究竟怎么样的年终总结才是合乎老板要求的呢？
它一定不是单纯的罗列成绩，而是站在老板的角度，去复盘思考一年中的得失。
年终总结的意义，不仅是给老板交代，也更是复盘自己过去的成长和收获。
换句话来说，年终总结不仅要让老板满意，更要让自己满意，秀出“肌肉”的同时，找到明年需要进一步提升的地方。
很多人第一反应会说，年终总结不就是给老板看的，还用你说哦。
但也要看是你的直属领导还是公司大领导。不同人想听的内容也会有一定区分。
直属领导更重视的是，你的工作成果（含收益）情况，部门发展情况，看明年部门需在业务上做怎样变动。
公司大领导自然更看重公司的整体发展方向，整体的收益情况，以及资源分配的问题，看明年公司需在策略上做怎样的变动。
另外，还有给股东或投资方看的总结，这份总结就变得尤为重要了。他们更想知道自己的钱花在哪，产生的收益比例如何等。
这份总结代表的是你个人还是部门，也存在一定区别。
若是代表部门，则不需太多个人成绩的彰显，更多应该放在部门集体成就上。
因为这时，老板不需要知道具体个人做了什么，而更关注部门整体的成绩和发展。
可是，这样老板不就不知道我做的事了嘛？不用担心~部门成绩其实也在侧面映衬出你的工作成绩呀。
所以注意要看清楚代表的对象，不要本末倒置了哦。
很多人提到年终总结，下意识就会想起PPT。总感觉这俩是绑在一起的紧密CP。
但其实，受准备时间限制，抑或现场环境等制约，并适合展示PPT，再加上有些伙伴可能本身PPT技能偏弱……
基于以上因素影响下，迅速理清思路，且在最短时间内，找到一个适合自己的展示形式，才是当下最正确的选择。
比如说，找准几个关键词，直接写在白板上就能讲；擅长视频创作的，可能酷炫又有创意的视频可能更能代表你……
具体的呈现形式需要根据情况灵活处理，而不是打开一个空白PPT后，手足无措地白白浪费时间。
这里鼓励大家不做年终汇报的PPT，而是基于某些特殊情况下，我们要找到最快的应对措施。
所有事情都罗列上，再一股脑全进行汇报，行么？
当然不行，既杂乱无章，又会显得毫无重点，就像是流水账，还指望领导知道你干了什么，体谅你的辛苦？太过天真！
一般来讲有3种分类维度推荐大家选择：项目维度、工作模块/职能内容维度、KPI维度。
若你的工作是由项目构成的，那大可按时间顺序，罗列出这一年中所做的项目内容。
但不是所有项目都需要放到汇报中哦，我们需要从中挑选出重点项目，再对项目当中的工作流程进行拆解，来梳理项目当中的细节内容，包括取得的成果，前中后期的工作动作，在动作中找到你的亮点和经验。
如果平常有做月度总结的，此时就很爽啦。不然单纯靠回忆，怕是会很吃力。
若你同时身兼多职，就需拆解出不同职位对应的工作内容，再进行归纳和汇总。
要是你的工作有非常明显的KPI，那恭喜你，你只需要按照KPI的拆分逻辑来整理工作即可
我们所做的总结，更像是一次高效的汇报。将一年中发生的事情，汇总到这仅有的十几页PPT里，这简短的十几分钟演讲里。
而高效的汇报，应该在开头，就让老板获取到最有价值的信息。
所以在最开始，我们需要将这一年的成果直接总结成一段话，在开篇时告知老板。
一年多的事儿怎么说更高效呢？
建议你可以用这个结构：
结果-结论-背景-困难
帮助你一针见血地说清这次汇报的核心重心，让老板对整个汇报有大致了解，有助于理解后续提及细节内容。
比如，销售部的伙伴可以这么用：
前面的总结怎么能把你的辉煌史全部说完呢？接下来我们需要展开来说，把“光辉事迹”分为工作成果和学习成长两个模块进行罗列。
这里并不是要你把前面整理的工作内容统统罗列上来，而且需要把结果摆到台面上来。
工作成果不是用工作量堆起来的，而是需要通过不同职能所取得的结果进一步论证，这里简单分为业务和管理两个维度。
毫无疑问，这部分的内容至关重要。需要理清当中的逻辑关系，做到有条不紊。
可以把前面整理好的项目内容，进行二次加工和汇总。
先来看个例子：
我们换个表达方式再看看
一对比，看出差异了吗？聪明的你肯定看出来了。
第一段是“过程导向”的，第二段是“结果导向”的。
在年末最重要的会议上，听众并不关心你是怎么做的，而更在意你做到什么程度，取得什么成果。
温馨提示，注意图2中的“完成计划的180%，同比增长36.1%”的这种表述是典型的对比型分析，最大好处是暗示了“业绩目标已达成啦~
优先呈现结果即是对老板负责，也是职业化素养的体现。而反映结果的最佳方式是列举绩效指标的完成情况。
项目过程所总结出的可复用经验，同样也是老板所看重的，在做枚举完项目成绩后别忘了多加一页写上你的经验总结哦。
我们要从所汇报的项目中再挑1-2个重点秀肌肉，而不是所有内容都放同样多的时间来讲解，这样容易让人抓不到重点。
所以在某一项成果显著或能证明你能力的项目中，不妨作为重点业绩，向大家展示。
而这时适当的感谢，会帮助你进一步博得老板和同事的好感。
建议你可以用这个结构：
结果-评价-感谢
举个例子：
以下03-05部分的内容可能不同部门涉及到的内容不尽相同，找到合适自己分析的方向在做深入分析。
前面讲完各项业绩成果了，接下来可以拔高到市场的角度来看待你的工作。
看公司的产品占领的市场份额（包括自身竞争力分析，新开拓的市场情况）
行业动态（对手动作分析，有无成熟经验借鉴，有何新政策支持等）
市场机会（行业处在哪个生命周期，有何新机会等）
适当的拔高不仅能体现你的思考深度，更有助于你向公司申请资源。
老板同样看重的还有业务所带来的收益情况，若花出去的钱比赚到的还要多，那岂不是得不偿失。
所以需要把业务所带的收益评估结果展示出来。
最简单的就是计算ROI（投资回报比），算出各个项目的纯收益率，就收益情况来评估未来各个项目是否需要增减（一定是基于公司大方向下的调整哦）；各项成本支出未来应做怎么样的调整等……
通过收益分析，老板就清楚，你现在所做的事情是切实为公司赚钱的，也相应的会给你足够多的资源和重视度。
最后就是用户分析，这里不是让你具体分析用户画像，而是针对业务情况具体分析当中的用户反馈。
比如说客户的认可度，复购率，留存率，转化率，转介绍率等。
通过用户的具体反馈动作来调整未来的工作内容，也让其它部门知晓应该如何配合。
以上内容需要根据你所处岗位的具体工作内容来定，这里只是提供一个大致的方向，需根据实际内容再进行调整。
若是你管理层，则还需把你所做的管理工作也要说明白。
比如说整个部门人均创造了多少绩效收益；举办了XX次部门活动以促进部门内的关系；每X天部门成员沟通（一对一）/部门会议，沟通业务进展，及时处理员工遇到的困难；有无额外的激励措施……
举个例子：
这个部分的内容常常被人忽略，但这其实老板能从这感受到你的管理能力。
能带领部门向前冲，创造良好业绩的同时；更要懂得管理，让整个团队良性运转起来。
说完工作成果汇报后，你的学习收获（业务相关）也可以点到即止地简单提一下，让老板知道员工忙于工作之外，还有不断精进技能，不断提升自己。
部门内部的学习也别忘了写上哦，毕竟未来申请相关经费还得看你所做的培训活动和招聘情况等内容。
这部分的内容总会让人视为烫手山芋，避而不谈，还怕老板觉得自己能力不行，怕丢了饭碗。
但人无完人，出错很正常。重要的是，通过事后分析找到背后原因，以及下一步改进措施。
如果你没有思路，不妨试试三点式分析。
项目完成过程中所遇到的困难和挑战是什么，你是如何应对的，有何经验总结。
主要体现是差异性和创新意识，比如说：与去年相比，今年所做的重大改进；与竞争对手相比，今年所做的独具创新的事情等。
在和自己工作有关联的基础上，适当探索一些新的趋势或机会点，并附上见解，则会让领导觉得你很有想法。
比如说A销售根据三点式分析，对某个项目进行了回顾。
分两个部分来看：
1.没做好的部分，分析失误原因；
2.做得好的部分，则看如何取得更优成绩。
在这里需要实事求是，把主观原因和客观事实区分开，找到是外部因素的影响还是自身的问题。
再根据具体的状况内容，再进行原因分析。但绝不能停于表面哦，只有找准了原因，之后的分析才有价值。
面对以上原因，你有做出怎么样的行动方案，以最大程度降低损失，或使情况有所好转。若再有同类型的事情发生，应如何应对，有没有更好的办法。
再来个例子看看：
这里则是站在一个更高维度来看待。在危机出现之前，及时想到应对措施。
比如说，前面失误的原因是，对某地区的市场分析不够到位。而这个原因背后的反映的是，部门对市场分析和管理，缺乏系统地梳理和培训。
所以，这时我们不应该闭门造车，而是在自己反思总结的同时，多向优秀同事学习，共同完善部门的市场管理系统。
来年规划同样也是年终总结很重要的一部分， 要是今年的工作实在没有特别出彩的地方，也想不到更好的内容的话，那就多写一些来年计划。
根据今年的情况和对市场的预测，明年会有怎么样的计划和目标。计划的内容远比形式来得重要，所以制定的计划一定要具体化，可落地。想想年年立年年倒的flag，你的脸疼吗？
同时，这里也是你向老板申请资源的绝佳机会，在计划中把需申请的资源同样要写清楚。若老板认可你明年的计划，自然也愿意拨给你相应资源。
若是计划有了简单而又具体的实施方案，则会增强计划的可信度。你也会在撰写具体行动内容时，评估各项计划的难易程度，从专业度上帮助老板进一步判断。
这里记得要加上具体时间节点制约哦，没有时间限制的方案是很难实施的。
计划有了，具体方案也有了，接下来就需要告知老板如何验证结果了。
KPI的内容和项目结果都是最后考核的内容，需要等待时间较长。
我们不妨可以适当设置一些期中指标，让老板知道项目是否顺利进展，有无需要提供帮助的地方；
也便于自己接下来对项目的把控，若指标偏离太多应如何调整。
比如说，这样的计划：
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