任何单一的举措都很难奏效，人才管理需要“四力”融合。
吸引人才的桃子
人才管理的核心问题，是首先要选到合适的人才。因此，华为一直把人才甄选放在人才管理整体工作的优先位置。
华为主要以招聘应届毕业生为主，然后让他们从基层一步一步往上发展。这样做最大的好处就是“一张白纸好写字”——便于把华为的价值观装进人才们的脑子里。
当然，无论是有经验的人才，还是应届大学生，人才凭什么愿意到你的企业任职呢？华为是通过以下三点吸引人才：
第一、通过企业发展愿景和品牌影响力，让人才对未来有丰富的想象空间；
第二、给人才以有竞争力的收入（工资、奖金、TUP和虚拟股权收益）；
第三、给人才提供良好而又多样的学习与成长平台、职业发展机会。
捆绑人才的绳子
华为并没有直接讲用“绳子”来捆绑人才。正如任正非在《华为的红旗到底能打多久》中说道：“公司与员工在选择权利上是对等的，员工对公司的贡献是自愿的。自由雇佣制度促使每个员工都成为自强、自立、自尊的强者，从而保证公司具有持久的竞争力……
由于双方的权利是对等的，也就更有利于矛盾的协调……
企业和员工的交换是对等的，企业做不到的地方员工要理解，否则你可以不选择企业，若选择了企业就要好好干，若不好好干，你随时都可以离开。”
但是，这并不意味着华为没有用“绳子”来“捆绑”优秀人才的思考和实践。深入分析后就会看到，华为的人才管理机制，对于优秀的人才有明显的“捆绑”作用。这种“捆绑”主要体现在三个方面：
一是企业文化：
这是最高明的人才捆绑策略，是精神（价值观）上的“捆绑”。
二是薪酬福利：
它给人才们的暗示是，在华为工作，如果你能满足公司的要求，你就有可能获得优于其他企业的金钱回报，这是物质利益的“捆绑”。众所周知的，任正非所说的“不能让雷锋吃亏”、“以奋斗者为本”，就是这个意思。
三是发展平台：
在华为，人才不仅拥有自主选择工作的权利，而且拥有轮岗学习和其他多种学习机会。而且，华为为优秀人才的升迁提供了三条清晰的通道（管理、技术和项目），这对那些希望获得职业成功的人才极具诱惑力。
抽打人才的鞭子
华为是一家极善于严酷地运用“鞭子”的企业。“抽打”人才的目的有两个，一是让人才不断学习进步，二是让人才为企业创造更好的业绩。
前者是让人才有工作意愿和工作能力，后者是让人才为企业（也是为人才自身）创造价值。
华为主要用二条“鞭子”：
第一条“鞭子”是重视对人才的培养——能力发展。
有统计表明，华为员工参加培训的时间约占员工工作时间的7%，远高于中国企业的平均水平（1%左右）。华为是在人才开发方面倾注了大量热情和资金的公司。
华为重视人才培养的逻辑说起来简单而明确：只有通过严格的培养，才能帮助人才建立足够的工作意愿和能力——只有人才有了足够的工作意愿和能力，才能为组织创造最大化的业绩——只有为组织创造了最大化的业绩，个人在组织中才能得到最大化的回报。
第二条“鞭子”是重视对人才的绩效管理——动力激发。
华为的绩效管理充分借鉴了IBM的管理体系。乍一看与大多数企业绩效管理的套路并无根本区别。但在华为，绩效是任何一位人才是否能够在公司“存活”的唯一依据，本文接下来提及的“末位淘汰制”的唯一尺度就是绩效考核结果。
淘汰劣才的筛子
与众多的民营企业不敢淘汰相比，华为是敢于不断淘汰劣才的公司。
任正非在华为推行末位淘汰制，基本上遵循了GE的前CEO杰克·韦尔奇推崇的“活力曲线”——2-7-1法则（虽然实际上是A、B、C、D）。
即：把20%的绩优员工定义为A类员工，把70%的业绩中等的员工定义为B类员工，把余下10%的业绩较差的员工定义为C类员工。“C类员工必须走人”。
华为的“筛子”遭受到了来自各个方面的人们的批评和质疑。但是，华为却一直坚持。如果没有包含退出机制在内的双向激励手段，华为就不会激发出人才的危机意识，也不可能把巨大的市场压力传递到每个员工的神经末梢。
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