最近关于管理咨询的探讨很多，本土咨询公司在咨询中的缺陷也逐渐暴露出来。作为一个有多年咨询工作经验咨询行业者，深感到一些缺陷带来的痛苦，咨询的价值、中国企业的需求、中小咨询公司的出路，并不像很多人想象的那么简单。
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就以下三个问题谈谈自己的浅见，抛砖引玉。
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一、咨询方案为什么被客户束之高阁
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总体观点：难道客户想花大把的钞票买来一堆废纸？！
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最近两天在看《执行力》这本书，一下子有一种忽然开朗的感觉，执行的能力并不仅仅是战术，而是贯穿于战略和战术之间的一条主脉。企业所有针对市场的活动，最终都需要通过自己执行力来加以检验。
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谈到企业咨询的问题，个人感觉无论是咨询公司还是急需咨询的企业对企业执行能力的把握存在很大误解。咨询公司通过一段时间的考察，对提交的方案往往充满信心，以为已经找到企业关键问题的所在，通过他们提供的药方就能很快解决问题。这里打个比方，咨询公司提供的药方是治标不治本的西药，咨询公司看到的、得到的基本上都是外在的硬件，对于企业内部隐形的软体却是不易在短期内得到充分认识，咨询公司通过流程化的作业开出一份颇为精美的解决方案，事实上却于事无济，忽视方案实施最关键的执行能力，对企业改造所造成的伤害是根本性的。
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方案没有得到实施，以下几个方面都是可能的原因：
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1、方案本身的问题。
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在设计方案的过程中太多理想化的东西。
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2、方案的沟通问题。
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高估客户的接受能力，自己以为很多东西很简单，就认为客户也这么认为，导致客户对方案的理解不透。
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3、方案设计时缺乏实施导向
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没有考虑客户的资源和能力。
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4、缺乏相应的培训
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一般方案设定的未来状态都与现在有较大的差距，方案的实施和执行需要提升客户中层管理人员的能力，而这一点主要是需要通过培训的方式实现的。
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5、缺乏变革管理意识和变革管理能力
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（1） 对变革的力场缺乏分析，没有给客户提出中肯的建议。
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（2） 变革管理能力弱，缺乏变革管理计划。
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（3） 导入的时候缺乏技巧，全线转换，导致混乱。
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咨询有没有价值，很大程度上取决于咨询顾问，而不是客户。
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二、中小企业的需求到底是什么？中国的管理咨询公司到底有没有用？
|boraid|20
国内中小咨询公司所面临的问题是：缺乏行业专家、没有数据库，这样易导致的问题是：你对用户没有说服力没有影响力，用户不买你的帐（这种抵制易发生在中层管理和技术干部层面上，因为他们是具体的执行者），这样就很难保证方案的贯彻执行。再加上缺乏指导企业方案执行的运作经验，对执行的过程与结果做不到清晰的把握，方案的实施往往流产。
|boraid|20
没有行业专家，没有数据库，是不是就不能做咨询？！
|boraid|20
习惯了大咨询公司所谓“强大行业/职能数据库”的眩目，仿佛没有行业专家，没有数据库，就不能说自己是管理咨询公司。
|boraid|20
中国的很多企业在寻求管理咨询的时候，其目的是多样化的：
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（1） 有的是想通过咨询公司了解世界最先进的业务模式和管理理念
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（2） 有的是为了集中在一段时间内系统地解决某一个问题
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（3） 有的是虽然有能力自己解决某一个问题，却没有足够的人手
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（4） 有些企业虽然自己知道解决某一个问题的方法，却为了平衡各方面关系而让一个中立的第三方出面提出。
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不是所有的咨询项目都需要咨询公司具有这样那样的“后台”的，但是有了这些“后台”，对于某些项目的成败至关重要。
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三、中小咨询公司的出路何在？
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咨询公司的“通吃”现象是由生存压力及客户需求所决定的。很多咨询公司是“通吃”的，也因为这一点而广受诟病。
|boraid|20
“通吃”有两个层面的含义，一是每个咨询项目基本都包含了所有职能模块的内容；二是今天做这个模块，明天做那个模块。
|boraid|20
我个人认为出现这样的情况是很自然的，一方面是咨询公司生存的压力所致，另一方面也是很多客户的需求所致。也许有很多人会说，咨询公司怎么自己都没有战略眼光，当然一开始就要对未来的发展有战略性的安排，要有取舍嘛！事情有那么简单吗？生存的压力导致咨询公司在一开始几乎没有选择的余地。
|boraid|20
人会说，专业化，专业化能够有效地解决中小咨询公司发展的问题。专业化真的能解决这样的问题吗？张后启曾说过，中国企业的问题是系统性的。对于中小企业而言，你告诉它我只能解决你的人力资源管理中的薪酬管理部分的职位评价问题，它会理你？！
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系统地解决问题只是中国企业需求的一个特点。
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某著名人力资源管理咨询公司曾为南京的一家公司进行薪酬咨询，“翻出一大堆的数据……”两个星期内项目结束。大家觉得，设计合理的薪酬结构和薪酬水平参考真的解决了客户的问题吗？
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有咨询公司老板说“我最想知道的是像麦肯锡这样的公司是如何突破我们现在面临的发展瓶颈的”，中国管理咨询公司面临的问题，概莫过此。
|boraid|20
国内现在情况是企业管理的很多方面都刚刚起步，大家都在乱中取胜，中小咨询公司有理论缺乏实战经验，而有经营经验的人忙着赚钱做企业，根本无暇顾及对经营理论的研究。这种脱节易造成双方在合作时无法做到默契配合。一般来说，发动变革请来外脑的一般都是公司的最高层，因为他们对市场的敏感促使他们早做应变。决定是高层领导做的，方案的执行是靠企业中下层管理者来完成的，如果他们对市场敏感程度不够，或者是对方案缺乏深刻的理解和解决问题的方法，执行的结果往往也会无疾而终。
|boraid|20
中国企业需要管理咨询，需要能熟悉企业运作流程的行业高手，也需要自身能培养出具有很强执行力的管理团队，企业慢慢在成长，市场慢慢在成熟，国内中小咨询公司的春天也就会到来。
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