很多空降高管给人的印象，正如新华都高层人士对唐骏的印象，是“说得多，秀得多，做得少”。他们一旦进入企业，往往上演 “三刻拍案惊奇”：第一拍，“拍胸脯”—信誓旦旦。第二拍，“拍脑袋”—主观臆断。第三拍，“拍屁股”—干不好只好拍屁股走人。
企业家为把企业做大而求贤若渴，却难免饮鸩止渴。主要出于以下五个误区。
忠诚误区 企业家难免会有君王情结，非常看重职业经理人的忠诚。然而企业终究不是企业家个人的王国，企业家与经理人之间是契约关系。忠诚是相互的，终身无条件依附企业的人，是奴才而非人才。
学历误区 好多成功的企业家学历不高，往往对高学历人士有一种好奇心和莫名的好感，领导高学历的人也会满足虚荣心。
经历误区 唐骏的高薪，很大程度上跟他的辉煌经历有关。这个世界愿意为经历付钱，却不愿为能力买单。像刘邦和萧何那样，为没打过仗的韩信设坛封将的绝无仅有。
业绩误区 找一份连年亏损的上市企业年报，看看CEO给股东的致辞，就知道什么是业绩包装了。业绩不仅可以包装，而且很难用KPI衡量。业绩的好坏只有一部分是可以用管理者能力的高低来解释的，具体取决于地域市场、产品市场、上级和下属的风格和能力等很多因素。
孟尝君情结 很多企业家像古时的孟尝君，爱才，迷信多样化，积攒人才，有点像收藏古董，食客三千中，多数人只是食客。王安石曾作如此评价：
世皆称孟尝君能得士，士以故归之，而卒赖其力以脱于虎豹之秦。
嗟乎，孟尝君特鸡鸣狗盗之雄耳，岂足以言得士！不然，擅齐之强，得一士焉，宜可以南面而制秦，尚何取鸡鸣狗盗之力哉？夫鸡鸣狗盗之出其门，此士之所以不至也。
我们从中可以学到两点：
第一，物以类聚，人以群分。道不同，不相为谋。不能把鸡鸣狗盗和雄才大略的人放在一起。第二，人才不能储备。没有用武之地，人才就会像食品一样腐 败变质，“保鲜期”很短。
害群之马的主要人格障碍 企业不仅容易“空降”伪人才，也容易在校园招聘和社会招聘上栽跟头。如果说高管招聘问题主要在于选优，那么新员工招聘问题主要出在劣汰。
大型企业招聘量大，容易让有破坏性心理问题的害群之马混进企业，可谓引狼入室。据美国国家心理卫生研究所（NIMH）的数据，各类精神疾病年发病率为 22.1%。在中国，不是特别严重的心理问题一般都会被视为“脾气不好”。因此该数据虽略嫌夸张，但基本可以参考。以下是按照心理问题分类的统计：
反社会人格障碍: 2.1% (USSG美国公共卫生署)；边缘人格障碍: 2% (NIMH)；精神分裂症: 1.3% (USSG)；抑郁症: 9.5% (NIMH)；焦虑症: 2.8% (NIMH)。对企业危害最大的是反社会人格障碍、偏执型人格障碍、边缘型人格障碍。
人格障碍是在个人成长经历中逐渐形成的，绝非一朝一夕可以转变，这类人往往成为企业的负资产。企业管理者，特别是人力资源管理者，必须在招聘这一关过滤掉以上三种变 态人格。最后还要警惕抑郁症，这是自 杀的罪魁祸首。
空降高管经常由于看走眼或水土不服，效果不理想。按照Noel Tichy的说法，企业如果不得不从外面找CEO，已经说明企业在人才梯队培养上失败了。企业必须从内部培养人才。问题是谁值得培养？这又回到选人的老问题。众多企业并不善于在早期发现高潜质领导人才，梯队建设压错宝，是内部选拔不能承受之轻。
“测不准”的魔咒 鉴人如鉴宝。肉眼看不准，自然会借助工具。问题是，伽利略的“度量可以度量的，把不可以度量的变成可以度量的”说法，是否适用于人才？ 源自物理学的“测不准原理”，是否成了人才测评技术的魔咒？
所谓测不准，就是效度低。以我的知识和经验，效度第一杀手是测评标准之误，第二杀手是测评工具之误，第三杀手是测评师的低素质。
标准之误 测评什么，其实比怎么测评更加重要。请允许我用一种时下流行的说法，把人才标准的演进划分成1.0、2.0、3.0时代。人才标准的1.0时代，是地主找长工、手工作坊找帮工的时代盛行的人才标准，今天仍有企业以此为选人用人的核心，依据人口统计学指标（demographics），就是性别、年龄、教育程度、工作经历这些硬指标。
人才标准的2.0时代，是工业化时代的测评标准，在硬指标符合基本条件之后，重点从四个方面的软指标看人才，用英文首字母缩写表示为KSAO，即知识（Knowledge）、技能（Skills）、基本能力（Ability）以及其他（Other，包括价值观和性格等）。注重人和岗位之间的匹配（Person-job fit）。这个时代测评开始盛行。
人才标准的3.0时代，以20世纪70年代美国心理学家麦克里兰（Da vid McClelland）的优秀人才心理素质研究为标志。受美国政 府委托，麦克里兰研究美国驻外外交官中优秀者与平庸者之间的区别，从而帮助政 府甄选优秀外交官。以往的外交官来自著名大学，通过美国史、西方文明史、英语、经济、政 府五门考试择优录用，这些高材生能胜任但并不优秀。麦克里兰的研究发现，最关键的心理素质有三：
第一，跨文化人际敏感性：理解不同文化背景的人所讲的话的真正涵义，并预测其反应的能力；第二，正面看待他人的心态：对于不同文化背景及持不同政见的人，尊重其人格，认可其价值，即使面对压力亦能如此；第三，领悟政治关系的速度：迅速了解谁能影响谁以及他们政治倾向的能力。
麦克里兰把区分优秀与平庸的心理素质称为competency，国内有各种翻译，例如素质、资质、能力、心理素质、“胜任力”等等（其中胜任力的翻译是一种误导。因为麦克里兰的研究就是为了超越胜任）。这个时代的用人标准不仅考虑人与岗位的匹配，同时考虑人与企业匹配（Person- organization fit）。
自从素质概念产生之后，企业纷纷建立自己的素质模型但收效甚微，甚至适得其反。成功使用素质模型的例子首推GE前CEO杰克·韦尔奇的三个E模型：Energy，做事要有激情； Energize，领导干部要让自己的团队做事情有激情；Edge，勇气和决断，对人对事要敢于采取果断措施。后来他觉得3个E还不够，又补充了一个 Execute，执行，即完成使命的效果。前面三个E是为领导人才设定的能力标准，第四个E是业绩标准。
人才的标准放之四海而皆准？如果是这样，企业只需给通用标准赋予个性化的诠释，大可不必劳民伤财地“重新发明轮子”。
工具之误 在人力资源从业者心中，测评的原型是心理测验，有能力测验和人格测验（包括对性格和价值观的测评）。单凭能力测验可以汰劣，不能择优。
智力的重要性并不因情商的流行而下降。智力是学习能力、适应环境的能力，但智力并不是智力测验所能测评的能力。所有智力测验里面，问题都界定好了，条件也确定好了，甚至连供选择的答案都有。而商业世界中的智力高下，在界定问题之时已见分晓，现实中没有标准的答案，而答案却有着数不清的标准。
人格测验其实不应称为测验，因为没有难度，更准确的说法是人格问卷。人格与业绩的相关性一直饱受争议。理论上，人格与业绩应该有很大关系，只是人格难以用问卷测评，因为完全基于被测评者的自我报告，人格问卷正在沦为自我概念陈述。主流心理学界推崇心理特质（trait），其理论优越于类型学，比较有代表性的是卡特尔16因素、大五人格、普德（PDI）开发的全球人格问卷（GPI）、SHL开发的OPQ，完全可以用于个人发展和用人参考。
拿相关当因果，造成了人格问卷的滥用。相关不等于因果，比如外向性格与销售和管理类岗位业绩的正相关，也只是相关而不是因果。所以，做人格问卷的机构切勿以“典型或优秀的员工性格特征图是这样的，而你是那样的”而把人才拒之门外。
很多企业用个体测评的统计学汇总作为团队和组织能力的测评，这样并不能准确展示集体的属性。例如， Patrick Lencioni认为团队的五个功能失常是：缺乏信任、惧怕冲突、不认真、逃避责任以及不关注结果。这是团队属性，不是个人属性的简单相加、平均或组合。测评团队，必须以团队属性为测评标准，组织能力的测评就更加难，不等于个体能力的相加或平均。
面试是目前人才评鉴的主打方法，但是，单凭面试依然无法判断工作能力。历史上最著名的面试是隆中对，就是面试中夹带着案例分析。诸葛亮做了个SWOT分析，然后制定了三分天下的战略。刘备很认可，“与亮情好日密”。但这个面试，用现在的术语说，一没有用人标准，二没有打分标准。陈寿《三国志》这样评价诸葛亮：“连年动众,未能成功,盖应变将略,非其所长欤!”如此看来，刘备并没通过面试找到擅长应变将略的人才。而诸葛亮的上行管理和鞠躬尽瘁倒是有目共睹。
测评师之误 面试的成败，取决于面试的结构和面试官的造诣，然而面试毕竟测不准实际管理能力。应对面试的书，远远多于实施面试的书，真是道高一尺，魔高一丈。
“始吾于人也，听其言而信其行。今吾于人也，听其言而观其行。”孔子所谓“听其言而信其行”，是问卷和面试。“听其言而观其行”，则是行为观察。来自军事领域的评鉴中心（Assessment Center，也译为评价中心），综合使用各类测评工具，其中必须包括情景模拟，让被测评者在测评师的观察之下，在规定的时间、地点做规定的管理事项。
评鉴中心的效度研究结果很纠结。乔治桑顿三世在《评鉴中心在人力资源管理中的应用》书中指出，效度在0.37上下波动幅度很大，低至0.15，高至0.65。效度两极化，也许能从测评师素质上找到答案。测评就像战争，武器先进很重要，但也必须由训练有素的人来使用。
一个优秀的测评师，必须符合三个条件：首先是尊重人才到了敬畏的程度，做测评的时候诚惶诚恐；其次是有见识，智力高，常识好，这是判断力的基础；第三，必须懂科学心理学和商业管理，既受过系统训练，又经历过实战，不只是“略懂”。
评鉴中心是公认的高成本高效度方法，每测评一人，直接付给测评机构的费用，少则几千，多则几万。加上间接人财物的投入，可谓不菲。天价测评令一般中国企业望而生畏，万科、华润只是极少数领跑者。
纵观各种测评方法论，其效度和适用范围不可同日而语，我做了一个如图1所示的排序，在业界流传，不无争议。比较新近的研究（根据Pilbeam和Corbridge 在2006年对众多研究的总结）基本上支持图中的排序（表1）：
评鉴中心作为效度最高的综合方法论，也有其固有的缺陷。首先，人际关系的历史很难模拟，其次，企业很难用之于资历高的人，尤其是在企业有求于人才之时。面试更让人感到尊重，而模拟则容易让人感觉像在演戏甚至耍猴。第三个缺陷评鉴中心无法逾越“品德测不准”这道鸿沟，而品德却是公认最值得测的指标。巴菲特选股，除了看企业现金流量表，就是看领导班子。他认为选人看三点：诚信，智力，活力。没有诚信，智力加活力会是灾难。
正如财务资本必须审计一样，人才必须评鉴。信心来自最佳实践，著名猎头公司亿康先达（Egon Zehnder）为找到合适的猎头顾问，制定了明确的标准，并不惜二三十轮面试。“测不准原理”不是要我们放弃人才评鉴，而是要我们怀有诚惶诚恐的心态。人才评鉴做得好，是消灭怀才不遇和怀财不遇，做得不好，就是草菅人命。影响人才命运的相关从业者，请慎重为之。
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