按照传统的概念,“用人所长”是指用“下属”所长或发挥“下属”的长处。这是不够的,现在的管理者还应该懂得,如何发挥上次所长和自己所长,这样才能使每一个管理者的各方关系协调起来,才能使管理工作变得有效。
首先是“发挥下属所长”。管理者要为下属设计好每一个“职务”,使每一个职务都是“普通人”能够胜任的。如果一个职务设计的不好,超出了普通人的能力范畴,或需要“非凡气质”或“特殊天分”,那就找不到合适的人,谁也干不好。如果一个职务谁也干不好,就必须重新设计,要设计得使一个常人能够发挥潜质,提升才干,并获得成就感。如果一个职务设计得过于刻板,缺乏成长和创新的空间,就不能使人通过工作获得成长和激励,而只能依赖报酬和晋升进行刺激,这样最终会导致组织内虚职或头衔过分膨胀。
管理者必须本着“发挥下属所长”的原则,去关注下属的长处,依据下属的长处安排职务工作,并使其长处得以发挥。
没有完美无缺的人,一个人无论多么有才,十全十美,比起整个人类拥有的知识和能力,比起组织拥有的力量来,都无足挂齿。有效的管理者,懂得如何把平凡的人组织起来,做出不平凡的事情。
平庸的管理者正好相反,往往专注于别人的短处,专门跟别人的短处过不去。以往的考核评价制度,如同医生诊断,专找人的毛病、短处或不足,甚至找碴儿。这种考核制度从来没有被认真执行过,只是流于形式。考评制度要利于发现一个人的长处,发现他在哪方面工作做得好,哪方面可能会做得好,需要学习什么才能发挥他的长处,等等。
管理者要学会容忍他人的短处,而不要企图使人成为“完人”或“全才”。有才能者往往自视甚高,以自我为中心,但这并不会影响这个人成为伟人或有作为的人。只有当一个人地 短处影响到其优势发挥的时候,才应该考虑如何予以限制,或予以帮助和弥补。
最后是“发挥自己所长”,管理者必须清楚自己干不了什么,能做什么,不哟呵为自己找借口,世上没人限制你做贡献。必须找到自己可以做而且值得做的事,弄清自己的有效工作“习惯”,不需刻意模仿别人,只做自己擅长。别人却感到困难的事情。
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