所有项目都可能遇上的问题是：
一、成本超出预算；
二、时间超出期限；
三、项目的规模或设计内容被牺牲。
很多公司都只顾着省钱，而项目真正目的是在于赚钱。
计划评核图（PERT） 甘特图（GANTT CHART）
甘特图跟计划评核图有别，他会牵涉一些决定，即决定每条路经在什么时候开工。
关键线路（CRITICAL PATH）：最长的一串依存步骤（dependent steps）， 以时间计算。
专注所有事情就等于完全没有专注。
关键路线决定了整个项目的完工期，关键路线上的任何延误都会延误整个项目。
衡量项目进展的方法：
第一项原则、应该引导系统各部分做对系统整体有效益的事。
第二项原则、衡量方法应该引导管理人员留意值得留意的地方。
墨菲定律（Murphy’s Lar）：一切可能发生的麻烦都必然会发生。
制约法（Theory Of Constraints） TOC.
TOC.是由三个不同却相关的突破住组合而成的。
第一个突破，TOC.其实是一套崭新的管理哲学；
第二个突破，是TOC.提倡的研究方法，一套从传统基本科学演进过来的方法，适应的系统不仅包括原子和电子，还包括人。
第三个突破，是TOC.一系列扎实的应用专题。
为了有效管理，管理人员必须控制成本，并同时必须保障有效产出。（这两者是相互冲突的）
任何局部的改善必然会自动演化成全企业的改善，换言之，为达到整体的改善，我们必须发动很多局部改善。（成本世界 cost world） 环的重量
绝大多数局部改善对整体都是没有帮助。(有效产出世界throughput world） 环的强度
成本世界和有效产出世界没有妥协的余地。
找出系统的制约因素（constraint）、加强它。
制约因素
第一类、实物的（bottle neck瓶颈 resource资源 capacity产能） 改善它
第二类、政策性的 取消它
改善瓶颈的方法其一是增加产能（加人手等与成本控制冲突）其二是挖尽现有产能、尽量利用。
一、找出制约因素；
二、挖尽制约因素的潜能；
三、其它一切迁就；
四、将制约因素松绑；
五、回到步骤一
集中焦点的程序和持续改善的程序是同一个东西
所有局部环节都有好的表现是达到好的成本表现的唯一方法（企业遇到问题的核心所在），这个假设是错误的。
把安全时间浪费掉：
第一、 学生症候群-----不用急，到最后一刻才动工；
第二、 是多任务；
第三、 各步骤间的依存关系，令延误累积，亦令提早完工所赚得的时间付诸流水。
一个步骤的延误会全部转嫁给下一个步骤，而提前完工赚得的时间通常回浪费掉。
聚焦五步骤找出------挖尽------迁就------松绑------回头。
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