文/沈杭辉
2014年中国汽车产销分别为2372万辆和2349万辆，同比增长7.3%和6.9%，连续六年排名全球第一。2013年，汽车产销2211.68万辆和2198.41万辆。多么漂亮的数字啊，但是数据敏感的你一定会发现，这两年主机厂一共向经销商压库36万辆。按全国2万家4S店计算，每家店2014年总销量约为1200辆，36万辆等于每家经销商压库18辆；假设2012年底每个经销商的库存系数为1.5，那么2014年底库存系数为1.7。（以上数据来自百度）
还有2014年的旧闻：宝马经销商巨亏，向宝马中国抗议，索要赔偿，一汽丰田经销商巨亏；很多品牌很多地区4S店关门，老板跑路，甚至4S店集团倒闭，有4S店客户提车后，要压合格证50天，还有著名的向主机厂开炮的一位老总......以及2015年的小道消息：某大型主机厂某一款顶梁柱的神车都开始亏损，某大型主机厂居然在3月进行生产线调整进行放假，听说最长的放假40天……
2015年，车市会怎么样？虽然我脱离一线很多年，但是作为一个从一线走出来的人，设身处地的想一想会出一身冷汗，那么假如我是店总我会怎么做呢？我在这里抛砖引玉，献丑了，如有不妥欢迎指正。
什么是家底，就是有多少钱，真正可以用作4S店运营的资金有多少（含在库车），好看米下锅，如果资金可以抗住3倍的库存系数，恭喜您，下面的内容不用看了。
家底的构成也很重要，有多少是自有资金，有多少银行贷款，有多少银行承兑汇票，有多少三方承兑，以及银行给予的敞口是多大；对于家底的构成了解清楚以后，看根据现有资源能不能调整家底的结构，比如尽量申请使用三方承兑，没有三方承兑也要申请使用承兑汇票，要把现金掌握在自己手中；如果是转为三方承兑，切忌用足三方承兑额度，因为三方承兑是有免息期的，要做好免息期结束车辆积压的准备，要留够一定的资金用来回购三方承兑免息期结束未能销售的库存。
本地的核心对手是谁？他们的资金情况怎么样？对手当然不会告诉你，那么从哪些地方可以看呢？第一库存数量怎么样？第二是否还在正常批车；第三是否能够及时给予提车客户新车合格证；第四员工工资是否能及时发放……
在了解自身家底和对手家底的基础上，研究资金使用方案，一定要量力而行，绝对不能被库存压死……
今年我可以不做销售规划，不做市场规划，但是我绝对不能不做资金使用规划，核心目的是要保证4S店能够运转，哪怕是半饥饿状态的病态运转，那也要转，不能停下来，停下来就完蛋了，我们是流通性行业，一定要符合流通性行业的运作核心规律：提高周转率。
为什么关注人员管理，而不是销售管理和市场管理，更不是客户满意度管理，因为人是一切的根源，没有人什么都没有。
什么是关键人员，作为老总我心中有数，在市场疲软的情况下重点要稳住关键人员，因为担子不能我老总一个人扛，要他们和我一起分担，一起度过冬天，在冬天非关键人员流失了也不怕，因为有关键人员在，春天到了我可以很快重新建立起一支完整的能打胜仗队伍。
那怎么样留住关键人员呢？首先作为老总我不会怀疑关键人员的忠心问题和能力问题，车不好卖说实话与他们无关；要保证他们有相对稳定收入，让他们没有后顾之忧，又要保持他们的狼性，这样才能在寒冬杀出一条血路。
创业是2015很热的一个词，怎么样创业呢？在寒冬我的其他投入必定会减少，人员必定会出现剩余，多余的人怎么办？鼓励他们创业吧，4S店作为母公司提供相应的后台支撑，比如张三去承包一个县，张三是我培养出来的，我对他知根知底，对他有信心，我相信他会比那些骑墙的二级做的好，我支持他，让他县里开直营店，我提供车辆，张三负责经营成本和独享经营利润；与其让张三跳槽到其他品牌，为什么不能给他一个创业的机会？
有人会问，为什么不去经营好4S店的自己的品牌，让客户做到4S店品牌的粘性，这样我就会在冬天比较好过了，其实我也想做，我也一直在做，可是那时慢工细活，现在已经是三九严寒，来不及了。
做个小结吧，如果我是店总我会首先抓资金和核心人员，当然每个老总都有自己的法宝，一定能有惊无险的渡过这个寒冬。我在这里，抛砖引玉，欢迎您不吝赐教和我联系。
有人会说，你这是保命的方法，我们公司资金雄厚，在寒冬的时候正是我们扩张的好时机，这真的是个好题目，下次再来做个剖析，题目就定位2015，假如我是汽车集团总经理。
