把创新制度化

很多描述老牌企业如何通过创新实现业绩增长的案例，都将焦点集中在它们在某一个方面取得的成功上。这些做得好的企业—如依靠ING Direct网上银行模式赚取规模收益的荷兰国际集团（ING Groep NV）、推出织物气味清洁剂纺必适（Febreze）和静电除尘拖把组速易洁（Swiffer）这种分类产品的宝洁—确实值得尊敬，让人羡慕。但是，大公司的经理人深知对于一个市场领导者来说，通过创新实现业绩增长是多么不容易。

　　创新累人的地方在于，竞争永无止境。刚开辟了一个新的市场，别的企业便蜂拥而至。刚避开一个威胁，又会跳出一个新的对手，觊觎公司的核心业务。企业要想成功，不能只满足于某次胜利，而是要发展深层次的能力，使企业能够不断应付突如其来的威胁，抓住新的发展机会。企业要具备持续不断地通过大量的创新成功实现业绩增长的能力。

　　在《创新者的求解》（The Innovator’s Solution）一书中，作者克里斯坦恩（Clayton M. Christensen） 和雷纳（Michael E. Raynor）讨论了如何实现创新的制度化。他们认为企业在创新之前应该好好规划一番，包括任命高级经理人来监督资源的分配，建立同时具备“推动者和塑造者”（movers and shapers）的团队，并且给员工提供培训，教他们如何识别颠覆性的创意。

　　将创新制度化确实是一项艰苦的工作，但是具备并保持这种能力的公司可以创造巨额财富，并在竞争中脱颖而出。企业通过描绘发展蓝图，建立创新动力机制，并为该机制提供正确的系统和思维模式上的支持，可以为持续创新创造良好的条件。

　　描绘发展蓝图

　　要培养公司开拓新业务的能力，首先要清楚地表述公司的发展目标，并针对这一目标进行资源配置。公司的高层管理团队要负责制定战略目标，界定目标范围，还要针对体现该战略目标的发展机遇，建立平衡的投资组合。

　　企业的领导者经常对制定战略目标和界定目标范围这一提议持怀疑态度，他们觉得自己的战略已经得到了很好的定义，并广为人知了。他们或者认为“消除界限”是帮助经理人辨别机遇、开拓新业务的最好方法。然而，就以下两个议题达成共识对高管们还是有帮助的：战略目标，以及他们可能会或不会考虑的实现这些目标的具体方法。

　　一般来说，企业大多通过有机成长或兼并别的企业（从而扩大核心业务领域，进入相邻市场或开辟全新业务）等行为来实现业绩增长。企业应该对其目标收益，和它们期望在以上各方面实现增长的幅度，有个大体的估计。进行准确估计很困难，但即使是粗略的估计，也是有帮助的。

　　以一家大型消费品公司为例。该公司高管预估了他们期望公司核心业务和正在开发的产品能为公司业绩带来的增幅。然而，实际了解到的情况却让他们感到震惊：即使在最乐观的情况下，公司仍需要有十亿美元的业绩增长额度，才能实现企业十年内的战略目标。在此之前，该企业的领导者对创新的重要性没什么感觉。在此之后，创新成了公司的第一要务。这一认识有助于放大创新的挑战性，并有利于召集核心经理人以各自不同的方式投入到企业的创新之中。

　　企业还需要围绕诸多业务板块的战略目标，就哪些是“可取的”，哪些是“可以讨论的”或“不能接受的”，达成一致意见。不考虑公司背景，就制定业务板块的目标，界定目标范围，会导致整个组织前进方向不明确，而且还可能会削弱集团目标的号召力。集团和下面的业务板块如果存在沟通不足，会使这个问题更加复杂。所以，企业首先应该在公司层面设定好目标和范围，然后才能指导分支机构设定某些具体的目标。

　　范围的设定尤其需要达到微妙的平衡。如果设定的范围太宽泛，经理人会迷失方向。如果范围限定得太死，作为改革者，他们就会陷入进退两难的境地，可能会错失最终推动行业变革的创新发展的机会。如果范围设定得当，将会鼓励员工不断进步，在任何情况下都保持规范操作。

　　建立创新动力机制

　　建立创新动力机制的两个最重要的因素分别是：一、设置独立的筛选和开发流程，致力于减少创新中的不确定性；二、设立由增长委员会直接领导的创新架构，这个委员会的职责是负责帮助监督具有很大不确定性的项目。除非这两点做到位，否则新创意很可能会被修改为公司之前做法的雷同品，从而削弱公司追求卓越创新的能力。

　　筛选和开发。对于不同类型的创新机会，公司应该区别对待。虽然经理人对待不同问题通常会采用不同的处理方式，但公司倾向于把与公司发展相关的问题都放在一起考虑，采用单一的标准进行处理。这不尽合理。我们不能把对现有市场的逐步改善当作在新兴市场的全新战略来进行衡量、监督和管理。用同一方式处理本质完全不同的机会，必然导致其中某个机会的最佳优势无法得到发挥。

　　一般来说，新的发展契机需要经历一个反复的发展历程，该过程的工作重点是确定和辨别可能出现的重要情况和风险。适于引导新的增长创意的标准和衡量现在净价值或投资回报的标准是不同的，后者是企业用来考察已成形的核心业务的。公司应该用与目标市场的成功相关的定性标准，来衡量那些新创意。

　　企业也没有必要抛弃原有的创新流程。对于不同类型的创新和创新的不同阶段，企业可以采取不同的方式，区别对待—尤其是在创意的实验和形成阶段。反复进行的开发流程可以消除新机遇中存在的风险，所以新业务有可能逐渐转化为公司的核心生产力。这一转化标志着新业务的形成，它将来有一天可能会成为公司的命脉所在。

　　为成功创新构建相应机构。没有相应机构的支持，新的增长契机很难成功转化为现实。举个例子，2006年初，斯克里普斯-霍华德报系（Scripps-Howard Newspapers）高级副总裁孔特雷拉斯（Mark Contreras）曾拨付一百万美元创立了一个基金，支持那些可能最初会与公司的核心报纸特质不相符的创新提案。他任命公司互动业务的总经理本茨（Bob Benz）来监管这个基金。孔特雷拉斯本人和公司的其他两个代表，以及三位来自公司外部的人员共同负责掌管该项基金。

　　他们这个团队会定期会面，评估新的创意，审查创意投资进程。打算提交创意的经理人需要提交“创意介绍”，对创意进行基本概述，说明其值得投资的理由，以及投资它可能会出现的情况。

　　本茨和他的团队定期举行关于公司14家报纸资产的创新研讨会，寻找值得投资的创意。到2007年10月，该基金委员会审议了将近100项提案，为其中大约15项提案注入了资金，其中只有4项业务具有真正的发展潜力。如本茨所说，“这些投资不算很多。它们是公司为测试所提交创意的假设是否有效而进行的小规模投资。如果我们失败了，我们希望每个人都能从中吸取教训。但如果我们成功了，我们希望所有的报纸都能从中获益。”

　　斯克里普斯-霍华德报系建立基金的做法只是构建创新架构的一种方法。抛开这一做法不说，一个小型的监管机构（通常被称为“风险管理委员会”或“增长理事会”）可以把公司的各种创新力量联合在一起。它可以监控新的发展机遇的辨识和早期开发。这一机构可以成为企业开创新业务，以及将公司高管拉进创新流程早期阶段的有力工具。

　　为创新动力机制提供支持

　　仅靠明确的战略、现有的资源和创新动力机制来推动创新是不够的。除非管理者能营造一个有利于创新的环境，并以身作则，否则以上努力难以达到预期效果。在企业创新方面做得好的公司，其高管会积极参与创意的筛选和开发，负责公司内部创意语言的统一，鼓励外部人员提供反馈，并制定相应的政策和激励措施，鼓励员工在创新发展过程中承担可控制的风险。

　　加强高级经理人的参与。要提高企业创新发展的整体能力，需要企业最高层管理者的支持。高级经理人要明确传达创新的战略意义。这些不能只停留在语言层面，他们还要积极参与公司内部鼓励创新的活动。

　　宝洁的做法体现了这一原则。公司总裁雷富礼（A.G. Lafley）会定期拜访客户，公司的高级经理人会和客户一起参加创意讨论会，公司的首席技术专家肯花时间在实验室和科学家互相切磋。他们这样做的目的是开发能帮助他们找出在接下来十年里或是在更久远的将来，公司新的发展机遇所在的智慧与洞察力。

　　统一语言。在公司内部使用共同的语言，可以避免一些思维羁绊，这些羁绊会导致创新很难推进。其中包括，在“足够好”的情况下却要苛求完美，高估对新兴市场的了解，本可以循序渐进却好大喜功盲目冒进等。

　　在下面这个众所周知的颠覆市场的案例中，语言发挥着至关重要的作用。英特尔在20世纪90年代末针对公司在低端微处理器市场受到的竞争威胁做出了回应。在那期间，克里斯坦恩在公司内部进行大量培训，教授公司经理人颠覆性创新的原则和语言。英特尔后来开发了大家所熟知的Celeron处理器，这是一种成本低廉的处理器，公司用它来参与低端市场的竞争。Celeron处理器的开发减缓了诸如AMD和Cyris等破坏性进攻者的步伐，这种处理器也成了英特尔的重要业务。

　　广泛吸纳外部意见与建议。一般来说，企业需要找到能够将外部意见融入企业创新流程的方法。这些方法包括与核心客户定期反复交流，向非本公司客户学习，关注正在进行的行业实验，留意新兴技术，以及从其他行业引入创意。建立引入外部刺激的常规机制（包括聘用兼职的创业板块专家）有助于发掘尚是“潜力股”的创新机会。

　　在人力资源方面提供支持。企业需要重新制定相关政策、激励措施和发展战略，以适应创新需要。它们要找的不是已经在核心业务上取得成功的“英雄”经理人，而是那些有合适经验、可以发现和培育新业务的人。对很多公司而言，合适的经理人可能需要从外面聘请，因为在公司内部，即使是最有能力的经理人，也没有应对开创新业务所面临的挑战的经历。

　　公司需要制定相应的发展模式，鼓励有潜质的员工花时间去挖掘新的增长契机。带有一定风险性的项目对新的领导者来说是个很好的锻炼机会，这是因为很多新项目所面临的挑战，都是综合管理方面的问题。

　　公司在探索人力资源模式，帮助企业实现创新的同时，也应该考虑一下如何为有潜质的员工提供尽可能多的机会，让他们可以用新的方式来解决问题，进行决策。让不同工作岗位的员工进行轮岗不失为一种办法。从理论上讲，这种训练可以帮助他们成长为下一个新的核心业务的优秀领导者。

　　培养创新能力非一日之功。想要实现创新制度化的公司可以从审查自身的创新能力，制定计划找出企业的明显缺陷开始。改变公司的文化，建立新的机构和系统看起来是项让人望而生畏的任务。但是，如果企业能对最终目标达成共识，谨慎迈出第一步，一旦明确了哪些措施有效或无效后便愿意随时做出调整，就能取得巨大飞跃。

　　原文经许可摘自《麻省理工学院斯隆管理评论》2008年冬季刊。麻省理工学院2008年登记版权。Tribune Media Services发行。崔晓丽译。

　　Scott D. Anthony，位于麻省Watertown的创新咨询公司Innosight总裁。Mark W. Johnson，Innosight公司的合伙人兼董事长。Joseph V. Sinfield，Innosight的合作伙伴，普渡大学（Purdue University）土木工程助理教授。他们合作著有The Innovator’s Guide to Growth: Putting Disruptive Innovation to Work一书。