由于个性、价值观和早期生活经验的不同，管理者会发展出不同的管理风格和行为。标竿学院常驻资深顾问邢宪生指出，身为领导者做得如何，“看看带的人做得如何”，答案就揭晓了。
管理者最重要的职务，包括设定工作目标和方向，但经常可以听到管理者说，“不要想这么多，做就对了”，而为了保险起见，同时要求部属做很多的专案，但在专案还没有贯彻之前，很快地又改变了方向，或是提供一个模糊的大方向，很少清楚界定双方同意的绩效目标，并且还逃避做重大决定。
邢宪生表示，不给清楚方向的主管，通常自己也搞不清楚方向，或是自己心理有想法，但不说出来，而是要部属去迎合他的想法，这样的主管不愿意承担风险，因此部属的表现，就是搞不清楚状况。
有些管理者则在赋能授权方面有待加强，像是不信任或不尊重部属的专业能力，或是不满意部属的技能和表现，经常直接就自己跳下去，把工作完成。而这种类型的管理者，通常会管理很多的细节，以确保成功，或是要求部属做琐碎的支援性工作，而非一个完整的案子。
邢宪生指出，这样的管理者通常是某种技术出身，本身因为技能好而被拔擢，但在升任管理职后，依然惯性地去做以前熟悉的工作，觉得底下的人都没有自己强，到后来就是自己累得半死，但部属却没有机会成长。
有的管理者，在沟通管理上出了问题。像是忙着和高阶主管开会，却未定期召开自己部门会议;或未征询部属意见，就做出重要决定;或是用负面纠正的方式，强调什么事做错了，那个部分又必须改正，甚或越级下达指令，没有顾虑中间主管的感受。
邢宪生表示，沟通必须适时，而且要注意有没有越级。很多管理者的沟通，只讲了前半段，后面就说“你自己回去想一想”，但如果部属能够想到，通常也不会做错了。对于资浅的部属，直接讲清楚让他知道方向，是必须的。但对于资深且资优的部属，点出问题大家一起讨论，或许更能清楚厘清问题，和知道彼此的想法。
作者：潘俊琳
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