形态千差万别，调整变化不断。有的是一体化经营，有的需要拆分经营，甚至是重组或被重组。当然这其中也有强制性的，比如按照反垄断法的要求，一些产生总体负外部性的经营形态不被接纳，通常会被监管机构强行重组或拆分。

　　第二个问题

　　CFO的使命

　　从有关企业边界的理论和实践中表明，企业在市场竞争中的发展变化具有一定的规律。如何发现并遵循这些规律，适时适度调整完善企业的经营管理，自然就引申出CFO的使命。作为CFO，应该协助企业高层做出合理决策，确定最优的经营规模、组织结构、激励方式和内部管理方式，增强对内部信息的运用，识别和掌握外部信息的真伪，不断提高对市场的适应能力，以确保企业保持优势竞争力，发挥最大的价值。

　　CFO要提出合理的决策建议，基础是对管理会计的运用。管理会计与传统的记账会计完全不同，基本的会计要素都不一样。记账会计主要是核算成本收益，按照计量规则编制会计报表。而管理会计要求在此基础上，深入分析成本的来源、性质和相关的效益产出，并进行有效的组合配置。比如，人力、机器设备等属于硬成本，财务费用等属于软成本，如何将这些成本分解配置到不同部门，同时通过提供恰当激励确保信息有效获取，实现企业整体的效益最大化，这是管理会计的核心要义。总之，CFO的主要责任是运用管理会计，分析企业成本的产生和效益及对应风险的来源，设计有效的激励机制，降低信息获取难度，以提升内部行政性资源配置效率，增强企业竞争力。

　　第三个问题

　　如何当好CFO

　　作为一名合格的CFO，应当具备四项本领。

　　一是要有“大视野”。除了基本的会计要素外，对所有能够产生价值的要素都要研究、掌握并加以运用。比如，企业文化不在传统会计视野中，但良好的企业文化有利于增强企业员工行动的一致性，减少企业内部的交易成本和管理成本，在给定条件下可以提升企业的成本收益比，因而也应当纳入CFO的关注范围。

　　二是要有“长视距”。记账会计是“往后看”，管理会计是从“往后看”中“向前看”，寻找最适合的企业边界。CFO应当在分析历史成本收益的基础上，根据企业所在行业特点、自身比较优势以及竞争对手状况，提出确定企业经营规模和经营边界的合理建议，找到在市场的合适位置，这样才能保持竞争力，在市场竞争中立于不败之地。

　　三是要会运用激励。激励机制的设计理论背景来自于信息经济学。提供信息的一方被称为代理人，获取信息的一方被称为委托人。后者常常是被动的，除了不知道的信息之外，代理人会有隐藏已知信息的动机，轻则如“逃班”，重则如投资尽职调查时隐藏不利于投资通过的外部信息。从而内部考评、相关部门横向考评、跟投、风险核查、内控、股权激励、业绩奖金延后发放等等，就是委托人设计的促使信息真实化的激励机制。

　　四是要有“宽视角”。CFO不仅要通晓企业自身情况，也要熟稔外部环境，并根据外部环境的变化及时做出反应和必要的调整。举正反两方面的例子，正面的比如营改增后，现代服务业纳入抵扣链条，企业内部原有提供相关服务的运营机构是否也应该适时剥离，以更好地控制成本、提高效益。因为改革消除了重复征税，相关的一体化经营也就没有存在的必要了。我们看到，营改增带来的外部规则变化，形成了这样一种有利于企业拆分经营、提升效率的环境。另外，原来三大通信运营商各自开展电讯塔业务，利用这一基础设施彼此恶性竞争的同时也导致资源浪费，还损害了社会整体利益。现在已将电讯塔业务拆分并整合为一家，实现了资源共享，并通过恰当的股权设计，有效防止了独家垄断。反面的例子比如柯达，早在1975年就发明了全世界第一款数码相机，但没有因应时代变化放弃传统胶卷，最后投入十余亿美元发展起了超宽视野传统相机，抱残守缺，最终破产。破产清算估值约10 亿美元，恰为数码相机的专利价值。飞利浦以照明起家，扩张至家电行业后，自身的比较优势得不到充分发挥，也没有正确把握到行业发展演进的趋势，经营状况日渐恶化。好在后来及时回归本源，专注照明，才逐步回到了行业龙头的位置。总之，要重视外部环境的变化，包括规则和监管的变化以及对行业演进风险的判断等，并因势利导，将外部变化与内部调整有机结合，确保企业在正确的轨道上做精做强。