管 理 智 慧
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导读
文/刘澜
刘澜：在你的第一本书《基业长青》里，已经发现了作为造钟者而非报时者的领导者，在建造高瞻远瞩的公司上起了重要作用。但是，当你和你的团队开始为《从优秀到卓越》一书做研究时，你告诉他们不要太看重CEO的作用。
我想问两个问题：第一，为什么在《基业长青》之后，你仍然认为领导力不重要？第二，《从优秀到卓越》是怎样改变了你的想法？
柯林斯：非常好的开场问题。在开始为《从优秀到卓越》一书做研究时，我说我们不要专注在领导者上，因为这可能使我们太看重个体领导者的作用，而忽视了其他起作用的因素。在研究公司、管理和绩效时，很容易、也很常见的就是把一切都归于领导者。我想确保不掉入那个陷阱，尽可能清楚和全面地看到数据的所有方面。
我说不要专注在领导者的第二个原因，是在那个时候，我对领导者的角色非常、非常地怀疑，因为有些公司有杰出的领导者，却没有能够走向卓越。我们比较了许多对照公司，也有杰出的领导者。因此没有证据表明，使得高瞻远瞩的公司脱颖而出的关键之一，是它们有伟大的领导者。
尽管如此，后来发生的令人愉悦的事情是：研究团队回来跟我说，你实在不能把领导者的因素从那些“从优秀到卓越”的公司中抹掉，分析表明，他们是数据的一部分、证据的一部分。我问：“那些对照公司也有领导者，区别在哪里？”这个问题引出了第五级领导者的发现。如你所知，我们发现，真正的问题不是有没有领导者，而是有第五级领导者还是第四级领导者。
第五级领导者的发现，对我来说有如醍醐灌顶。这不是我期待的发现，甚至不是我觉得舒服的发现。但是这个发现明白无误。我不觉得舒服的原因，是我看镜子的时候，没有在里面看见一个第五级领导者。我不确定我能否成为一个第五级领导者。发现了你不确定你能否成为的东西，让人有点难以接受，但是证据在那里，你只能跟随证据。
刘澜：因此，尽管《基业长青》一书谈到了领导者的作用，但它在里面并不突出，也就是说，在你为《基业长青》做研究时，领导力的因素并没有打动你。
柯林斯：没有。原因也很简单，因为我们看的是很长的时间段，按照美国标准是很长了，上百年甚至更久。在上百年之中，公司有很多领导者。你很难把通用电气，或者强生，甚至沃尔玛的持久成功归功于一个领导者，因为它们已经经历了多代领导者。因此更多在于它们培养领导者的流程。
所以如果有人问我为什么通用电气能够建立百年成功基业，我不会指向任何个别的领导者。我会指向第一任CEO查尔斯·科芬，他是造钟人。我会说是因为他发明了系统管理培训的想法，造就了一代代杰出的领导者。相对于一个杰出的领导者，这更加珍稀。
刘澜：你说过“执着的谦卑”是成功的商业领导者最重要的品质。这也是你称之为“第五级领导者”的品质。但有人不同意，他们问：“比尔·盖茨或者史蒂夫·乔布斯呢？他们谦卑吗？”
柯林斯：首先我想要说，在财富500强公司的历史上，我们只发现了11家公司根本改变了它们的地位，从平庸变为卓越。如果要找真正伟大的CEO，那么应该是把普通的公司打造为伟大的公司的那一个。如果你接手的就是一个伟大的公司，或者你带领的是你创业的公司，你并没有把在一个层次上的公司提升为另一个层次。而对我来说，那才是非常高级别的领导力。
从统计上来讲，把一个普通的公司转变为一个伟大的公司，更加困难，比取得像盖茨或者乔布斯那样的创业成功要少见得多。那样更难。我所说的“执着的谦卑”，是基于对那些实现了那样的转变的企业的领导者的经验性观察。在财富500强公司的历史上，没有其它转变的案例。因此你不能说，有一些实现了从平庸到卓越的转变的公司，其领导者没有“执着的谦卑”。没有这样的公司，至少在财富500强公司的历史上没有。
创业的例子会有一些不同。创业者可能有更夸张或者更独特的个性。但是如果我们想想“执着的谦卑”到底意味着什么，仍然会得出同样的答案。“执着的谦卑”是指你具有雄心壮志，但是你的雄心壮志不只是关于你自己个人的成功。
回顾微软的整个历史，毫无疑问，无论是盖茨还是鲍尔默是对软件事业和微软的事业具有雄心壮志，而不仅仅是关于他们自己。真正的关键在于执着。谁如果来跟我说盖茨不执着，我肯定要跟他好好理论一番。
史蒂夫·乔布斯是个特例。在我看来，他不是公司缔造者。那是错误的视角。我甚至不认为他是个领导者。我把乔布斯看作产业界的贝多芬。他是个创造者，是个我非常景仰的创造者。
刘澜：创造者和领导者有何不同？
柯林斯：贝多芬从没有领导过什么，他写了9部美丽的交响曲。乔布斯把苹果公司作为他的交响乐队，用来创造伟大的事物。例如，Macintosh电脑是第三交响曲，iPod是第七交响曲。我们还没看到第九交响曲。他把组织作为创造的工具，但不是为了打造伟大的公司。没有证据表明乔布斯在打造伟大的公司。
刘澜：这种说法很有意思。
柯林斯：如果乔布斯消失了而苹果公司作为伟大的公司继续存在，那就是证据了，那时你才可以说他打造了伟大的公司。但是我们还不知道。那些伟大公司的缔造者，最终的遗产是公司。乔布斯最终的遗产，在我个人看来，会是那些令人惊叹的个体创造。
因此，首先我想表明，我非常景仰盖茨和乔布斯。他们是跟我们不同的动物。我像景仰贝多芬一样景仰乔布斯。但是我不把贝多芬看作领导者，我把他看作创造者。
刘澜：你刚谈到第五级领导者和第四级领导者。在你看来，领导和管理的区别是什么？
柯林斯：我生命中的英雄之一，在某种程度上我也看作导师的彼得·德鲁克实在是第一个观察到管理对于社会运作的重要性的人。
在谈论领导和管理的区别时，我先要说清楚：我们倾向于认为领导是好的，而管理不是那么好的，这实际上是不对的。两者都需要。要成为卓有成效的领导者，你必须也是卓有成效的管理者。我相信德鲁克是对的，为了让社会运转，我们需要管理良好的机构分布在社会的各个部分，社会部门、商业部门、政府部门、军事部门、非营利部门……管理是各种组织运转的MS-DOS操作系统。
因此，首先，就如同德鲁克最早表述的那样，管理实践在今天的重要性，在某种意义上就如同操作系统对于电脑的重要性。如果没有管理，就像试图操作一台没有操作系统的电脑。对于社会来说，隐藏的操作系统就是管理。
然后，你需要一个用户界面，使得操作系统真正大放光彩、扩展能力，这就是需要领导者的时候。领导者能够思考组织的新的应用，能够把组织引向从来没有去过的方向。
领导更多是关于方向，管理更多是关于效力和实现那个方向。最终你两者都需要。
刘澜：你谈到第五级领导者和第四级领导者。没有第三级、第二级和第一级领导者，对吧？
柯林斯：那是个金字塔，最好的第五级领导者也要有第四、三、二和一级的长处。第一级、第二级不是领导。直到第四级才有领导职位。
但是要成为成就卓然的第四级或者成就卓越的第五级，你需要有第一级的长处，也就是个人能力；需要有第二级的长处，也就是协作能力；需要有第三级的长处，也就是卓有成效的领导力；需要有第四级的长处，也就是领导者的方向性的、愿景性的方面；最终，有第五级的长处，也就是对超越自我的事物的执着的雄心壮志。
刘澜：中文版的《从优秀到卓越》把“第五级领导者”翻译成了“第五级经理人”。
柯林斯：真的吗？
刘澜：很可能你不同意。
柯林斯：也许这不仅仅是咬文嚼字。我不完全同意，因为我认为第三级是关于管理者，而第五级可以说是整个层级的组合。
现在，第五级对我来说几乎超越了领导或者管理的层面，实际上是一种方式，你可以在几乎任何事情、任何领域中采取。
我这样想：你在婚姻中是第五级吗？这意味着你对强大的婚姻有雄心壮志，你愿意做出执着的个人牺牲，因此你可以在婚姻上是第五级的，或者相反。你也可以在工作上是第五级的。你也可以在推动一个事业、推动你的内心、推动你的思想上是第五级的。
最终的真正的问题是：你只是为你自己有雄心壮志，还是对比你更大的、或者跟你不同的某事有雄心壮志？你愿意承受为了做好它而必要的痛苦和牺牲吗？
这适用于教室中的老师。第五级老师对孩子们的成功有雄心壮志，愿意为孩子们的成功付出一切。行政机构或者政府里可以有第五级的人。他们的所作所为不是为了自我，不是为了个人成功。他们愿意承受大量的痛苦。对我来说，那是第五级最终的含义。
在这个意义上，我更倾向于把它看作一个人性的问题，而不仅仅是一个商业的问题，也不仅仅是一个领导力的问题。
刘澜：你在一个采访中说过：第五级领导者真正的技能是问正确的问题。问问题在你刚才讲的第五级方式中占有什么位置？
柯林斯：首先，思考一下真正的好问题的力量，以及蕴涵其中的一种内在的谦卑。
在斯坦福大学，有一位叫约翰·加德纳的导师对我有实实在在的影响，他写过一本书《自我更新》。他是约翰逊政府时期的卫生、教育和社会福利部长。他创立了共同事业。如果存在第五级的人，你会说约翰·加德纳就是。
他总是对追求大善和激励青年充满兴趣。他是个第五级的人，而不仅仅是第五级的某种人。他说过一句对我有巨大的影响的话：“生活的任务不是有趣（be interesting），而是有兴趣（be interested）。”他就是这样一个人。
刘澜：请你解释一下。不是有趣，而是？
柯林斯：有趣的人、有趣的孩子、有趣的个性，每个人都喜欢，那是有趣。而有兴趣意味着好奇。有兴趣意味着在晚宴谈话时，你对其他人说什么充满兴趣；在你的领域，你对尽可能地学习充满兴趣。
如果你在领导，你说“我对为什么发生这个充满兴趣”，把真正的好奇心和问题带到财务报表比率前。我喜欢挑战领导者的一件事情是：你对财务报表比率的问题是什么？你能把问题翻倍吗？因为你在问许多问题的时候，也获得许多真知灼见。我们注意到第五级领导者问许多问题。他们是非常苏格拉底式的。
在其他领域——比如，什么是艺术创造的源泉？你提出某种形式的问题，即使不是那种通常意义上的以问号结尾的问题。那是一次探索。它的起点是了解你还没有了解，或者知道你还不知道。在一开始，那就是一个谦卑声明。假设你已经知道，往往是错误的、傲慢的。
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