现在路上，开始写关于团队合作的系列文章。整个系列，希望以尽量清晰的逻辑将事情讲清楚，能对团队内外的各位有用。
管、理、合、伙
我对“工作团队”的理解是：一群人因某个特定的目标或愿景聚在一起，团队合作说白了就是高效地达成 (或是接近) 这个愿景。
团队合作中大致可见几种形式:
管：一个强有力的老板规划好一切，控制着团队往前迈进靠近目标。这种情况下，老板享受着掌控的快感，也常会为了失控或风险而殚精竭虑。手工业时代和小规模生产时代，比如说中国传统的师父带徒弟干活的模式。
理：看明白了团队的存在最终是为了搞定事，就有人开始琢磨如何高效。目标分解和分工协作开始出现，老板不用自己一个人操心了，出现了老板之外的非执行人员。在工业化时代这种方式开始普及，大规模生产可以因此而可行，比如说汽车流水线，这个时代时间意味着一切，榨干时间是第一要务。
合：在分工协作的基础上，也因为脑力劳动的普及，有人开始注意到“人”的因素，以互联网公司为代表的企业开始出现“扁平化”，想尽办法消灭合作中的障碍，想办法提供高福利来取悦员工。Google证明了在某些特定条件下对一个大规模的特定人群，这种方式也能work，但这个规模上也仅限于 Google这朵奇葩。
伙：匠人时代来临。一个有能力的人可能并不需要依附在大组织大平台如“名企”才能发挥价值，但因为“事”自身的规模和难度的原因，团队合作仍存在。这个时候的团队进化到了伙伴的地步，自由人的自由联合，极大调动每个人的自己的主观能动性，合则聚不合则散，事要搞定，人还要“爽”。这种组织仅限于理论推导，罗胖子老说他们是，但我没见过先不下判断。
需要注意的是，这四种模式并非有严格的好坏之分(此处非套话，从搞定“事”的角度的确如此)，也没有严格的界限，各位各取所需。
更需要注意的是我接下来的介绍，背景都基于自己所处团队的进展情况 (低于邓巴数规模的团队)，更大规模的团队如何协作我自己还拿不准。
我是一个比较懒的人，因而“懒得管”；情商的某些面不够高，比如说说话“直接”(这真的不是优点，只是情商不够)，又因此“不会管”；个性虽有些急躁但本质温和对控制人没有兴趣，因此也“不想管”。其实大多数人都是如此，没事谁愿意为了一大帮子人殚精竭虑？
“人”与“事”
先介绍一个基础框架，理一理人与“事”。
之前在 为什么进入职场一两年后成长会变慢？以及扁平化管理不是消灭职级有零星提及，这次晒出完整框架：左边的金字塔表达的是人的认知的几个层次，右边的金字塔表达的是在团队中“事”的几个层次。
不同的人在能力经验方面是有一定差异的，体现在团队中就是“职级”；团队所为之奋斗的“事”一般来讲是复杂的，在科学管理体系中层层分解而后有了达成的可能性。
这些都是在创业团队中客观存在的，每个人的能力经验有差距，对“事”的认知和把握能力也有差距，但就是这样一拨人要在一起通力合作搞定“事”。
先谈“事”，再谈“团队”
创业团队决不该在看到前途似乎一片光明时，便“兄弟们冲啊”“招聘部门要跟上啊”，这是搞死自己害死团队的最好办法。
创业团队，即使内心已经被举世无双的好 idea 刺激得血脉喷张，也要静一静理一理“事”，“事”做多大有意义？能做多大？实现路径是什么？路径分解下去后是否可执行？是否有可立即执行的最短路径？
基本上“事”理清楚了，“团队”的结构也就清楚了，两个金字塔的层级一一对应，很清楚。
团队的自然生长
“事”越做越大，涉及到的实现路径也在逐步延展。团队随着事的规模逐步扩张，团队中人的能力也随着成长。
一个人在方法层面琢磨得够多，时间一累积自己动动脑子就琢磨或者学习到方法论——关于方法的方法，用这玩意儿可以生成更多方法。这个人的水平就已经上升了。
团队有了方法论，就有了一堆方法可以用，增加点人手可以让目标达成更快，所以执行层就加了些人，团队的规模就扩大了，“事”也生长了。
任何一个层面的“事”琢磨得更明白，有了更多路径或者更高的认知，都意味着团队开始了进化。这种进化不一定意味着团队规模扩大，但团队一定在成长。
团队不可能“结构扁平”
扁平化似乎是一个特别流行特别高大上的词儿，但实际上“结构扁平”永远不会存在。原因在于人与人之间的能力差异一定存在，每个人对“事”的认知能力有差距，决定了“职级”一定会存在。这是客观事实，即使是 Google 这类“只找最优秀的人”的传奇公司，我们在合作中也遇到了层层审批，并不是无职级。
不过我们可以追求另一个维度的扁平，比如追求信息透明以达成“沟通扁平”(这个话题后面再讲)。
篇(一)讲团队合作的静态结构，篇(二)讲团队合作的动态过程。
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