人为什么要有两只眼睛？因为一只眼睛只能看到平面的图像，只有同时用双眼从不同的角度注视物体，让两眼的视觉图像同时传入大脑，再经过合成判别，才能使物体在人脑中产生空间的深度感和立体感。这个道理，同样可以应用在组织中。
在企业里，我们常要懂得用人。但如果“用人”指的只是“选贤与能、任才适所”，那就考虑得太简单了——人才如果不能形成团队，只是各自为政，再多的力量都可能被内耗掉。换言之，企业要的是“团队”而不只是“人才”。
更进一步说，如果团队只是单音齐唱，那又太过单调。要能透过不同音高产生和声，让全体感受到合唱的和谐与愉悦，这才是用对了团队。
组织是众人的集合。人之不同，各如其面，会有各种不同观点和声音才是自然的。有些领导过于专权，不能容纳不同的观点，就不免置组织于狭地。此所以孔子要提出“君子和而不同；小人同而不和”。
企业发展到一定规模时，为了避免单音、平面的风险，通常会考虑将传统的树状组织改变为矩阵组织。顾名思义，矩阵组织就是纵横交叉，至少从两个角度来落实管理。例如，在我们公司的组织中，有事业部、职能部的二维矩阵组织。在这样的体系下，许多单位的主管会有两个甚至三个上级主管。例如某产品生产单位的主管，既需要在制造专业技术方面接受厂长的领导，又需要在满足客户需求上接受事业部总经理的领导。而在事业部下属的业务组织中，同样有行业、产品、地区这样的三维矩阵组织，有时一个业务单位的主管必须兼顾来自这三个层面的需求，难免发出抱怨。殊不知，这样三维的沟通，提供了反映市场全貌的立体图像。运作得宜，才不易形成决策盲点。
在传统的树状组织下，虽然指挥系统单一有力，但所有事务都靠单线领导，有时难免出现方向偏差。特别是组织一大，领导有如身居九重的皇帝，信息搜集和指令发出都要经过许多层次，不但时间延误，而且可能造成信息弱化或更严重的失真。
树状组织的另一个弊病是容易造成部门的“共同体化”。由于各部门平日互不统属，“我的地盘我做主”惯了，缺乏横向的协调文化，每个人容易变成刺猬，小事也要争执，可能就会演变成派系纷争的严重后果。
在矩阵组织的结构下，主管较有机会听到不同的声音，并在大家习惯换位思考和虚心协调后，减少本位主义的弊病。具体而言：横向看，成员透过各事业部、产品处的观点，要最好、最快地传递价值给客户；纵向看，各职能部门（营销、客服、研发、管理、财务、人资等）则提供专业培训和制度、流程体系，以确保风险控管和发展速度的平衡，这样才能做到“成长而不乱”。
矩阵管理的缺点是要花时间管理内部冲突，最大的挑战也莫过于协调各方的意见。由于双方对事务的优先等级看法可能不同，在管理过程中往往需要比较多的协调，有时可能会耽误时间，并让事业单位有不能踩足油门的感觉。但总的来讲，牺牲一点速度来追求平衡，那这点组织成本就还是值得的。
不同专业的人很容易执著于自己的立场。才能越高、经验越丰富、性格越固执，冲突就会越激烈。因此，主管要不时自我提醒：务必要能让组织从不同的观点去看事情，就像人的双眼一样。王夫之在《读通鉴论·唐高祖》卷中写道：
“国家之事，如指臂之无分体也；夫人之才，如两目之互用，交相映而合为一见也。”
假如分工而不能合而为一作整体的思考，那就变成“取一体而分责之，无所合以相济，将司农不知司马之缓急，司马不知司农之有无，竞于廷而偾于边……是犹鼻不择味，口不择香，背拥重纩而不恤胸之寒，虽有长才，徒为太息……”
古人早有如此见地，今人历经多代积淀，岂能反不如古人？！
矩阵组织可说是现代大企业的常态。只不过有些公司落实得比较彻底，有些则徒具虚名，因为矩阵管理需要成员具有高度的协调性，因而和企业文化是否多元包容，人员是否成熟练达，都具有密切的关系。为此，我们是透过多种措施来强化、落实：
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善用体系和组织，才不会天天要救火。天真的主管总觉得自己很有能力、有冲劲，偏偏老被那些不如自己的人掣肘。真正成熟的领导人则懂得善用矩阵组织去刻意营造“正、反”的立场和最终“合”的力量。如果光是我“正”，不容任何“反”的作用力存在，就是太偏私了。
管理大师德鲁克曾提醒主管：“没有反对意见，就暂不决策”。陶侃“闻过则喜”、大禹“闻过则拜”，不仅是修养好，而且是已经明白了“组织不能形成一言堂”的道理。
韩非子说：“下君尽己之能，中君尽人之力，上君尽人之智。”不能用“反”，就还只是“尽人之力”；只有懂得从组织上善用“正、反”去创造“合”，才能算得上“尽人之智”。
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